宋志平：我做企業(yè)的三個基點之創(chuàng)新篇

中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會首席專家宋志平

我在企業(yè)工作了整整40年，積累了一些經(jīng)驗，我經(jīng)常被高校邀請去給EMBA(高級管理人員工商管理碩士)學(xué)員講課，也被不少中央企業(yè)、地方國有企業(yè)和民營企業(yè)邀請去交流經(jīng)驗，大家對我個人的成長經(jīng)歷、企業(yè)的經(jīng)營之道，甚至我的人生觀都非常感興趣，常要求我為大家系統(tǒng)地講講我的企業(yè)故事。

為此我先后寫過《篤行致遠》和《改革心路》兩本書，講述了我的企業(yè)經(jīng)歷和改革的心路歷程。其實，我做企業(yè)沒什么秘訣，如果一定要講的話，我想講講我做企業(yè)的三個基點：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、責(zé)任。正是這三個基點讓我一直堅守企業(yè)并做出了一些成績。

由于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、責(zé)任這三個部分內(nèi)容篇幅較長，我將分三篇文章在總裁讀書會公眾號上進行分享，今天分享創(chuàng)新篇。

我是一個有好奇心的人，凡事都想問個為什么，而且愛鉆牛角尖。我最早接觸“創(chuàng)新”這個詞是在中學(xué)時代讀歌德的詩里，沒想到正是“不斷地探索，不斷地創(chuàng)新”改變了我和我所在企業(yè)的命運。我在企業(yè)40年能取得一定的成績，源于創(chuàng)新意識和創(chuàng)新行動。

創(chuàng)新意識源自好奇心

我覺得創(chuàng)新意識源自好奇心。小時候我是一個淘氣的孩子，對什么都充滿好奇心。我會趁著大人不在家時把縫紉機“大卸八塊”再安裝上，想一探究竟，幸好母親對我很慈愛，每次都知道是我動了縫紉機卻從來沒有批評過我，有時縫紉機出現(xiàn)故障了還讓我來修理。

我在老家的村子里讀書的時候，因崇拜村上一位老中醫(yī)，曾買過一本《赤腳醫(yī)生手冊》，還自己做了一個醫(yī)藥箱，每天放學(xué)后去地里、路邊上采草藥。有一次，我從地頭上拿到家里一小塊碳酸氫銨化肥，在一個大銅瓢里加上鹽做化學(xué)試驗，結(jié)果把銅瓢腐蝕得錚亮，把奶奶當年陪嫁的梳妝桌面上的漆也腐蝕掉了，奶奶雖然很喜愛那張桌子，但她很疼我，也沒說什么。

孩童時代的樂趣很多。每逢過年我很喜歡放小鞭炮，有時也從墻根的磚上刮一些硝鹽，再加點炭粉包在紙里點燃，看到噼里啪啦的火星四射，心里很有成就感。我還喜歡做彈弓和風(fēng)箏。做這兩樣?xùn)|西需要有點兒小學(xué)問，尤其是糊風(fēng)箏，要讓風(fēng)箏飛得穩(wěn)、飛得高很不容易，用今天的話說就是需要懂“空氣動力學(xué)”。

小時候，我很喜歡看《十萬個為什么》，那是我的啟蒙書，對我產(chǎn)生了很大的影響；還有吳運鐸的那本《把一切獻給黨》，我對他自制的槍榴彈極感興趣。我還讀過一本外國小說《神秘島》，對書里的一些科學(xué)知識非常感興趣。這些書籍在我早期起到了啟蒙作用。

插隊期間，我當過生產(chǎn)隊隊長和公社農(nóng)業(yè)技術(shù)員，尤其對雜交育種感興趣。那時畝產(chǎn)很重要，大家都在想辦法培育多產(chǎn)糧食的好種子，我當時主要培育雜交玉米和雜交高粱。當時我還要給十幾個村的農(nóng)業(yè)技術(shù)員上課，村里的農(nóng)業(yè)技術(shù)員大多是有文化的中年人，而我只是一個高中畢業(yè)生，但我潛心學(xué)習(xí)，讀了不少書，從沒講過外行話，因此大家對我很尊重。

