宋志平：擺脫惡性競爭，走向良性競合

市場需要競爭，競爭意識的確立是從計劃經(jīng)濟走向社會主義市場經(jīng)濟的一個最深刻的變化。但競爭是把雙刃劍，有好競爭和壞競爭之分，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承達(dá)人達(dá)己的精神，有組織地參與理性有序的好競爭，杜絕比勇斗狠的壞競爭。

市場競爭不是零和博弈，從競爭到競合是經(jīng)濟進(jìn)步的產(chǎn)物，體現(xiàn)了一家企業(yè)的境界和胸懷。企業(yè)要改變傳統(tǒng)競爭模式，從“做工廠”到“做市場”，擺脫惡性競爭，走向良性競合，追求行業(yè)整體的共生共贏。

市場需要競爭

從不競爭到競爭的轉(zhuǎn)變

市場需要競爭，市場的本質(zhì)就是競爭。按照現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論，市場經(jīng)濟就是要創(chuàng)造一個完全競爭的市場，在這個市場中，企業(yè)足夠多，產(chǎn)品足夠多，企業(yè)通過競爭獲得市場。改革開放之后，中國逐步從計劃經(jīng)濟走向社會主義市場經(jīng)濟，在這一過程中一個最深刻的變化就是競爭意識的確立。

改革開放初期，我國企業(yè)對市場競爭、優(yōu)勝劣汰很不適應(yīng)，尤其是國有企業(yè)，從不競爭到競爭的轉(zhuǎn)變，這一過程對它們來說刻骨銘心。

那時，國有企業(yè)面臨三大問題：第一，政企不分。企業(yè)干部的思想是“等靠要”，沒有主動地融入社會和市場。第二，市場意識薄弱。雖然已經(jīng)從計劃經(jīng)濟邁入社會主義市場經(jīng)濟，但是很多人在思維方式上還停留在計劃經(jīng)濟時期，認(rèn)為自己生是國有企業(yè)的人，死是國有企業(yè)的鬼，不相信國家會不管自己。第三，內(nèi)部機制不活。員工的想法是“干多干少一個樣，干和不干一個樣”，所以員工那時很冷漠。

1993年年初，我接手北新建材時，企業(yè)正面臨著非常困難的局面，矛盾重重、效益不好、信用不佳、員工對企業(yè)冷漠，所有這些問題糾纏在一起，打成了死結(jié)。當(dāng)時我只有36歲，面對幾千名“嗷嗷待哺”的員工，感覺壓力很大。問題千頭萬緒，該從哪里入手呢?

想了很多辦法后，我發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵在于怎樣才能使員工熱愛企業(yè)，怎樣才能激發(fā)員工的信心。一家企業(yè)最怕的就是員工對企業(yè)沒有信心。如果大家很悲觀，對企業(yè)很冷漠，企業(yè)就毫無希望可言；相反，如果大家認(rèn)為有希望、有奔頭，就會不惜一切代價把工作做好。

在激烈的市場競爭中，同樣的員工，可能會使企業(yè)蒸蒸日上，也可能會使企業(yè)江河日下，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能點燃員工心中之火。員工心中的火也是企業(yè)發(fā)展的圣火。

企業(yè)發(fā)展與員工成長唇齒相依

企業(yè)既是獨立競爭的主體，同時又是承載著員工駛?cè)胧袌龃蠛５囊粭l船，只有這條船足夠結(jié)實且不超載，才能夠乘風(fēng)破浪、揚帆遠(yuǎn)航。

過去，國有企業(yè)有很多富余的員工。比如北新建材的工廠剛建成時，企業(yè)只有1200多人，但10年之后，生產(chǎn)線沒有增加，員工卻增加了1000人。企業(yè)機構(gòu)越來越臃腫，管理越來越混亂。

1993年，我當(dāng)上北新建材的廠長后不久，就果斷地解散了30多個子公司，確立了總廠和二級廠(二級公司)的兩級領(lǐng)導(dǎo)體制。在新的領(lǐng)導(dǎo)體制中，總廠主抓經(jīng)營戰(zhàn)略、資金運作、供銷配套服務(wù)等，二級廠的工作重點轉(zhuǎn)向現(xiàn)場管理、成本管理、設(shè)備管理、安全管理等具體工作。新的領(lǐng)導(dǎo)體制有效地解決了機構(gòu)臃腫、人浮于事的問題，一年就初見成效，取得了可喜的成績。在激烈的市場競爭中，如果企業(yè)這條船過分超載，就會船覆人亡。

