宋志平：得規(guī)模者得天下
釣魚者說：僅僅是坐在池塘邊看著他們?nèi)绾吾烎~，你就永遠(yuǎn)理解不了他們，你更加想象不了釣魚者如何才能釣到更多、更好、更肥的魚。釣魚者說：甘苦自知。
中國企業(yè)家說：威廉姆森關(guān)于企業(yè)邊界的理論，也是如此。
企業(yè)在“生產(chǎn)或銷售”決策中每一個(gè)細(xì)節(jié)的分析，從通用汽車決定是自己生產(chǎn)零件還是從供應(yīng)商那里買零件，到一份新聞報(bào)紙決定是用自己的人員寫文章還是從自由職業(yè)者那里得到稿件，都是威廉姆森研究的課題。所以，很多人都說，威廉姆森的工作是“分析經(jīng)濟(jì)管理，特別是企業(yè)邊界”。
然而，中國的企業(yè)家們有著屬于他們自己的經(jīng)驗(yàn)，畢竟適合自己的才是最好的。但記者發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)家在用中國模式發(fā)展時(shí)，他們也會(huì)有所困惑——自己讓企業(yè)變強(qiáng)變大的方法到底對(duì)不對(duì)？是否會(huì)有更好的方法？愛國者總裁馮軍就說，我們也希望能從大師那里得到真解。
資料照片：中國建筑材料集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng) 宋志平
宋志平：得規(guī)模者得天下
中國建材董事長(zhǎng)宋志平說，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都不是靠自己的積累，滾雪球一樣滾大的；大部分的企業(yè)是把整個(gè)的社會(huì)資源進(jìn)行整合，利用自身作為紐帶，把各種資源有效地連接起來。
對(duì)于經(jīng)濟(jì)學(xué)者的理論體系，宋志平認(rèn)為，“經(jīng)濟(jì)學(xué)者進(jìn)行的是獨(dú)立客觀的研究。我們?cè)趯W(xué)習(xí)他們的理論時(shí)，要考慮到實(shí)際情況，不能全部照搬?！?/FONT>
南方水泥并購案是宋志平頗為得意的一件事，僅僅用了2~3年的時(shí)間，南方水泥就從零發(fā)展到有上億噸水泥產(chǎn)能規(guī)模的企業(yè)。業(yè)內(nèi)人評(píng)價(jià)說，如果用傳統(tǒng)的方法去打造上億噸水泥的企業(yè)，需要三四十年的經(jīng)歷。
宋志平說，國內(nèi)大部分產(chǎn)業(yè)都有這么幾個(gè)特點(diǎn)：量大、規(guī)模大；過于分散，集中度低；技術(shù)水平不高。宋志平說“南方水泥并購案之所以進(jìn)展很快，就是大家都認(rèn)可了中國建材的理念：讓市場(chǎng)健康化，讓企業(yè)在整合過程中能夠得到技術(shù)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓被整合者在整合過程中能夠得到顯而易見的好處。南方水泥案的成功另外一點(diǎn)即是兵貴神速。并購就是做還是不做，是還是不是，當(dāng)很多企業(yè)反應(yīng)過來要做規(guī)模時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多好的地區(qū)，比如說淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、南方經(jīng)濟(jì)區(qū)、東北經(jīng)濟(jì)區(qū)已經(jīng)都被中國建材成功地占領(lǐng)了?！?/FONT>
宋志平認(rèn)為，“改革開改這么多年來，我們中國的企業(yè)家思想有了很大的改變。不再有 ‘雞頭、鳳尾’的想法，而是非常愿意進(jìn)入大企業(yè)，愿意聯(lián)合起來，抱團(tuán)取暖。這是中國企業(yè)家目前而言一個(gè)比較大的變化，也是聯(lián)合重組得以順利開展的思想基礎(chǔ)。”
“實(shí)際上，南方水泥開創(chuàng)了中國企業(yè)聯(lián)合重組的模式。”宋志平肯定地說。