后來上大學(xué)時，雖然我是學(xué)化學(xué)的，但對數(shù)學(xué)著了迷。一年暑假，我用一個假期寫了一篇對數(shù)學(xué)極限理論的體會，開學(xué)后給數(shù)學(xué)老師看，結(jié)果他翻了翻對我說：“你現(xiàn)在的主要任務(wù)是學(xué)習(xí)，不要總想發(fā)明，能發(fā)明的都被別人發(fā)明過了?！边@位數(shù)學(xué)老師是我很敬佩的一位老師，我也是他最喜歡的學(xué)生之一，可是他說的“能發(fā)明的都被別人發(fā)明過了”這句話對我的打擊很大。這樣的話的好處是讓學(xué)生可以踏實學(xué)習(xí)、不想入非非，壞處是影響了他們的好奇心和創(chuàng)新意識。因此我想，一定要鼓勵年青一代擁有創(chuàng)新意識，即使他們有些幼稚的想法，也不要給他們壓力。

工作中要學(xué)會思考問題

創(chuàng)新除了要有好奇心還要喜歡提問題。我在北新建材做銷售工作時，給大家提過兩個問題：一是憑什么用戶要千里迢迢來我們這兒買東西，二是誰在一天到晚做客戶的工作。我說這兩個問題大家想通了，我們的產(chǎn)品也就能銷出去了。關(guān)于第一點，答案就是“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”；關(guān)于第二點，我認為企業(yè)必須有“分利”思想，設(shè)置遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，讓利給經(jīng)銷商。

北新建材這些年就是靠這兩點維系了客戶、維護了營銷網(wǎng)，使得產(chǎn)品暢銷不衰。北新建材有上千個銷售點，每個點約有10個銷售員，那么每天就有上萬人在推廣產(chǎn)品，一想到這點我心里就很踏實?，F(xiàn)在北新建材的銷售點不少是家族的第三代人在經(jīng)營，北新建材能發(fā)展到今天就靠這張忠誠的銷售網(wǎng)。

我做廠長之后，常想的一個問題是“怎樣才能經(jīng)營好企業(yè)”。我覺得經(jīng)營的最高境界不是去和人爭、和人搶，而是做到讓客戶信服我們，主動把機會給我們。做企業(yè)最重要的金字招牌是把質(zhì)量和信譽做好，要走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的路線，而不要走低質(zhì)低價的路線。這么多年，北新建材一直按“質(zhì)量上上、價格中上”的思路經(jīng)營，因為質(zhì)量需要成本。多年做下來，忠誠的客戶越來越多，反倒是許多和北新建材打價格戰(zhàn)的企業(yè)先后倒下了。

企業(yè)會遇到不少問題，有些問題看似是技術(shù)問題，實際卻是思維方式的問題，不能小看這些問題。我剛當北新建材廠長時，工廠的主產(chǎn)品石膏板銷得不錯，但額定年產(chǎn)2000萬平方米的生產(chǎn)線每年最多只能生產(chǎn)800萬平方米，當時大家認為是上了德國人的當，因為這條生產(chǎn)線是從德國引進的。

我把生產(chǎn)線經(jīng)常停產(chǎn)的問題歸納了一下，大概有五個：一是石膏原料是從寧夏用火車運送的，有時原料斷頓，導(dǎo)致停產(chǎn)；二是提供熱源的爐子燒的是低質(zhì)煤，經(jīng)常熄火；三是生產(chǎn)線上制板車間的攪拌器經(jīng)常筑機，導(dǎo)致停產(chǎn)；四是烘干系統(tǒng)經(jīng)常塞板，導(dǎo)致停產(chǎn)；五是冬天寒冷，石膏板發(fā)裂不能生產(chǎn)。這五個問題在我當廠長前的10年左右時間一直困擾著大家，沒有找到什么好辦法解決。

