宋志平：機(jī)制革命是推開國(guó)企改革的最后一扇門

　　這些年來(lái)，宋志平的身上有很多標(biāo)簽：首位同時(shí)擔(dān)任兩家央企的“雙料董事長(zhǎng)”；帶領(lǐng)中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)兩家央企雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)，他被譽(yù)為“中國(guó)的稻盛和夫”；帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施了大規(guī)模的混合所有制改革，被譽(yù)為“混合所有制改革教父”；出版10多部個(gè)人管理專著，為業(yè)界奉獻(xiàn)大量深邃的管理思想和可借鑒的管理案例，被譽(yù)為中國(guó)的“企業(yè)思想家”。

　　在11月17日舉行的2019彼得·德魯克中國(guó)管理論壇演講中，以中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)身份出席的宋志平分享了他關(guān)于企業(yè)管理的思考和趨勢(shì)觀察。

　　大家知道德魯克是管理中的大師，其實(shí)我們改革開放這些年，我們?cè)谄髽I(yè)的管理過程中，從不懂到懂到現(xiàn)在我們有這么多的500強(qiáng)，我們的管理水平應(yīng)該說(shuō)和40年前相比已經(jīng)是今非昔比、有極大的提高。在這個(gè)過程中，我們不能忘記德魯克先生他在管理里面給我們的幫助。

　　德魯克先生還告誡我們，中國(guó)的事情應(yīng)該由中國(guó)人自己把它做好。也就是說(shuō)，我們簡(jiǎn)單的去學(xué)習(xí)西方的管理理論很難解決我們自己的問題。所以，我們必須洋為中用、古為今用，按照這樣一個(gè)想法我們來(lái)學(xué)習(xí)德魯克的理論。我覺得這是德魯克的真知。

　　所以，我們學(xué)習(xí)德魯克的理論不應(yīng)該把它當(dāng)成是教條，而應(yīng)該是把它當(dāng)成我們管理的指南，應(yīng)該這樣去想這個(gè)問題。
       宋志平現(xiàn)場(chǎng)演講原文：

　　今天中國(guó)的企業(yè)，包括全球的企業(yè)都遇到了一個(gè)比較大的問題，那就是利益到底應(yīng)該怎么分配？這是一個(gè)很大的問題。由于這樣的一個(gè)問題，又帶來(lái)了一系列的問題。所以，我今天給大家講的題目是《機(jī)制革命——讓企業(yè)成為共享平臺(tái)》。我想講三段話：

       好的所有制取決于所有者的開明

　　企業(yè)應(yīng)該是共享的平臺(tái)。我想這也符合德魯克先生的精神。大家知道，美國(guó)1979年大企業(yè)圓桌會(huì)議制定了一個(gè)原則——企業(yè)所有者利益最大化，即所有者至上。

　　這個(gè)理論指導(dǎo)資本主義社會(huì)到今天，但最近美國(guó)大企業(yè)圓桌會(huì)議發(fā)現(xiàn)這個(gè)理論有問題。所以，他們提出來(lái)企業(yè)其實(shí)是應(yīng)該照顧到利益相關(guān)者，而不應(yīng)該只照顧到所有者。

　　恰恰是因?yàn)檫@樣的一個(gè)理論，使得企業(yè)在分配上，在過去這么多年一直把所有者至上放在第一位?，F(xiàn)在我們要重新來(lái)想這個(gè)問題，要重新修改規(guī)則。

　　在1950年前，那時(shí)貧富差距很大，1%的人占有20%的財(cái)富。但在60年代和80年代，中產(chǎn)階層的崛起，貧富差距在減少，1%的人只占15%左右的財(cái)富，也就是說(shuō)平均度在增加。但到90年代再到現(xiàn)在，我們又回到1%的人占有20%的財(cái)富。這其實(shí)說(shuō)明我們的規(guī)則出了問題。

　　我們的企業(yè)究竟是為了什么？我覺得應(yīng)該把所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工都考慮起來(lái)，員工不光有工資，應(yīng)該讓他們分一點(diǎn)公司的財(cái)富，這才合理。

　　所有者確確實(shí)實(shí)投了資本，但企業(yè)的財(cái)富不能都?xì)w現(xiàn)金資本所有。有人說(shuō)公司是所有者的，我說(shuō)公司是社會(huì)的。所有者和公司之間，所有者是個(gè)投資人。現(xiàn)代有限公司的核心是“有限”，它保護(hù)所有者只負(fù)有限的責(zé)任。同時(shí)，它也限制了所有者的權(quán)力。不是說(shuō)公司去維護(hù)所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。

