宋志平：當了18年央企領導，5件事讓我睡不好覺

我在企業(yè)工作整整40年，做大型企業(yè)的管理30多年，其中做央企領導人18年，去年年底剛剛卸任。

有一次，我在給一所商學院的EMBA項目做培訓時，有學員向我提了個問題，“這么多年，讓您擔心的是什么事？”

其實類似的問題，以前哈佛商學院的鮑沃教授也曾問過我，實際上這也是我經(jīng)常思考的問題。我想分幾點和大家談談這個問題。

擔心自己想錯了

“擔心自己想錯了”，這句話是2009年我回答鮑沃教授提問時給出的答案。

他當時問我，“讓您晚上睡不好覺的問題是什么”，我不加思索地說，“怕自己想錯了”。

當時我正在國內整合水泥，處在一個比較艱難的階段。那時自己壓力很大，社會上對我整合水泥的質疑聲也很大，再加上世界金融危機讓中國建材的股價一落千丈。

那時我確實睡不好，常想自己是不是做錯了，或者說水泥整合要做，但適不適合中國建材這家實力相對弱小的企業(yè)來做。

這個問題實際是個戰(zhàn)略問題，理論上似乎好講，甚至可以講多個選擇；但現(xiàn)實中，如果做了選擇，就很難有退路。整合水泥這件事雖然后來被證明做對了，但整個過程中各種擔心一直和我如影隨形。

因此做正確的選擇是企業(yè)家的首要任務，戰(zhàn)略選擇這個問題“紙上談兵”容易，戰(zhàn)場上真刀真槍地去干就沒那么簡單。盡管企業(yè)里有戰(zhàn)略規(guī)劃部門，也有董事會，但最后的決定卻在你自己的方寸之間，出了問題也很難推卸給別人。

好在這么多年，無論北新建材、中國建材還是國藥集團，我主持做出的決策還沒出現(xiàn)過大的失誤，每個決策過程我都經(jīng)過左思右想的。

我常講，決策的事并不像文學作品中那樣堅決和果斷，有時候最后一分鐘還在猶豫，也有的決策是想了很長時間在最后關頭取消了。

我們老講，做企業(yè)要如履薄冰、如臨深淵、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地經(jīng)營，這是企業(yè)家做決策時應有的心態(tài)。

所以這些年來，我在企業(yè)里是越做越“膽小”，越覺得在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定。這有點像在大海里航行，即使你方向正確，但還要時時注意暗礁，還要隨時和惡劣的風暴拼搏。

我給大家講要“做好主業(yè)”，這里面有兩層意思，一是主業(yè)你熟悉，容易判斷；二是業(yè)務不要過于分散。

我主張要專業(yè)化做業(yè)務，只有具備相當實力的企業(yè)才適合做多元化業(yè)務。

“選業(yè)務”是企業(yè)的一件難事，有的企業(yè)能成功，往往在于選對了一項業(yè)務，而不少企業(yè)的失敗往往是由于始終沒有選對業(yè)務。

在選業(yè)務上，我常給年輕人講“四問”和“四不做”，這反映了我對業(yè)務選擇的慎重。

“四問”是要問自身是否有優(yōu)勢、市場是否有空間、商業(yè)模式能否復制、與資本市場能否對接，而“四不做”是指產能過剩的項目不做、不賺錢的項目不做、不熟悉的項目不做、有法律風險的項目不做。

做企業(yè)，有些錯誤可以犯，犯了可能還有改正的機會；而有些錯誤不能犯，是那種一生一世的錯誤，犯了不會再給你改正的機會，而戰(zhàn)略選擇錯誤就是這種錯誤。

做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇，這就是做企業(yè)，尤其是企業(yè)家的難事。