1997年，作為“百戶試點”企業(yè)的北新建材面臨著“人往哪里去”的難題，企業(yè)中至少有500名冗員。本著對企業(yè)、對員工、對社會高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，北新建材開始實施再就業(yè)工程，對多余的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，合格后補充到新增生產(chǎn)線的崗位中去。就這樣，我們把每創(chuàng)造一個飽滿的工作崗位，每使一名富余員工轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻允称淞?、為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工當(dāng)成企業(yè)的進(jìn)步。

經(jīng)歷了這場艱難而意義深遠(yuǎn)的變革，員工更加珍視和熱愛工作，企業(yè)也擁有了一支適應(yīng)市場、勇于競爭的員工隊伍。

市場不相信眼淚

北新建材的石膏板產(chǎn)品，技術(shù)并不復(fù)雜，但是產(chǎn)品的質(zhì)量非常好，給北新建材帶來了不少收入，讓企業(yè)因此成功上市?？鐕氖喟迤髽I(yè)看到北新建材賺了錢后就蜂擁而至，來中國開工廠，有些企業(yè)把產(chǎn)品運到北新建材門口打擂臺，逼得北新建材的石膏板每月都降價。幾乎每個月銷售副廠長都流著汗，急匆匆地到我辦公室說:“宋總，還得降價。”

我那時壓力很大，猶豫是否要跟外資企業(yè)合資。起初外資企業(yè)是想跟我們合資的，后來一看價格戰(zhàn)打成這樣，覺得我們不堪一擊，于是提出條件要控股。形勢每況愈下，我們不得已聯(lián)系外資企業(yè)，提出愿意讓它們控股，總之得給企業(yè)留一碗飯吃。

但是從外資企業(yè)傳回的話說，它們已經(jīng)不愿意控股了，要等著北新建材熬不住破產(chǎn)。我也不是鐵打的，在壓力如山的情況下，那段時間患上了一種叫中心性漿液性視網(wǎng)膜炎的疾病，身心俱疲。想跟外資企業(yè)合資，或者讓外資企業(yè)控股，都行不通，這時只有一條路，就是跟它們打下去，果敢地競爭。

沒想到不久后市場上發(fā)生了對我們非常有利的變化，因為中國的客戶喜歡用硬石膏板，不喜歡用軟石膏板，北新建材的石膏板做得很硬、很結(jié)實，滿足中國人的需求，而外國的石膏板做得很輕、很軟。結(jié)果，北新建材的石膏板重新奪回了市場。

可見，市場如戰(zhàn)場，打到最后一分鐘，我方身處困境的時候，其實競爭者可能也很艱難。我后來常想，當(dāng)年如果外資企業(yè)和我們合資了，就沒有今天世界上最大的石膏板供應(yīng)商——北新建材了。

電影《至暗時刻》中有一個經(jīng)典的場景，在第二次世界大戰(zhàn)時期英國在討論要不要跟德國打的時候，很多人主張投降，但丘吉爾主張要打下去，他那時的名言就是“Never，never，never，never give up”，絕不放棄。市場競爭是慘烈的，北新建材的經(jīng)歷讓我對丘吉爾的這句話體會很深，市場不相信眼淚，哭也沒用。

競爭是把雙刃劍

市場競爭并不完美

一些新自由主義經(jīng)濟學(xué)家把市場競爭描繪得過于完美，事實上，競爭是把雙刃劍。

理智的競爭是好競爭，指的是在理性范圍內(nèi)的有序競爭，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等方面的提升，推動企業(yè)效益和消費者福利的增長，服務(wù)于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大局。

比勇斗狠的競爭是壞競爭，指的是無序的、低價的、盲目的惡性競爭，這種競爭短期內(nèi)會帶來價格的大幅下滑，消費者貌似可以從中受益，但從長期來看會導(dǎo)致假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，擾亂市場秩序，破壞行業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，使行業(yè)陷入發(fā)展陷阱，最終會損害消費者利益。

西方早期崇尚極端的市場競爭，曾發(fā)生過大規(guī)模的倒閉潮和企業(yè)家跳樓的慘劇。經(jīng)歷了若干次大規(guī)模的兼并重組后，絕大多數(shù)行業(yè)的集中度都很高，市場也變成了大企業(yè)之間的良性競爭舞臺，既保證了競爭的理性化，也保證了投資者、員工和客戶的利益平衡。

中國已經(jīng)進(jìn)入后工業(yè)化階段，建材、鋼鐵、煤炭等基礎(chǔ)原材料行業(yè)的產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。對于這些高度依賴土地、礦石等資源要素的行業(yè)，如果重復(fù)西方早期那種惡性競爭、殺價、倒閉的老路，必然會帶來資源浪費、環(huán)境污染等一系列社會問題，整個社會將為之付出極其慘重的代價。