　　過去講董事代表股東利益，其實(shí)董事應(yīng)該代表公司的利益。所有者不得操縱董事會(huì)，這應(yīng)該是我們現(xiàn)在要做的。因?yàn)楣臼怯歇?dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，所有者只能享受所有者應(yīng)有的權(quán)利，而不能超過這個(gè)權(quán)利，也不能控制董事會(huì)。

　　董事會(huì)要對(duì)公司負(fù)責(zé)，每位董事對(duì)自己負(fù)責(zé)，這是大邏輯?？上覀儾]有這么做，也沒有這么想。

　　我覺得現(xiàn)在應(yīng)該是改變規(guī)則的時(shí)候了。應(yīng)該讓所有者和經(jīng)營(yíng)者，和我們的管理者共享企業(yè)的財(cái)富。

　　我去年到華為，跟任正非進(jìn)行過一次暢談。大家問為什么華為崛起了？我覺得是兩點(diǎn)：

　　有任正非這樣一個(gè)企業(yè)家精神

　　有任正非的財(cái)散人聚的機(jī)制

　　他告訴我就是分享，所有者、經(jīng)營(yíng)者和管理者分三份，他說(shuō)所謂資本都在這些經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)的骨干的腦殼里。

　　去年我去到萬(wàn)華，是煙臺(tái)一個(gè)國(guó)有小企業(yè)，經(jīng)過幾十年發(fā)展成為中國(guó)的“巴斯夫”。去年640億元的收入，164億元的利潤(rùn)。國(guó)企是可以搞好的，但必須改革才能搞好，改革能成功，才能成為現(xiàn)代企業(yè)。

　　萬(wàn)華是怎么成功的呢？恰恰也是用了共享。國(guó)有股占20.6%，員工持股占有20%，剩下是散戶。同時(shí)，萬(wàn)華的科技分紅很厲害，只要誰(shuí)的技術(shù)創(chuàng)造了效益，拿出效益15%獎(jiǎng)勵(lì)你，一分五年。

　　恰恰是因?yàn)檫@種機(jī)制，萬(wàn)華成為國(guó)企改革的一面旗幟。恰恰因?yàn)榭萍挤旨t這樣一個(gè)機(jī)制，使得萬(wàn)華成為在全球化工領(lǐng)域里面一個(gè)高端的化工廠。

　　大家戴的眼鏡片是樹脂的，全世界只有3家能做，萬(wàn)華能做。這個(gè)眼鏡片的樹脂要30多萬(wàn)塊錢一噸，而普通樹脂只有1萬(wàn)多塊錢一噸，為什么萬(wàn)華做得出來(lái)呢？是因?yàn)檫@種共享機(jī)制。

　　說(shuō)到共享，其實(shí)我們并不陌生。清朝的晉商年終分紅的時(shí)候，東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計(jì)們一份這樣分配。所以有了晉商票號(hào)那樣好的一種經(jīng)濟(jì)體。我講這些的意思就是說(shuō)，一定要改變我們現(xiàn)有的分配規(guī)則。

　　十九屆四中全會(huì)有一段話這樣寫道：要著重保護(hù)勞動(dòng)所得，增加勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重，健全勞動(dòng)、資本、土地、知識(shí)、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素的市場(chǎng)評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬的機(jī)制。

　　這段話是講我們不能只說(shuō)資本和土地取得報(bào)酬，包括數(shù)據(jù)這些都成為今天共享的要素，十九屆四中全會(huì)也是第一次把分配機(jī)制放到了國(guó)企改革。

　　這確確實(shí)實(shí)是我們現(xiàn)在該思考的一個(gè)事情。不光國(guó)企、包括民企，國(guó)企要改革，民企也要改革，好的所有制并不一定有好的機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)也不是哪個(gè)企業(yè)都像華為，關(guān)鍵取決于所有者的開明。

　　推開國(guó)企改革最后一扇門

　　接下來(lái)介紹一下國(guó)企改革現(xiàn)在在做什么。盡管上禮拜我已經(jīng)正式退休了，但我是中國(guó)企業(yè)改革研究會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，這還是很沉重的一個(gè)擔(dān)子。

　　前幾天有媒體問我，說(shuō)我做了40年的改革，要離開崗位最大的遺憾是什么呢？

　　我說(shuō)最大的遺憾，就是沒有在國(guó)有企業(yè)建立起這種充滿活力、能夠共享的一個(gè)機(jī)制。我在離開央企的最后，寫了一篇萬(wàn)字長(zhǎng)文，叫《機(jī)制革命——推開國(guó)企改革的最后一扇門》。