以前有位美國管理專家去承德避暑山莊，他了解了乾隆“知微知彰、知柔知剛”的含義之后說，“你們不用跟美國人學管理了，你們老祖宗的這八個字里都有了”。

其實，成都的武侯祠里那副知名對聯(lián)中 “不審勢即寬嚴皆誤”，也是講了戰(zhàn)略的事情，而這又是最困難的一點。

擔心干部們心里沒“數(shù)”

企業(yè)的經(jīng)營狀況是靠業(yè)績反映的，而業(yè)績是以數(shù)字來表達的，企業(yè)又是由多層級組成，所以這些數(shù)據(jù)就至關重要。

我們企業(yè)的干部，無論是國企還是民企的管理人員，過去不少人對數(shù)字不敏感，喜歡定性說問題，不大會定量講，有的人對生產經(jīng)營數(shù)字常發(fā)生數(shù)量級的錯誤，這常讓我擔心。

其實不光我們，有一次我去日本，席間一位日本企業(yè)家說到，“宋總，您知道我們日本中小企業(yè)為什么倒閉這么多嗎，是因為不識數(shù)，不知帳上還有多少錢，只顧花銷，支票一空頭就倒閉了?！?/p>

我比較早就認識到這個問題，以前在北新建材當廠長就極其重視企業(yè)里的經(jīng)營數(shù)字和財務數(shù)字。

那時，工廠產供銷報表的數(shù)字如果有錯誤，我往往一眼就能看出來，干部們常講，宋總的數(shù)字概念真厲害。由于我們的文化傳統(tǒng)習慣，不少干部是不習慣用數(shù)字進行思考和管理的，常常講一大堆的道理，但一問數(shù)字就傻眼，張口結舌回答不上來。

尤其企業(yè)上市后，都要做季報，上市公司就更加重視企業(yè)的數(shù)字化管理，因此一些精于數(shù)字的財務人員被放到了重要的管理崗位，但有的財務人員又不見得懂行業(yè)、市場和技術，因為企業(yè)的利潤歸根結底是掙出來的，不是算出來的，這也讓我十分擔心。

到中國建材后，集團所屬企業(yè)多了，我覺得對整個企業(yè)進行數(shù)字化的管理就尤為重要。集團每個月的月度會，都是先讓各單位“一把手”報報經(jīng)營數(shù)字，這樣的報數(shù)型月度會堅持十幾年了。

一方面是讓大家了解各單位真正的經(jīng)營情況，另一方面是逼著干部將經(jīng)營數(shù)字入腦入心。

企業(yè)的干部們只有做到心里有數(shù)，才能進行數(shù)字化管理，而只有數(shù)字化反復對標，企業(yè)的各項指標才能循序漸好，這也是個規(guī)律。

這幾年，以數(shù)字化為手段推進組織精健化、管理精細化、經(jīng)營精益化的“三精管理”，使得中國建材在集約化管理和高質量發(fā)展方面有了實質性的提高。

我主張企業(yè)的干部們要做好自己的經(jīng)營，不大喜歡大家整天去聽那些悲觀經(jīng)濟學家講“黑天鵝”、“灰犀?！敝惖难葜v，我喜歡干部們能講清自己企業(yè)的經(jīng)營數(shù)字KPI、能講清楚行業(yè)上下游情況和市場情況，講事情時應能回答“是”還是“不是”、“是多少”，不能總講“大概”、“也許”、“可能”什么的。

我覺得做企業(yè)本本分分做好自己的事就行，能做到好年景多賺點，差年景少虧點就可以了。企業(yè)里有些干部特別熱衷對社會宏觀發(fā)議論，而對企業(yè)的事情卻不甚了了。

企業(yè)是微觀經(jīng)濟，需要聚焦和細致，所以我喜歡那種能把企業(yè)的事說清楚的“癡迷者”，我不喜歡那些總是不著邊際、大而化之議論的干部，做企業(yè)就是要對具體的工作聚焦了再聚焦。