剛做廠長那兩年，我每天到石膏板車間查看和研究，有時半夜也去。這五個看似不能解決的問題，我都找到了原因。關(guān)于原料，我問為什么舍近求遠，不用河北和山東的。大家說是德國專家定的，因為河北、山東的原料鉀、鈉含量高，做的石膏板會泛硝。我問試過嗎，沒人回答。我說德國專家只做礦樣分析，并不研究礦點離工廠的遠近，也不會考慮我們的經(jīng)濟效益。后來工廠按照我的建議用河北的原料試生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何問題。礦山改點后，企業(yè)既節(jié)約了運費，也沒再發(fā)生原料斷頓的情況。

關(guān)于熱煙爐熄火的問題，我認為是責(zé)任心的問題，我鼓勵工人要認真工作，同時也按“多勞多得”的原則給工人提高了待遇，后來那爐子再也沒熄過火。

筑機和塞板的問題大多發(fā)生在后半夜，是因為個別工人困了溜崗睡覺導(dǎo)致停機事故，我就在車間重要操作崗位包括各值班室都安裝了工業(yè)電視系統(tǒng)，在總廠有個總值班系統(tǒng)，這樣所有生產(chǎn)線崗位的情況一覽無余，就這樣改變了多年來的筑機和塞板問題，生產(chǎn)線回歸正常。

而所謂的冬季石膏板發(fā)裂，我本來就不信，因為常識告訴我，石膏是熱的不良導(dǎo)體，沒有急劇的熱脹冷縮，不可能因為寒冷就開裂。我了解到在整個制板車間沒有暖氣系統(tǒng)，工人們冬天都穿著棉大衣干活，大家不愿意冬季生產(chǎn)，我就給制板車間裝上了暖氣，解決了冬季生產(chǎn)的問題。工人們說：“宋廠長當了廠長，石膏板真的不裂了?！蔽倚πφf：“本來石膏板就不會裂，是人在冬天快被凍裂了。”我當廠長1年以后，石膏板生產(chǎn)線的產(chǎn)量達到了2000萬平方米，消息傳到德國，德國人也發(fā)出贊嘆。

很多長期困擾人們的問題的成因往往是一些我們?nèi)粘Ｈ菀缀鲆暤男∈?，所以大家要對看起來?xí)以為常、見怪不怪的事情進行發(fā)問和重新審視。

管理創(chuàng)新要注重工法

在企業(yè)管理上，我主張用日本的工法。日本人研究出了一些管理方法，他們稱之為管理工法，如5S、TQC、零庫存、小組工作法、PDCA循環(huán)的不斷完善、看板管理。管理是正確地做事。他們歸納的這些工法成為對標的工具，為正確做事提供了便利，這些管理工法比較適合中國的企業(yè)，尤其是制造型企業(yè)。

我接手北新建材時現(xiàn)場管理較差，馬路上到處是碾壓的石膏，院子里還有幾座堆了多年的垃圾山。我當廠長后，先推行花園式工廠和花園式生活區(qū)的“兩園工程”，引入5S工法，很快就把工廠治理得干干凈凈。在質(zhì)量管理上，我推行TQC，后來又做ISO 9000質(zhì)量體系認證，在現(xiàn)場管理上引入定置管理工法，現(xiàn)場管理井井有條。

我也用一些西方的管理理念，比如霍桑試驗的結(jié)論，即組織的行為受環(huán)境的影響。我當廠長之前，工廠幾乎每年都有傷亡事故。我分析重大事故的原因，大多是環(huán)境臟亂差，還有職工心不在焉。管理工法一方面解決了臟亂差帶來的現(xiàn)場風(fēng)險，另一方面能讓員工保持良好的心情。比如，北京的春天經(jīng)常刮風(fēng)，空氣干燥，往往讓人心浮氣躁，我就選在那個時間開全廠的春季運動會，讓大家有個好心情。