　　這就是我第二個(gè)觀點(diǎn)，國(guó)企改革改了40年，大家說(shuō)改革怎么這么漫長(zhǎng)？我們過去說(shuō)到2020年基本解決改革的問題，最近大家看國(guó)務(wù)院改革領(lǐng)導(dǎo)小組開會(huì)，說(shuō)要在未來(lái)三年攻堅(jiān)來(lái)解決問題。

　　難在什么地方？國(guó)企今天的改革我可以說(shuō)解決了大部分問題，因?yàn)榘褔?guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)結(jié)合是世界難題，全世界都遇到了。西方的企業(yè)既搞過國(guó)有化，也搞過私有化，但搞不來(lái)，最后全部都私有化了。

　　但中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，我們不可能全面搞私有化，我們要探討把國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合。有沒有這樣一條道路，我們?cè)趯?shí)踐。

　　應(yīng)該說(shuō)40多年我們找到了這樣的一條道路，那就是混合所有制，混合所有制把國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)緊緊的結(jié)合在一起。如果不是混合所有制，中國(guó)的央企和中國(guó)的國(guó)企就沒有今天，中國(guó)央企70%的資產(chǎn)是在上市公司，如果沒有這場(chǎng)上市改造，今天中國(guó)的央企和國(guó)企還存在嗎？很多都不存在了。

　　中國(guó)央企和國(guó)企的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力源于改革。改革的邏輯是什么？

　　一是體制上。國(guó)資委管資本，從過去管人、管事改成管資本為主。

　　二是制度上?，F(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度2004年提出，四句話，十六個(gè)字“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。但這里最難的是政企分開。但現(xiàn)在我們能做到，所有國(guó)有企業(yè)都從過去的《企業(yè)法》改變成了《公司法》，也就是所有的國(guó)有企業(yè)都是《公司法》注冊(cè)，這也是很大的一個(gè)成就。

　　三是改機(jī)制。過去國(guó)有企業(yè)開始的時(shí)候是干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣，工資能升不能減，職務(wù)能挺拔晉升不能降。企業(yè)入門后就是鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進(jìn)不能出。

　　這就使得國(guó)有企業(yè)沒有效率，使得國(guó)有企業(yè)大規(guī)模倒閉。我們把三千萬(wàn)員工扔到改革的半路上，讓他們下崗，每每想起來(lái)，我心里就隱隱作痛。大家跟著我們做了那么多年，突然有一天告訴他，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中失敗了，對(duì)不起，給兩萬(wàn)塊錢，你回家吧。這都是我們發(fā)生過的事情。

　　那時(shí)候我們提出的叫“三項(xiàng)制度改革”，勞動(dòng)制度、分配制度和人事制度，解決的就是能上能下、能多能少、能進(jìn)能出，解決的就是效率問題。

　　但今天我們到了一個(gè)財(cái)富時(shí)代，今天的改革肯定不能再用過去的辦法。所以，今天我們的機(jī)制還要進(jìn)行新的突破。

　　去年在國(guó)有企業(yè)改革座談會(huì)上劉鶴同志說(shuō)，“傷其十指，不如斷其一指”?！皵嗥湟恢浮敝傅木褪且獧C(jī)制改革，要激活國(guó)有企業(yè)的微觀活力。最近國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組開會(huì)，也是最后落實(shí)在機(jī)制改革。

　　最后看這種邏輯，我們改體制改制度，到底是為了什么？如果我們改了體制，如果我們改了制度，如果我們的機(jī)制不改，如果我們企業(yè)里的這些微觀的活力沒有，這個(gè)體制改和制度改毫無(wú)疑義。

　　所以前面的改革是為最后機(jī)制改革鋪墊。但機(jī)制改革真的很難，難于上青天。難在很多管理層害怕企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，害怕企業(yè)的員工富裕了。

　　所以，我說(shuō)其實(shí)這些改革發(fā)不了大財(cái)，只能是打造更多的中產(chǎn)階層，減少兩極分化，這是一個(gè)進(jìn)步的意義。

　　同時(shí)，我們要提高企業(yè)的效率同時(shí)又要共享，用什么樣的辦法才能達(dá)到？就是機(jī)制革命。機(jī)制的東西改了以后，既能夠保證效率，又能夠共享。最后還保證了所有者利益。沒有機(jī)制都是廢銅爛鐵，最后每一年都要清理“僵尸企業(yè)”。為什么成為“僵尸”，為什么“僵尸”層出不窮？就是因?yàn)槲覀儧]有機(jī)制。