擔心做盲目創(chuàng)新

以前熊比特說，企業(yè)家的特征是創(chuàng)新和冒險；后來德魯克說，企業(yè)家的特質是識別機遇，冒險不應是企業(yè)家的選項，他認為企業(yè)家是創(chuàng)新并創(chuàng)造了財富的人。

提到創(chuàng)新，誰都知道企業(yè)不創(chuàng)新等死，但在創(chuàng)新過程中死掉的企業(yè)確實也不少。

企業(yè)是個盈利組織，不是興趣小組，創(chuàng)新必須要賺錢。

因而我給大家講得比較多的是，希望企業(yè)進行有效的創(chuàng)新，把握好創(chuàng)新的機遇，正確采用適合自己的創(chuàng)新模式；創(chuàng)新不要動不動就追求高科技，其實中科技、低科技、零科技也都可以創(chuàng)新，像今天的許多互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺，大多是零科技的商業(yè)創(chuàng)新模式。

我不是反對高科技，因為畢竟能做高科技的只是極少數(shù)人，而且高科技也有高投入和高風險的一面。

這些年，我看到不少本來做得不錯的企業(yè)在盲目創(chuàng)新中倒下了，有的對新業(yè)務領域并不熟悉就盲目進入，有的“一窩蜂”式的進入同一新業(yè)務，這種盲目創(chuàng)新，不光新業(yè)務沒做成，往往把老業(yè)務也拖垮了。

所以，我對盲目創(chuàng)新很擔心，有的干部給我說，“咱們做石墨烯吧”，我說，“石墨烯是單層碳原子物質，我們目前還做不來，我們把超細石墨粉先做好吧?！被剡^頭來看，那些盲目開展石墨烯業(yè)務的沒剩幾家活著的企業(yè)。

當然，要求企業(yè)的每個創(chuàng)新都成功也不大現(xiàn)實，除非不創(chuàng)新，但企業(yè)的創(chuàng)新往往是在自己行業(yè)里進行的專業(yè)創(chuàng)新，所以風險會大大降低。

市場上的風投公司常講他們的成功率有10%就可以，但企業(yè)不同于風投，企業(yè)創(chuàng)新的成功率應超過70%，這恰恰是企業(yè)的創(chuàng)新難度和特點。企業(yè)的創(chuàng)新成功與否，往往不以科技高低論，而應以最后是否賺錢而論。

以前摩托羅拉曾搞過銥星電話，技術不能算不高，但后來虧了本，嚴重影響了公司后續(xù)的經(jīng)營。對于企業(yè)而言，賺了錢的技術才是好技術，賺了錢的創(chuàng)新才是好創(chuàng)新。

創(chuàng)新不能搞運動，創(chuàng)新和技術進步靠整個工業(yè)水平的提高，離不開企業(yè)間的配套支持。

四十年前，我們造汽車希望國產化，當時連烤漆都做不好；而現(xiàn)在特斯拉在上海造電動車，我們當年就可以完成全部部件的國產化。就拿我們常講的芯片來講，其實芯片要各種半導體工業(yè)的配套，這就需要一個相當?shù)倪^程。

創(chuàng)新是個慢工，需要扎扎實實、埋頭苦干，不能去拔苗助長。

擔心得大企業(yè)病

企業(yè)是成長的邏輯，但企業(yè)隨著成長又會遇到一個新的問題，那就是大企業(yè)病，這是我十分擔心的問題。西方人把這叫做“帕金森定律”，就是組織會自動形成無效率的寶塔式結構。

確實是這樣，企業(yè)開始時往住是規(guī)模不大，業(yè)務也相對單一，這時企業(yè)的活力比較強。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)層級和機構越來越多，企業(yè)的人員也越來越多，就會滋生大企業(yè)病。