我當廠長的10年間，工廠沒有發(fā)生一起工傷死亡事故，不少人對這件事很好奇。我并不是一個嚴厲的人，當廠長10年間，沒有和大家紅過一次臉，也沒有提過從嚴管理的要求，而是引入一些方法，用管理創(chuàng)新把企業(yè)做好。

后來我在中國建材做董事長，整合了上千家水泥廠，采用的依然是管理工法，只不過那時候既有借鑒國外的工法，也有我們自己獨創(chuàng)的工法，如“三精管理”“八大工法”“六星企業(yè)”等。正是這些管理工法的應(yīng)用，為中國建材這家處于充分競爭領(lǐng)域的集團式企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

北新建材的制度創(chuàng)新

1993年我剛當廠長的那段時間，企業(yè)面臨很多上級部門的檢查，財務(wù)大檢查、安全大檢查，還有企業(yè)上等級、紅旗設(shè)備競賽等。那時政府管企業(yè)主要靠檢查的方法，而企業(yè)的管理也依賴政府的檢查。于是我在接受《中國建材報》采訪時提出了“企業(yè)制度”的概念，報紙上刊登了題為《建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)制度》的文章，沒想到第二天早晨，中央人民廣播電臺《新聞和報紙摘要》欄目還專門播報了這篇文章的主要觀點。

1994年黨中央決定進行現(xiàn)代企業(yè)制度試點，核心是4句話16個字：“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，選擇100家企業(yè)做試點。北京新型建筑材料總廠作為國家建材局唯一的試點，更名為北新建材（集團）有限公司。在此基礎(chǔ)上，1997年集團把石膏板等主業(yè)打包在深圳證券交易所上市，那時公司上市主要是想募集資金進行發(fā)展。

北新建材能上市得益于我們提前做的準備。1994年我們就和南方證券簽了協(xié)議，讓其幫助北新建材上市，后來又和高盛等探討過去海外上市。我本來是學(xué)技術(shù)的，后來去搞銷售，再后來做廠長搞管理，那時對資本市場一竅不通，像“市盈率”等專業(yè)詞匯都是第一次聽說。但實踐是最好的老師，北新建材在1997年6月終于如愿上市，上市后募集了約2.6億元，后來又增發(fā)兩次，共從市場上募集了約8億元，這些錢是北新建材后來發(fā)展崛起的基礎(chǔ)。

上市了拿了股民的錢，同時也把股民引入了企業(yè)，就是引入了市場化機制。效益好股價升，股民為我們鼓掌；效益差股價跌，股民就會“用腳投票”。我感慨“上市妙不可言，也苦不堪言”，我還專門寫過一篇文章《把我的真心放在你的手心》，但我知道市場并不相信眼淚。恰恰是產(chǎn)品市場和資本市場的雙重錘煉，造就了今天的北新建材。

中國建材發(fā)展的“四步跨”

2002年3月，我出任北新建材的上級單位中國新型建筑材料（集團）公司（簡稱中新集團）的一把手。這是一家極度困難的企業(yè)，當時銷售收入只有約20億元，其中大部分還是來自北新建材，債主臨門、官司不斷。我在這家企業(yè)也是用創(chuàng)新思路做了四件事：一是調(diào)整戰(zhàn)略，由新型建材轉(zhuǎn)向大宗建材；二是完成在香港上市；三是用混合所有制方式完成水泥行業(yè)的整合；四是實現(xiàn)兩材重組。

調(diào)整戰(zhàn)略不容易，雖然中新集團當時弱不禁風(fēng)，但企業(yè)已經(jīng)有20年左右的歷史，要調(diào)整戰(zhàn)略，這個彎兒一時并不好轉(zhuǎn)。當時中新集團在行業(yè)內(nèi)也并不被看好，大家認為連新型建材都做不好，怎么能做好水泥、玻璃這些大建材業(yè)務(wù)。所以我內(nèi)心一直很糾結(jié)。

