宋志平：我在國(guó)企的歲月都做對(duì)了些什么

本文根據(jù)中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)建材集團(tuán)有限公司和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司原董事長(zhǎng)宋志平在北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院主辦、方正證券聯(lián)合主辦的“第四屆國(guó)家發(fā)展論壇”上的演講整理。

以下是演講全文：

我在國(guó)企干了四十年，把兩家企業(yè)從小小的規(guī)模做到了世界五百?gòu)?qiáng)?？傆腥藛?wèn)我，做國(guó)企這么多年有什么心得體會(huì)，都做對(duì)了什么。

01點(diǎn)燃員工心中之火，發(fā)起機(jī)制革命

我體會(huì)比較深的是管理者要點(diǎn)燃員工心中的火，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

我從1993年開(kāi)始做國(guó)有企業(yè)一把手，在北新建材(36.860,-1.71,-4.43%)做廠(chǎng)長(zhǎng)。那時(shí)候工廠(chǎng)非常困難，缺資金，給員工發(fā)不出工資，讓30多歲的我去做廠(chǎng)長(zhǎng)。

面對(duì)無(wú)米之炊怎么辦？我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的員工沒(méi)有積極性，每天好幾百人遲到、早退。我就問(wèn)員工，怎樣做你們才能有積極性？才能打起精神？員工們說(shuō)，我們好多年沒(méi)有漲過(guò)工資，沒(méi)有分過(guò)房子。我明白了問(wèn)題的根源，沒(méi)有漲工資、分房子，大家就沒(méi)有積極性，工廠(chǎng)也就無(wú)法盈利。

為解決這個(gè)問(wèn)題，我在工廠(chǎng)上空掛了兩個(gè)氣球，一個(gè)氣球上寫(xiě)著“工資年年漲”，另一個(gè)寫(xiě)著“房子年年蓋”，讓幾千名職工看到新廠(chǎng)長(zhǎng)的想法和決心。后來(lái)我兌現(xiàn)了承諾，做了十年廠(chǎng)長(zhǎng)，每年蓋一棟宿舍樓，蓋了12棟，工人的工資在那個(gè)地區(qū)最高。北新建材的石膏板生產(chǎn)線(xiàn)，十幾年都只能生產(chǎn)七八百萬(wàn)平方米的石膏板。我當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)的第一年，產(chǎn)量就超過(guò)兩千萬(wàn)平方米。

我以前是管銷(xiāo)售的副廠(chǎng)長(zhǎng)，不懂設(shè)備、管理，所有人都懷疑我能否勝任，但是我把這個(gè)企業(yè)做起來(lái)了。因?yàn)槲腋忝靼琢艘患拢芾碚弑仨毰靼讍T工心中的追求，這是管理之根。

我后來(lái)做企業(yè)這么多年，始終關(guān)注怎樣讓大家有積極性。員工沒(méi)有積極性，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)做不好，因?yàn)槠髽I(yè)歸根結(jié)底是人組成的。不能只看機(jī)器、廠(chǎng)房、土地，如果人懈怠了，其他統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有用。

我臨退休時(shí)寫(xiě)了一篇文章《機(jī)制革命——推開(kāi)國(guó)企改革的最后一扇門(mén)》，就是講機(jī)制革命最重要。想做好國(guó)企，歸根結(jié)底是解決機(jī)制問(wèn)題，機(jī)制不好就沒(méi)有積極性。有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙。沒(méi)有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。

國(guó)企過(guò)去的機(jī)制改革稱(chēng)為“老三樣”——?jiǎng)趧?dòng)、人事、分配，到了今天，就必須進(jìn)行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計(jì)劃、超額利潤(rùn)分紅權(quán)。企業(yè)的錢(qián)不能都讓所有者拿走，而應(yīng)該分配一部分給經(jīng)營(yíng)者，一部分給技術(shù)骨干，一部分給勞動(dòng)者，這樣企業(yè)才能做好。

做國(guó)有企業(yè)，有人主張發(fā)揮精神方面的優(yōu)勢(shì)，有人主張重點(diǎn)做管理，我認(rèn)為，最重要的是機(jī)制。就是要看企業(yè)的效益和員工的利益之間有沒(méi)有正相關(guān)的關(guān)系。如果有，就是有機(jī)制；如果沒(méi)有，就是機(jī)制缺位。

我當(dāng)年振作北新建材就是靠機(jī)制，我認(rèn)為在這個(gè)問(wèn)題上我做對(duì)了。這是我這么多年做對(duì)的第一件事，看清了企業(yè)里最核心的問(wèn)題——“大家的心”。