競爭不是無組織的競爭

企業(yè)在競爭上一定要有利己達(dá)人精神，盲目殺價是惡性競爭。

現(xiàn)在人們對競爭的理解越來越全面了，這是很好的一件事。誰都愿意在市場競爭中做英雄，但英雄不應(yīng)該靠比勇斗狠。我們今天需要的是更大的整合，集合更多的資源，優(yōu)勢互補，能力互補，提高中國企業(yè)的整體競爭力，用更多的精力和能力進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，參與國際市場的競爭。

事實上，今天的競爭方式正在發(fā)生重大改變，競爭并不是無組織的競爭，競爭可以是單打、雙打，也可以打團(tuán)體賽。

我們要把市場競爭提到一個新高度上，競爭可以在一個團(tuán)隊和另一個團(tuán)隊之間有序、理性地進(jìn)行，這是從壞競爭演變?yōu)楹酶偁幍挠行Х绞?。如果這兩個團(tuán)隊效益好、技術(shù)好，那么它們之間的競爭也必然是高水平的。如果它們進(jìn)行的是無序、混亂和低效的競爭，那還如何去改善效益、提高質(zhì)量、推動創(chuàng)新呢?

所以，即使我們要優(yōu)勝劣汰，也要選擇先進(jìn)的競爭方式，一對一的方式是競爭，團(tuán)體式的競爭也是競爭，方式是可以改變的。但如果不改變競爭思路，用中世紀(jì)的比勇斗狠的方式競爭，那只會殺出一片紅海，不符合社會主義市場經(jīng)濟的根本利益。

競爭應(yīng)當(dāng)回歸理性

在很多行業(yè)里，過剩經(jīng)濟代替了短缺經(jīng)濟，過度競爭代替了適度競爭?，F(xiàn)在，企業(yè)面臨的主要問題已不再是競爭與否的問題了，而是如何開展理性競爭，避免一天到晚打價格戰(zhàn)，今天你“懲罰”我，明天我“懲罰”你。

2015年，世界500強企業(yè)愛爾蘭CRH公司的CEO阿爾伯特先生到訪中國建材，我們就中國水泥行業(yè)面臨的問題聊了很久。

當(dāng)時中國經(jīng)濟進(jìn)入了新常態(tài)，經(jīng)濟增速下降，投資乏力，水泥等基礎(chǔ)原材料行業(yè)首當(dāng)其沖，整個行業(yè)面臨產(chǎn)能嚴(yán)重過剩市場需求不旺、經(jīng)濟下行壓力加大的嚴(yán)峻形勢。

在這種情況下，部分企業(yè)帶頭打價格戰(zhàn)，惡性競爭烽煙四起，行業(yè)競合的“馬奇諾防線”徹底崩潰了，水泥價格每噸下降了50元。后來我們知道，那一年全國水泥銷量25年來首次下降，行業(yè)利潤一下從之前的七八百億元跌到了200億元，很多企業(yè)出現(xiàn)了虧損。

記得當(dāng)時阿爾伯特先生問我:“宋先生，中國的水泥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都很年輕、很沖動嗎?”我說不是的，中國水泥行業(yè)多年來一直是打價格戰(zhàn)過來的，大家都想賺錢，都想放量搶占市場，面對過剩時很多企業(yè)往往比較浮躁，既缺乏信任，又缺乏定力，所以行業(yè)里亂仗不斷。尤其是在市場下行的時候，就連一些大企業(yè)也出現(xiàn)了恐慌性的降價和拋售，從而導(dǎo)致惡性競爭不斷，全行業(yè)苦不堪言。

阿爾伯特先生說，中國水泥產(chǎn)量嚴(yán)重過剩，如果大家朝好的方向努力還有救，否則行業(yè)的形勢就會不堪設(shè)想。要改變現(xiàn)狀，只能靠自律與競合。

他還介紹了美國和印度企業(yè)的例子，2008年金融危機爆發(fā)后，美國水泥需求量從1.2億噸迅速下降到5000萬噸，但是大企業(yè)的自律水平比較高，水泥價格相對穩(wěn)定，保持在每噸95美元左右，美國水泥企業(yè)得以安然渡過難關(guān)。印度水泥行業(yè)的產(chǎn)能利用率只有69%，但印度人在競爭中也抱著平和淡定的心態(tài)，所以水泥價格也能維持在每噸100-140美元，毛利潤很高。

后來,《中國建材報》頭版頭條發(fā)表了這次對話實錄，引發(fā)了水泥界的思考。

從競爭到競合

市場競爭不應(yīng)是零和博弈

市場競合是西方市場經(jīng)濟的前沿理論，從競爭到競合，是人類文明進(jìn)化的產(chǎn)物，也是市場經(jīng)濟進(jìn)步的結(jié)果。

提到市場競爭，很多人想問題往往是直線型的，認(rèn)為競爭遵循的就是你死我活的叢林法則。但事實上，市場競爭不是零和博弈。在市場中，競爭者不僅是競爭對手，更應(yīng)是競合伙伴，它們的共同利益應(yīng)大過分歧。