但我想到一件事，中央企業(yè)一定要根植于大行業(yè)，石膏板是個百億級的行業(yè)，而水泥是個萬億級的大行業(yè)，做企業(yè)不應(yīng)“有什么做什么”，而應(yīng)確立目標后“缺什么找什么”。于是我為公司更名，中國建筑材料集團有限公司于2003年4月正式掛牌，我知道這是個里程碑式的事件，它必將改變中國整個建材行業(yè)的格局。

企業(yè)更名后要發(fā)展急需資金，錢從哪里來？這個在北新建材時就曾困擾我的問題再次擺在我面前。還好我們迎來了機會，那時政府允許把國內(nèi)A股打包到香港上市，我欣喜萬分，把北新建材、中國玻纖（2015年3月更名為中國巨石）、中聯(lián)水泥和國際工程打包為中國建材股份有限公司，于2006年3月在香港成功上市，募集資金21億港元，后又增發(fā)3次，累計共募集資金110億港元。作為一家中央企業(yè)，中國建材盤子小，在香港上市募集的資金雖不多，但意義在于和國際資本市場接軌，中國建材站在一個新的起點，又邁出了決定性的一步。

發(fā)展混合所有制和水泥行業(yè)的整合分不開。中國建材找準了水泥行業(yè)亟須聯(lián)合重組的切入口，但水泥行業(yè)是重資產(chǎn)行業(yè)，要想整合只靠上市募集的資金還遠遠不夠，所以我當時想到保留民營企業(yè)的一些股份，大家一起來做，用資本把大家連接起來。這就有了我在西湖汪莊給四家民營企業(yè)老板端出的“三盤牛肉”：一是合理定價，不欺負民營企業(yè)；二是保留民營企業(yè)老板30%的股份做股東；三是民營企業(yè)老板留在企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人。沒想到這“三盤牛肉”極大地吸引了民營企業(yè)，它們紛紛加盟，中國建材的中聯(lián)水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥應(yīng)運而生，中國建材一躍成為全球最大的水泥企業(yè)。

后來，我把聯(lián)合重組的方法帶到了國藥集團，同樣迅速重組了近600家醫(yī)藥分銷企業(yè)，形成了覆蓋290個地級市的全國醫(yī)藥分銷配送網(wǎng)，這又成為一段佳話。搞混合所有制并不是我的專利，但像中國建材和國藥集團這樣有章法、有規(guī)模的混合是我主導(dǎo)的。我還總結(jié)了一個公式：“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，這個公式被中央電視臺等主流媒體廣泛宣傳。中國建材和國藥集團2014年也被列為全國僅有的兩家混改試點企業(yè)。

當時，在建材行業(yè)里有兩家中央企業(yè)，一家是中國建筑材料集團有限公司，另一家是中國中材集團有限公司，均先后隸屬于國家建材局和國資委。兩家企業(yè)在發(fā)展中業(yè)務(wù)越來越同質(zhì)化，也產(chǎn)生過惡性競爭，兩家企業(yè)的合并也進入了議程。2016年8月，“兩材”正式重組，形成中國建材集團有限公司。2017年9月，中國建材股份有限公司和中國中材股份有限公司兩家香港上市公司正式合并，從而完成了兩材重組的大業(yè)。

機制是改革的最后一扇門

在企業(yè)工作的漫長歲月里，始終伴隨我的是改革。我做過百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點、混改試點，從“黑發(fā)人”試成了“白發(fā)人”。我是一個改革者，但我并不是天生就喜歡改革，改革是一場利益再分配，往往伴隨著艱辛和淚水，改革是被倒逼的。