02從上市到混合所有制

1997年，我?guī)ьI(lǐng)北新建材在深交所敲鐘，2006年帶領(lǐng)中國(guó)建材在香港上市，2009年又帶領(lǐng)國(guó)藥在香港上市。我做了十九年上市公司董事長(zhǎng)，包括A股董事長(zhǎng)和H股董事長(zhǎng)，所以大家說(shuō)我從“運(yùn)動(dòng)員”做到了“教練員”。

北新建材和國(guó)藥過(guò)去都是老國(guó)企，我們的上市是倒逼的。因?yàn)檎豌y行斷了我們的資金支持，推著我們到資本市場(chǎng)融資。上市完成后，進(jìn)入一個(gè)完全新的參照系，我們不再是純國(guó)企，必須把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)。當(dāng)時(shí)國(guó)企上市叫“包裝上市”，就是把企業(yè)里的一小塊好資產(chǎn)包裝好，拿出去引入資本，這樣就形成了兩個(gè)企業(yè)，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發(fā)展，同時(shí)又帶動(dòng)母公司發(fā)展和人事安排，整個(gè)企業(yè)向好。

但僅僅上市融到資還不夠，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，國(guó)藥上市后有了一定的資本，就尋找當(dāng)?shù)嘏琶壳暗拿駹I(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)藥一部分股份，留下一部分股份。通過(guò)這種方式和民營(yíng)企業(yè)的資本混合起來(lái)，擴(kuò)大了我們的資本，放大了國(guó)有資本的影響力。國(guó)藥的國(guó)有資本只有35%，65%是社會(huì)資本。中國(guó)建材的國(guó)有資本只有25%，75%是社會(huì)資本。

企業(yè)先靠上市募集資金，有了第一桶金，然后通過(guò)發(fā)展混合所有制吸引大量社會(huì)資本一起發(fā)展，這就是中國(guó)建材和國(guó)藥發(fā)展的奧秘，也是我這么多年做對(duì)的第二件事。

03從滾動(dòng)發(fā)展到聯(lián)合重組

經(jīng)過(guò)三四十年的發(fā)展，我國(guó)幾乎各行各業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，有的企業(yè)還存在管理散亂，這就需要重組。誰(shuí)去重組？央企。因?yàn)檠肫鬆款^重組有幾個(gè)特殊優(yōu)勢(shì)：

首先是很多干部都有部委工作經(jīng)歷，看問(wèn)題的視角更廣，站得更高，這種思考方式非常有利于重組。

其次，國(guó)家的“大院大所”和進(jìn)出口公司都在央企里面，這是它們一個(gè)得天獨(dú)厚的基因，而地方企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)很難有這些優(yōu)勢(shì)。

我在中國(guó)建材和國(guó)藥都推動(dòng)了重組。我在中國(guó)建材組織了大規(guī)模的水泥聯(lián)合重組，現(xiàn)在中國(guó)建材成為全球水泥大王，能年產(chǎn)5.3億噸水泥。

我在國(guó)藥時(shí)，國(guó)家缺少醫(yī)藥配送網(wǎng)，我把重組中國(guó)建材的打法運(yùn)用到國(guó)藥，只用五年就重組了地級(jí)市的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，形成了今天的國(guó)藥集團(tuán)。

這兩個(gè)企業(yè)都在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，并且基礎(chǔ)很差，在央企里原本名不見(jiàn)經(jīng)傳，能走到今天，離不開(kāi)聯(lián)合重組。

04從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合

陳春花老師寫(xiě)過(guò)兩本書(shū)，講共生和協(xié)同。我們?cè)谧銎髽I(yè)的過(guò)程中，非常重要就是既要競(jìng)爭(zhēng)又要合作，不能只競(jìng)爭(zhēng)不合作。雖然競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的基礎(chǔ)理論，但是競(jìng)爭(zhēng)也不完美，有理性、良性的好競(jìng)爭(zhēng)，也有惡性、破壞性的壞競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然更不能去搞壟斷或搞卡特爾，同行之間要維持良好的自律，維持一個(gè)健康的市場(chǎng)。尤其是行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)要起到表率作用，如果帶頭打價(jià)格仗，這個(gè)行業(yè)一定是一塌糊涂。