　　我們的三段式改革走到了最后，必須推開這扇門，在這個(gè)問題上不能再猶豫。我們必須放手一搏，與其落后，與其死掉，不如放手一搏去改革，獲得新生。

　　央企、國(guó)企今天的生存者都是因?yàn)楦母飫?chuàng)新有了今天，如果今天不繼續(xù)改革和創(chuàng)新，明天我們依然會(huì)死掉。

　　從“老三樣”到“新三樣”

　　面對(duì)機(jī)制革命，到底我們?cè)谧鍪裁?？我們?cè)趶睦先龢拥叫氯龢印?/p>

　　老三樣剛才給大家講了，就是“三項(xiàng)制度”，其實(shí)即使三項(xiàng)制度，我們今天并沒有做徹底，甚至有的企業(yè)還在回潮。在三項(xiàng)制度的問題上只能半市場(chǎng)化，但即使半市場(chǎng)化，也給國(guó)企帶來(lái)了強(qiáng)大活力，如果沒有半市場(chǎng)化，我們也沒有今天。

　　但今天到了財(cái)富時(shí)代，我們給予員工的不應(yīng)再是那點(diǎn)工資和獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該讓他們分享財(cái)富。所以我們現(xiàn)在推出了新三樣改革，哪三樣呢？

　　1、員工持股，骨干持股，讓骨干、員工持股

　　中國(guó)建材在合肥有一個(gè)水泥設(shè)計(jì)院，2003年搞了員工持股，70%是院里的，30%是骨干的。有6家員工持股公司，這家公司發(fā)展到今天，成為建材行業(yè)里最好的一個(gè)院。有些上市的院都沒有它好，為什么？雖然上了市，內(nèi)部并沒有機(jī)制

　　2、管理層股票計(jì)劃

　　在上市公司里邊給管理層設(shè)置股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)，在這三個(gè)權(quán)利里邊，我還是比較喜歡股票增值權(quán)，也就是西方人講的影子股票，因?yàn)椴粍?dòng)錢，讓員工去買那么多的股票，怎么現(xiàn)實(shí)呢？

　　所以現(xiàn)在我們都在推這個(gè)東西，實(shí)際上是一個(gè)股票增值給你的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槭巧鲜泄玖?，管理層必須和買股票的股民利益同向，如果自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什么買你的股票呢？

　　3、工廠進(jìn)行超額利潤(rùn)分紅權(quán)，即我們的額定利潤(rùn)之上多做的那些要拿一部分出來(lái)給管理層和員工，也就是分成。

　　大家知道張五常有個(gè)“佃農(nóng)論”，就是講的佃農(nóng)把地租去，交租子是一定的，剩下的歸佃農(nóng)所有，也就是分土地的收益分成制，這比找長(zhǎng)工好，長(zhǎng)工是每天付工資的，收成和他沒關(guān)系。

　　我就常常想起，小時(shí)候看的動(dòng)畫片《半夜雞叫》，周扒皮為了長(zhǎng)工干活，每天晚上半夜里就捅雞去，讓它們打鳴，然后高玉寶他們就下地，可他們不會(huì)好好干，因?yàn)闆]有機(jī)制。

　　機(jī)制很重要。中國(guó)建材的工廠現(xiàn)在就是這樣施行：15%的超額利潤(rùn)分給大家，其中一把手分10%，班子分20%，職工大家分70%，效果非常好。

　　由過去“要我做”變成“我要做”，采購(gòu)的人員大家一定要壓低價(jià)格，工廠的人員一定要解決跑冒滴漏，降低成本，銷售的人員一定不能盲目降價(jià)，同時(shí)要收回貨款。在這個(gè)過程中，不就是機(jī)制在發(fā)揮作用嗎？

　　所以企業(yè)里有了機(jī)制，就不需要神仙。我以前在北新當(dāng)過廠長(zhǎng)，前邊八任廠長(zhǎng)做得一塌糊涂，我接這個(gè)工廠時(shí)瀕臨倒閉。