我給“大企業(yè)病”總結了六大特征，就是機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控。

以前北新建材那個工廠試生產時，人員只有800名左右，到我當廠長時人員居然到了2200名，其實，工廠的生產線并沒有增加一條，就是人員擴充了一倍多。

我當廠長后的第一件事就是關閉新增員工的門，同時注銷了工廠開辦的30多個不賺錢的小公司，用了好幾年時間，通過企業(yè)發(fā)展新業(yè)務和員工的再培訓消化富余的員工。

我提出“創(chuàng)造2000個員工就業(yè)的崗位”的口號，實在也是沒有辦法。中國建材兩材重組后，我們實施了大規(guī)模的精簡，集團總部的職能部門從27個減為10個、人員從275名減為150名，二級企業(yè)從33家合并為12家，企業(yè)層級從7級減為4級，清理撤銷了400多家公司，也減掉了不少冗員。

我以前插隊時做過農業(yè)技術員，那時學過給果樹剪技，基本邏輯是果樹不修剪就會瘋長，而瘋長的枝葉就會耗費大量的水分和養(yǎng)料，因而通過剪枝控制果樹瘋長，讓果樹把更多的養(yǎng)分用于結果上。

其實企業(yè)也是一樣的，中國建材 “三精管理”中的第一精就是組織精健化，就是我們講的“三減”，即減層級、減機構、減冗員，企業(yè)是一邊發(fā)展，一邊“剪枝”，也就是說，組織精健化應該貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。

在企業(yè)建設中，我主張“先進簡約”，就是把資金用于企業(yè)技術裝備水平的提高上，在這方面一定要先進；我反對做一些非經(jīng)營性投資，我不主張廠長的辦公室也搞大班臺、布置金魚缸等等。

中國建材再大的工廠也只會有個兩三層的小辦公樓，幾百家工廠一概如此。

從2002年到2012年的10年間，中國建材就在紫竹院南路的一個小辦樓辦公，在香港上市的股份公司也是租了別人的一層辦公樓辦公。那時，中國建材的辦公樓是央企里最小的辦公樓，經(jīng)常有客人在樓下打電話和我說，“找不到中國建材大廈”，我說，“你往下看、往小里看”。

我也常給部下說，歐洲一些世界500強企業(yè)的辦公樓都是紅磚小辦公樓。中國建材正是在這棟小樓里，從一家年銷售收入僅有20億、規(guī)模很小的公司發(fā)展成為世界500強企業(yè)。

2013年，中國建材搬入新興橋附近的一棟新辦公樓，辦公條件大大改善。我望著那棟25層高的辦公樓，不由想起了帕金森定律里講的“金字塔”，所以我給部下們講要克服大企業(yè)病，也把中國建材未來的發(fā)展調整為高質量的穩(wěn)健發(fā)展。

其實，也有不少民營企業(yè)在發(fā)展中陷入大企業(yè)病的泥沼。

幾年前，我選了柯林斯的《再造卓越》給大家講，卓越企業(yè)倒下有五個過程，即狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋求救命稻草、被人遺忘，其實當年美國的世通和安然都曾是輝煌一時的企業(yè)，卻傾刻間都倒下了，做企業(yè)沒有強者恒強的道理。

英國80多歲的物理學家杰弗里·韋斯特在他寫的《規(guī)模》書中講了一個重要邏輯：企業(yè)隨著規(guī)模的擴張，效能會下降，當擴張到一定規(guī)模，企業(yè)內部就會支離破碎，一遇到風吹草動就會轟然倒下。

韋斯特給大企業(yè)病找到了理論解釋。

擔心市場惡性競爭

市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但競爭有好競爭也有壞競爭，良性競爭是好競爭，而惡性競爭是壞競爭。這些年我在做企業(yè)過程中，對市場中時不時發(fā)生惡性競爭常感到頭痛。

市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，也就是無論哪種產品都會做到過剩，產品的價格會隨著過剩而降低，用價格信號調節(jié)產業(yè)的投向。這是理想的市場自由競爭的原理。