國企改革是企業(yè)在體制、制度、機制方面的創(chuàng)新和完善。西方一些國家歷史上大多也搞過國有化，但后來發(fā)現(xiàn)在充分競爭領(lǐng)域國有企業(yè)效率低，因而轉(zhuǎn)向搞私有化，但在公益保障領(lǐng)域仍以國有企業(yè)為主。我國是社會主義國家，基本制度是以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，因而我們必須要以國有經(jīng)濟為主導(dǎo)，搞好大中型國有企業(yè)。但我國是社會主義市場經(jīng)濟國家，所以國有企業(yè)也必須和市場相融合，這也就是改革的原因。

國有企業(yè)要進行市場化改革，就要解決公平競爭和效率的問題。要解決公平競爭的問題就要做到政企分開，讓企業(yè)真正成為市場競爭主體，這需要進行國有資本管理方面的體制改革和國有企業(yè)實行公司化改造的制度改革。企業(yè)要提高效率就要進行內(nèi)部機制改革，而國有企業(yè)的效率又涉及公平競爭，如果企業(yè)不改革而效率低下，勢必會影響市場的公平。這就是為什么我總講機制改革的重要性?？偨Y(jié)這些年國有企業(yè)的情況我們會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部機制改革做得好，企業(yè)通常就會良性發(fā)展、有競爭力；反之，企業(yè)就難以長久發(fā)展。

說到機制，我在2014年給它下過一個定義：機制就是企業(yè)效益和企業(yè)經(jīng)營者、業(yè)務(wù)骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系，也就是說能讓企業(yè)干部員工共享企業(yè)效益。我在北新建材當廠長時提出了“房子年年蓋、工資年年漲”，員工心中的火一下子就燃燒起來了，因而有了北新建材的興起。我來到中國建材后也是用混合所有制的方法引入了市場機制，調(diào)動了廣大干部員工的積極性，才有了中國建材后來的發(fā)展。這么多年我體會到，做企業(yè)，資金、廠房、設(shè)備固然重要，但人更重要，誰能把人的積極性充分調(diào)動起來，誰就真正找到了經(jīng)營管理的真諦，誰就能長盛不衰。

我之前擔(dān)任中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會的會長，不光關(guān)心國有企業(yè)的改革，也關(guān)心民營企業(yè)的改革。我認為國有企業(yè)改革的方向是市場化，民營企業(yè)的改革要加強規(guī)范化，而二者的共同核心是內(nèi)部機制。不要認為民營企業(yè)天然就有好的內(nèi)部機制，華為“財散人聚”的理念不見得每位企業(yè)家都接受。

2019年年底，有記者采訪時問我工作了這么多年最大的遺憾是什么，我說最大的遺憾是沒有把企業(yè)的內(nèi)部機制改革好。我也寫了篇萬字長文《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》，系統(tǒng)表達了我對企業(yè)機制改革的思路，用“新三樣”打造企業(yè)發(fā)展的積極性，即員工持股、管理層股票計劃、科技分紅和超額利潤分紅，讓人力資本在一定程度上參與財富分配，而不是過去的從勞動成本出發(fā)，這是根本的區(qū)別。

要做有效的技術(shù)創(chuàng)新

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新可以分為三個階段：一是模仿創(chuàng)新，二是集成創(chuàng)新，三是自主創(chuàng)新。從改革開放到20世紀90年代，差不多20年的時間我國企業(yè)大多是在模仿創(chuàng)新，即引進、消化、吸收、再創(chuàng)新。改革開放初期，我國企業(yè)的技術(shù)和裝備還比較落后，國家外匯又十分緊張，只能引進少量的成套裝備，而后進行消化吸收。北新建材當時進口德國的石膏板裝備和瑞典的巖棉裝備后，都進行了國產(chǎn)化創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新基本上是在引進的基礎(chǔ)上做的。