　　我當(dāng)時(shí)30多歲，我很年輕，我不懂管理，但我懂人心。我問員工，你們干嗎這樣？員工說(shuō)我們好多年沒分過房，好多年沒漲過工資。

　　我終于明白了，明天開始掛上個(gè)氣球，上面帶個(gè)調(diào)幅，“工資年年漲，房子年年分”，氣球飄上去。幾千名員工看到了這個(gè)氣球，馬路外邊也看到了氣球。我當(dāng)了十年廠長(zhǎng)，那個(gè)企業(yè)成為優(yōu)秀的上市公司，去年稅后利潤(rùn)24個(gè)億。當(dāng)年那個(gè)氣球掛上去的就是個(gè)機(jī)制，有了機(jī)制不需要神仙，沒有機(jī)制神仙也做不好企業(yè)。這就是我的體會(huì)。

　　但這比登天還難，為什么？我剛才講到新三樣，我們的股權(quán)，員工持股，現(xiàn)在限制我們不能超過30%，一把手的持股不得超過1%。股票計(jì)劃限制無(wú)論是賺了多少錢，最后兌現(xiàn)的時(shí)候不得超過收入的40%，剩下的股票通通注銷。也就是說(shuō)，給你限制了。

　　你說(shuō)你搞超額利潤(rùn)分紅權(quán)，我們有一個(gè)工資總額在那兒限著，超過工資總額那不行，所以有這些限制。

　　我希望未來(lái)的改革破掉這些限制，我們還能往前再邁一步。

　　我問過有些制定政策的人：你的阿拉伯?dāng)?shù)字從哪兒算出來(lái)的？根據(jù)是什么？為什么1%，不是1.1%？為什么30%，不是30.05%？

　　我說(shuō)我是學(xué)數(shù)學(xué)的高材生，我不知道你們這個(gè)邏輯是怎么算出來(lái)的，萬(wàn)一弄個(gè)30.05%行不行？不行。

　　所以我們還是要解決抱殘守缺，那些傳統(tǒng)觀念和條條框框就叫“殘”、就叫“缺”。我們要把這些做好，機(jī)制做好，因?yàn)闄C(jī)制的革命可以讓企業(yè)達(dá)到共享，同時(shí)可以提高企業(yè)效益。

　　我講這一大段話也是想跟大家講現(xiàn)在企業(yè)所遇到的問題。我在國(guó)企待了整整40年，1994年，我就是北新建材(21.890,0.09,0.41%)的董事長(zhǎng)，那時(shí)做百戶試點(diǎn)，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)企業(yè)上了市，國(guó)有企業(yè)上了市，就是股份公司了。

　　當(dāng)時(shí)我們的方向是股份制改革，當(dāng)時(shí)認(rèn)為股份制改革了就不再是傳統(tǒng)的國(guó)企，就完全市場(chǎng)化。不知道是從哪從什么時(shí)候開始，我們的文件里規(guī)定，所有對(duì)政府、政部門、官員的規(guī)定，后邊都加一句話“國(guó)企參照?qǐng)?zhí)行”，參照?qǐng)?zhí)行后邊有個(gè)括弧，含國(guó)企絕對(duì)控股和相對(duì)控股企業(yè)。所以，我們上市后分分鐘又都回到了傳統(tǒng)國(guó)企的那個(gè)體制。

　　十八屆三中全會(huì)的決議非常好，決議里把混合所有制作為基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式。什么叫混合所有制？就是國(guó)有經(jīng)濟(jì)和非公經(jīng)濟(jì)交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制里邊可以搞職業(yè)經(jīng)理人，可以搞員工持股，打開了大門。我覺得時(shí)代又來(lái)臨了，大門又打開了。

　　有人又提出來(lái)說(shuō)，混合所有制里也有國(guó)有混合，國(guó)有混合仍然視同國(guó)有企業(yè)。我一想壞了，這又勾了回去。這些年為什么我做改革發(fā)展研究會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，我是想真的在這方面努力。

　　我們遇到了挑戰(zhàn)，就是競(jìng)爭(zhēng)中性。我們必須是競(jìng)爭(zhēng)中性，我們?cè)谑袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)、和民企競(jìng)爭(zhēng)、和外資競(jìng)爭(zhēng)，如果我們帶著紅帽子去競(jìng)爭(zhēng)，那公平嗎？

　　我們必須要改革自己，成為混合所有制。國(guó)有資本做強(qiáng)、做大、做優(yōu)不見得每一個(gè)國(guó)有企業(yè)都無(wú)一例外的做強(qiáng)、作大、做優(yōu)，國(guó)有企業(yè)的個(gè)數(shù)、家數(shù)也沒有必要越多越好，我們要抓大放小。我對(duì)改革還是充滿信心，但我也覺得改革步履艱難。但我總講一句話，“不信東風(fēng)喚不回”。