但在現(xiàn)實中，每場競爭卻很難做到理性競爭，在投資上也有不少盲目的行為。

惡性競爭者往往做三件事：

一是過剩的領域還要投資，往往相信自己能打垮別人。

二是為了搶占市場占有率不惜賠本競爭。

三是走“劣質低價”的路線，假冒偽劣以低價進行競爭。

本來是好端端的一個穩(wěn)定的市場，一下子就被個別惡性競爭者搞得一塌糊涂。

以前我在北新當廠長時，當時北新的石膏板銷得不錯，價格也很好，跨國公司跑來競爭，把產品放在北新的廠門口銷，每個月壓一次價，半年下來把價格壓掉了一半，搞的大家都沒錢掙，目的是讓北新關門，搶占中國石膏板的市場，后來打來打去，那些跨國公司在中國建的企業(yè)也吃不住勁了，最后也倒下了，倒是靠優(yōu)質優(yōu)價的北新建材挺了過來。

我在做水泥的過程中也是這樣，水泥是個“短腿”產品，而且也是過剩產業(yè)，但總有些地方和企業(yè)仍不斷新增產能，把原來靠錯峰生產形成略為穩(wěn)定的市場攪黃，使得這些區(qū)域價格降得很低，后果是投資者血本無歸，地方政府也沒有稅收。

不能把自由競爭理論當成教條，現(xiàn)在一些人認為只要競爭就是對的，也有些企業(yè)做銷售的干部在那比狠斗勇、搞惡性競爭。其實，即使西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家，不光有《反壟斷法》，同時還有《反不正當競爭法》，反對低價的傾銷式競爭。

我在做企業(yè)過程中比較重視“市場競合”和“優(yōu)質優(yōu)價”的經(jīng)營思路，市場中的同行之間不光要進行競爭，還要有合作，不刻意去挖別人的墻角，不去做紅海競爭而是要藍海競合。

其實在中國水泥行業(yè)里，中國建材不光是最大的水泥供應商，還是最大的技術裝備服務商，中國建材也是把最好最新的技術和裝備提供給行業(yè)的同行，這符合中國建材的競合策略。

在優(yōu)質優(yōu)價方面，我認為質量有成本，所以好的產品價格好些客戶是能接受的。

當年我從北新建材離開時，給北新的年輕人留下了“質量上上、價格中上”的八字經(jīng)營方針，北新到現(xiàn)在一直堅持，由于他們產品質量一貫的好，服務一貫的好，因而這些年全國著名的項目均采用了北新的龍牌石膏板。

中國建材兩材重組后，我給中材國際這家做全球水泥技術裝備的企業(yè)制定了“五優(yōu)”經(jīng)營方針，即“優(yōu)技、優(yōu)質、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”，不再靠拼價格進行競爭，即使和跨國公司之間，我們也主張大家合作、聯(lián)合開發(fā)第三方市場，不吃獨食，這種包容性經(jīng)營取得了良好的效果。

在企業(yè)的經(jīng)營方法上，以前講的比較多的是“量本利”，即加大銷量可以降低產品的單位固定費用，從而降低產品單位成本；但在過剩市場情況下，企業(yè)無法加大銷量，多生產意味著加大庫存，不但不能降低成本，還會增加資金占用。

因而，中國建材推行“價本利”的經(jīng)營方法，就是穩(wěn)價降本的經(jīng)營，這些年取得了良好的經(jīng)濟效益。

我做過10年銷售工作，我覺得銷售工作不能一味地靠降價和賒賬，而是靠質量和服務，尤其是為客戶多做些特殊的增值服務。

我也特別反對自己的銷售人員去壓價銷售，因為作為行業(yè)領頭企業(yè)如果帶頭打價格戰(zhàn)，整個行業(yè)將不堪設想。

我認為，要想做到“投資有回報、企業(yè)有效益、政府有稅收、職工有收入、環(huán)境有改善”這樣綜合的目標，必須改善我們的市場競爭理念。