企業(yè)要有利潤(rùn)，就要建立一個(gè)合理的價(jià)格體系。過(guò)去我們常講量本利，通過(guò)壓價(jià)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但過(guò)剩經(jīng)濟(jì)下的壓價(jià)只能帶來(lái)行業(yè)內(nèi)互相報(bào)復(fù)，不符合市場(chǎng)規(guī)律，所以我覺(jué)得還是應(yīng)該回歸理性的競(jìng)爭(zhēng)。

德國(guó)著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙寫(xiě)了《定價(jià)致勝》，講到放量降價(jià)就是死路一條。他的定價(jià)致勝原理認(rèn)為價(jià)格并不是市場(chǎng)客觀決定的，制造者、供應(yīng)商應(yīng)該對(duì)價(jià)格有一定的主動(dòng)權(quán)。我在中國(guó)建材轉(zhuǎn)變大家的經(jīng)營(yíng)理念，從量本利到價(jià)本利，就是穩(wěn)價(jià)、保量、降本。我們的產(chǎn)品在行業(yè)里的價(jià)格都比較高，從來(lái)不去壓價(jià)，不打價(jià)格戰(zhàn)，而是引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)回歸合理的價(jià)格，所以這個(gè)行業(yè)發(fā)展得不錯(cuò)。同行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)者，但是我們也要合作，要維護(hù)行業(yè)內(nèi)的健康秩序，尤其是帶頭企業(yè)更要發(fā)揮好旗幟作用。

在我整合水泥行業(yè)之前，我國(guó)水泥價(jià)格太低，全行業(yè)只有80億元利潤(rùn)，甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤(rùn)水平?，F(xiàn)在，我國(guó)水泥價(jià)格雖然仍低于國(guó)際平均價(jià)格，但水泥行業(yè)已有1800億利潤(rùn)。如果水泥價(jià)格太低，企業(yè)賺不到錢(qián)，就很難搞環(huán)保和技術(shù)創(chuàng)新。我在北新建材的時(shí)候，從來(lái)不說(shuō)“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這四個(gè)字，我的八字方針是“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”。因?yàn)槲艺J(rèn)為質(zhì)量有成本，把質(zhì)量做好，然后追求一個(gè)合理的價(jià)格，而不是刻意實(shí)現(xiàn)最低價(jià)。

05從管理到經(jīng)營(yíng)

從工業(yè)革命開(kāi)始，企業(yè)的基本邏輯一直圍繞著如何多生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足社會(huì)的需求。所以過(guò)去我們的主要任務(wù)是人盯人的管理，主要著眼點(diǎn)是組織如何有效率。但現(xiàn)在很多行業(yè)都過(guò)剩，而且隨著人工智能、數(shù)字化的發(fā)展，企業(yè)需要的人員大大減少。過(guò)去一個(gè)日產(chǎn)5000噸的水泥廠(chǎng)要兩千人，二十多個(gè)科室，后來(lái)變成只需要兩百人，現(xiàn)在變成五十人甚至十幾個(gè)人，更不需要二十多個(gè)科室，一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)兩個(gè)副廠(chǎng)長(zhǎng)就行。信息化使管理被大大地簡(jiǎn)化。

管理仍然很重要，但由于市場(chǎng)、創(chuàng)新技術(shù)以及商業(yè)環(huán)境的不確定性等，現(xiàn)在更大的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)。管理是正確地做事，解決的是效率的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)是做正確的事，解決的是效益的問(wèn)題。今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為經(jīng)營(yíng)者，很大的任務(wù)是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇，這個(gè)責(zé)任是無(wú)可替代的，管理可以下移，讓部下去做好即可。

諾基亞總裁在公司倒閉的時(shí)候講，“諾基亞什么也沒(méi)做錯(cuò)，但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒(méi)做錯(cuò)任何事，但是他在戰(zhàn)略選擇上遲緩了，因?yàn)橐荒钪钍惯@么好的企業(yè)沒(méi)能跟上智能手機(jī)的大勢(shì)。

美國(guó)管理學(xué)家克里斯汀說(shuō)，過(guò)分依賴(lài)管理，企業(yè)會(huì)衰敗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常特別崇尚管理，因?yàn)樗麄兺际菑幕鶎幼銎饋?lái)的。我在北新建材的前十幾年也崇尚管理，連日本人來(lái)考察都對(duì)我管理的細(xì)致程度感到驚訝。但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)時(shí)代變了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重要的是面對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、商業(yè)模式的種種新變化，要及時(shí)做出方向調(diào)整，采用新的邏輯，必須把經(jīng)營(yíng)放在第一位，把管理下移。

做國(guó)企四十年，上面五件事我認(rèn)為是做得最正確的。