2000年以后，隨著我國工業(yè)水平的提高以及企業(yè)研發(fā)實力和經(jīng)濟實力的提高，我國企業(yè)開始了大規(guī)模的集成創(chuàng)新，也就是把自己的技術(shù)和互相借鑒的技術(shù)結(jié)合起來，逐漸形成有特色、性價比高的技術(shù)和裝備，如中國建材建造的日產(chǎn)萬噸的水泥線和年產(chǎn)5000萬平方米的石膏板線等。在這個階段，我們也開始有能力向廣大發(fā)展中國家規(guī)模出口水泥、玻璃等成套技術(shù)和裝備。

自主創(chuàng)新是這些年我們發(fā)展和提倡的，大多指原始創(chuàng)新和獨立創(chuàng)新，這種創(chuàng)新周期長、投資大、風(fēng)險也大，但企業(yè)必須要做，不然就會被“卡脖子”，像中國建材的電子薄玻璃和高端碳纖維就是用自主創(chuàng)新方式研制出來的。

過去40年里，我國企業(yè)從“跟跑”到“并跑”，逐漸進入“領(lǐng)跑”階段。比如在智能化方面，中國建材建設(shè)的大型智能化生產(chǎn)線幾乎不需要人工操作。智能化不光節(jié)約了人工成本，它的精準操作還提高了產(chǎn)品質(zhì)量和節(jié)能減排水平。

中國建材的業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)“三足鼎立”的模式，所以在創(chuàng)新上既有對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級改造，也有對新材料、新技術(shù)的開發(fā)，還有行業(yè)關(guān)鍵性、前瞻性的創(chuàng)新。中國建材擁有26家國家級院所、3.8萬名科技研發(fā)人員、1.2萬余項技術(shù)專利，形成了強大的創(chuàng)新能力。就創(chuàng)新能力而言，全球建材行業(yè)沒有一家跨國公司可以與中國建材相比。過去，我們的生產(chǎn)線上人多而實驗室人少，最近這幾年，我們在布局大型的國際一流實驗室，未來，更多的人會被安排從事研發(fā)創(chuàng)新工作，而工廠大多向著用人很少的智能化工廠發(fā)展。

在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的過程中，我主張有效創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新。因為企業(yè)歸根結(jié)底是要產(chǎn)生效益的，在企業(yè)里能賺錢的技術(shù)才是好技術(shù)。我們常講的“科技創(chuàng)新”，其實是三層含義，科學(xué)是指發(fā)現(xiàn)未知，技術(shù)是指發(fā)明方法，而創(chuàng)新往往指的是產(chǎn)品上新的要素組合，因為科學(xué)的發(fā)現(xiàn)會帶來許多技術(shù)發(fā)明，而技術(shù)發(fā)明又會帶來許多產(chǎn)品創(chuàng)新，所以我們喜歡把它們組合起來叫“科技創(chuàng)新”。

我主張開發(fā)的產(chǎn)品必須能量產(chǎn)，必須有一定的合格率，這樣企業(yè)才能取得效益。所以這么多年來，中國建材的玻璃纖維、碳纖維、電子玻璃、鋰電池隔膜等高科技新產(chǎn)品均能量化生產(chǎn)，并取得了良好的經(jīng)濟效益。

在產(chǎn)品的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型上，我提出了“三條曲線”和“四化轉(zhuǎn)型”，就是做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營，用掙到的利潤發(fā)展新業(yè)務(wù)，并研發(fā)更新一代的產(chǎn)品；同時，轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，而是推進業(yè)務(wù)的高端化、智能化、綠色化、服務(wù)化。正是這些清晰的創(chuàng)新路線，使得中國建材在創(chuàng)新上穩(wěn)健前進。

我主張把持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新結(jié)合起來，在創(chuàng)新的兩難中平衡發(fā)展。持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)的看家本領(lǐng)，企業(yè)必須做好，同時又要投入一部分人力、財力研究顛覆性創(chuàng)新。不注重持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)今天可能沒飯吃，而不注重顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)明天可能沒飯吃。