對(duì)很多人而言，南方水泥的并購案不僅僅只是中國建材集團(tuán)的案例，也不僅僅是中國的案例。宋志平說，它是全球的案例。
馮軍：既聚焦又多元
在11樓的辦公室里，馮軍在百度上輸入了“愛國者”、“平板”兩個(gè)詞。
他笑了?！霸?月8日剛剛召開新聞發(fā)布會(huì)，今天就有上百條信息了。平板電腦是一大趨勢(shì)，愛國者不應(yīng)該缺席?！瘪T軍掩飾不住他的喜悅，他說，愛國者要像索尼和三星那樣，既要聚焦又要多元。
“我們身處時(shí)代的環(huán)境每天都在變化，產(chǎn)業(yè)每天都在不斷升級(jí)，作為企業(yè)家，學(xué)習(xí)是無止境的。我所理解的企業(yè)邊界，更多的顯示為聚焦和多元化的矛盾問題。”馮軍說。
“我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，尤其是我們做硬件的企業(yè)，聚焦是非常重要的。如果不聚焦，很難做成功一件事情，但是，如果你只是聚焦，而沒有其他多元化的產(chǎn)品，那就很危險(xiǎn)。比如說恒基偉業(yè)，做商務(wù)通的，隨著技術(shù)的升級(jí)，手機(jī)帶有手寫功能以后，商務(wù)通瞬間就被取代了。所以，為了避免這樣的問題，我們這些做硬件的企業(yè)，應(yīng)該像索尼和三星一樣，既要聚焦又要多元?！?/FONT>
如果兩者出現(xiàn)了矛盾怎么辦？
馮軍說，作為集團(tuán)來講，我就是做平臺(tái)。我的每個(gè)子公司聚焦做產(chǎn)品。馮軍認(rèn)為，不管企業(yè)的規(guī)模有多大，一定要保證企業(yè)的活力，這樣才能讓企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)?！八髂嵊?00家合資公司組成，愛國者也應(yīng)是一個(gè)由多個(gè)子公司形成的集團(tuán)。這樣才能有效地發(fā)展，才能既保證中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，又能形成合力，形成集團(tuán)效應(yīng)?！瘪T軍說。
王振滔：企業(yè)不能只做一個(gè)產(chǎn)品
王振滔帶著奧康，走在多元化的路上。他說，他必須得多元化。如果沒有多元化，在金融危機(jī)那場(chǎng)致命的游戲中，他肯定是撐不下去了。現(xiàn)在，他的多元化在良性發(fā)展。
王振滔對(duì)記者這樣描述他的多元化產(chǎn)業(yè)：“原來我們是以生產(chǎn)鞋子為主的，現(xiàn)在我們有商業(yè)地產(chǎn)、金融、生物醫(yī)藥，一共4大主要業(yè)務(wù)。前不久，奧康正式‘迎娶’了‘戀愛’2年多的意大利鞋業(yè)第一品牌——萬利威德，實(shí)現(xiàn)了奧康收購國際大牌的夢(mèng)想。”
當(dāng)很多人因?yàn)槎嘣?jīng)營吃盡苦頭時(shí)，多元化經(jīng)營恰恰成了王振滔做品牌的有力武器，王振滔認(rèn)為自己的多元化跟別人的有些不同，“對(duì)我們這個(gè)集團(tuán)，鞋子就是原來我們吃在嘴里的飯，我們的商業(yè)地產(chǎn)就是在鍋里剛煮熟的飯，還沒有去盛起來。多元化一定要在盈利的基礎(chǔ)上。奧康如果在5年前推出商務(wù)時(shí)尚概念，肯定是失敗的，因?yàn)檫€沒到時(shí)候。要先把鞋子做好，然后再提領(lǐng)導(dǎo)潮流。鞋子是奧康的主業(yè)，不管其他行業(yè)做得多大，都是為了‘反哺鞋子’。任何時(shí)候，‘鞋子是不能丟的’。”
對(duì)于如何多元化，王振滔的心得是絕對(duì)不放棄主業(yè)。他說，只有守住主業(yè)，企業(yè)才能獲得開拓新市場(chǎng)的底氣和膽量，“我要提醒的是，多元化經(jīng)營必須使用專業(yè)團(tuán)隊(duì)，否則項(xiàng)目絕不會(huì)成功?！?/FONT>
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