水泥是個好東西

我在演講時，常常會不由自主地講到水泥，我說水泥是個好東西，臺下聽眾往往會笑起來，我知道大家不認同我說的這句話。然而，這是我做水泥的體會，是我的心里話。

銅約有4000年的歷史，鐵約有2500年的歷史，而現(xiàn)代水泥只有180余年的歷史。水泥主要是由石灰石和黏土混合燒制而成，它的發(fā)明純屬偶然。180多年前，在英國波特蘭島上有個監(jiān)獄，雨后石灰石上粘了很多黏土，犯人燒白灰時沒有清理黏土而堆在窯里燒，結(jié)果得到的不是白灰而是灰色的水泥，這就是水泥的由來，所以西方人把水泥稱為“波特蘭水泥”。

水泥是人類近代史上最偉大的發(fā)明之一，它改變了城市建筑、橋梁、道路等。我常想，水泥好像是給中國改革開放定制的，現(xiàn)在全世界每年水泥的用量約為40億噸，中國約為23億噸，占全世界總量的近60%。水泥不光用于城市建設(shè)，還用于水壩、隧道、核電站等很多大型工程的建設(shè)。我國的鐵礦砂和木材大多靠進口，而可燒水泥的石灰石約有9萬億噸，我國又是個富煤國家，所以建筑大多是用水泥做的。水泥有個特性是它能做成可流動的混凝土進行澆注，而后再硬化，這就使得水泥有很多用途。如果沒有水泥，城市和大型工程建設(shè)可能會被改寫。

大家通常認為水泥一方面來得容易，好制造；另一方面，過去水泥廠排放大，污染環(huán)境。但這些年隨著技術(shù)的進步，水泥廠都成了無煙無塵的花園式工廠，一些智能化的新工廠幾乎是無人工廠，這些巨大的進步很多人并不知道。

其實，水泥不是落后材料，而是先進材料。日本人把水泥細化，做出了一百多種特種水泥，售價也很高。沒有技術(shù)落后的行業(yè)，只有技術(shù)落后的企業(yè)。以技術(shù)裝備而言，我國水泥企業(yè)的技術(shù)裝備目前是全世界最先進的，而且這些技術(shù)裝備大部分是中國建材所屬企業(yè)建造的。

一說到創(chuàng)新，大家自然會想到高科技。然而，絕大多數(shù)的創(chuàng)新來自中科技、低科技和零科技，今天大量的商業(yè)模式創(chuàng)新就是零科技創(chuàng)新。我還有個看法，就是不要認為大自然創(chuàng)造的原料沒有科技含量，實際上大自然用億萬年創(chuàng)造出來的東西我們很難仿造，如石子、砂子等，我們恐怕很難做出來。所以我常講，原料是自然的科技，材料是人造的科技，兩個科技都很重要，我們要用自然科技創(chuàng)造的原料來賺錢，然后反哺人造科技材料的研發(fā)。水泥既有自然科技又有人造科技，所以大家把水泥業(yè)稱作原材料業(yè)。

說到這里，我想起了中國建材的“水泥+”業(yè)務(wù)，就是把“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維用在水泥業(yè)務(wù)上。我去中國建材所屬企業(yè)的一家水泥廠調(diào)研時，年輕的廠長介紹水泥廠的生產(chǎn)經(jīng)營情況，我問工廠怎么會有這么好的效益，他回答就是用了我提出的“水泥+”。原來，他們不僅水泥業(yè)務(wù)賺了錢，而且石子、機制砂、砂漿、商品混凝土等業(yè)務(wù)也獲得了可觀的利潤。雖然這個工廠的規(guī)模不大，但它用“水泥+”的模式把業(yè)務(wù)做出了花，在700畝的工廠里，皮帶廊交錯，這些產(chǎn)品間既有原料生產(chǎn)的配合，又各自獨成產(chǎn)品，把“水泥+”業(yè)務(wù)做到了極致。