競爭，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、精細(xì)管理、環(huán)境保護(hù)、品牌塑造、社會責(zé)任等方面；合作，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)政策的執(zhí)行、市場健康的維護(hù)、管理技術(shù)的交流學(xué)習(xí)等方面。

改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，從紅海到藍(lán)海，再到“綠?！?，做到適可而止、各適其位，是過剩行業(yè)必須完成的跨越。如果說市場競爭是對低效的校正，那么市場競合就是對過度競爭的校正。

中國古代軍事家孫子講：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”我們應(yīng)從系統(tǒng)和全局的角度出發(fā)，把和諧包容的思想引入競爭中，把競爭目標(biāo)從打敗敵人變?yōu)楹透偁帉κ忠粔K好起來，齊心協(xié)力擺脫惡性競爭，實現(xiàn)共生共贏。

從“做工廠”到“做市場”

在傳統(tǒng)的發(fā)展思路下，企業(yè)只要管好工廠、控制好成本、擴大銷量、增加品種，就能盈利。但在過剩經(jīng)濟中，企業(yè)不能只埋頭于在內(nèi)部提高效率和壓縮成本，還要把眼光轉(zhuǎn)向市場，即企業(yè)要從“做工廠”轉(zhuǎn)向“做市場”。

所謂“做市場”, 一方面是指企業(yè)對市場要高度敏感，隨時關(guān)注市場形勢，分析其對自身的影響；另一方面，也是更重要的事，大企業(yè)要承擔(dān)起市場整合的責(zé)任，通過整合來提高行業(yè)集中度，讓過剩產(chǎn)能有序退出，同時推行市場競合，遏制企業(yè)間的惡性競爭和盲目殺價。

提倡從“做工廠”到“做市場”，是中國建材在管理認(rèn)識上的一次飛躍。我們認(rèn)為，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)的管理工作不應(yīng)局限于企業(yè)內(nèi)部，而要提升、拓展到影響企業(yè)效益的整個系統(tǒng)中。廣義的企業(yè)管理=外部市場管理+內(nèi)部運行管理，簡單地說，就是外抓市場、內(nèi)控成本。

競合是一種境界，也是一種胸懷

對于實現(xiàn)市場競合，我提出了“四化”，即發(fā)展理性化，競爭有序化，產(chǎn)銷平衡化，市場健康化。

這些年來，中國建材開展大規(guī)模聯(lián)合重組，帶頭推行市場競合“四化”工作，積極探索節(jié)能限產(chǎn)、錯峰生產(chǎn)、立體競合、精細(xì)競合、資本融合等多種競合模式，維護(hù)了行業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

中國建材是行業(yè)的友好者、整合者，但作為企業(yè)，對于行業(yè)里新建生產(chǎn)線、低價傾銷等問題也是無能為力的。當(dāng)市場形勢良好時，大家會避免惡性競爭；當(dāng)遇到市場下行時，有些企業(yè)就繃不住了，又選擇壓價跑量的老辦法來爭奪市場。即使是這樣，大企業(yè)也要奔走呼號，這是對行業(yè)應(yīng)有的責(zé)任。

改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，是過剩行業(yè)必須完成的跨越。過去，我們引入競爭釋放了企業(yè)活力；現(xiàn)在，我們需要用競合思想來實現(xiàn)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的合作共贏，一起擺脫惡性競爭。

真正實現(xiàn)企業(yè)競合并不容易，我在中國建材提出了“與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”的“四個和諧”理念，其中大家最感興趣的問題是：如何與競爭者實現(xiàn)和諧共生?

要做到這一點，先得轉(zhuǎn)變觀念。首先，不能把同行業(yè)的企業(yè)看成是純粹的競爭者，而應(yīng)該把它們看成利益相關(guān)者與合作者。其次，一家企業(yè)不能只是致力于打敗競爭者，而應(yīng)和競爭者合作，共同發(fā)展。任何成功的事業(yè)一定是雙贏、多贏和共贏的結(jié)果。最后，有了觀念，還要有行動。作為行業(yè)中的大企業(yè)，在執(zhí)行國家產(chǎn)業(yè)政策、走減量化道路方面，要以身作則、堅定不移，不怕犧牲、不計得失，帶動行業(yè)市場的健康發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營的三重境界：利己、互利、利他

市場競合歸根結(jié)底體現(xiàn)的是一家企業(yè)的價值追求和思想境界，其核心就是樹立與競爭者共生共贏的思想，樹立行業(yè)大局觀，弘揚利他主義精神。

我認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營有三重境界：利己、互利、利他。企業(yè)的發(fā)展以盈利為前提，要求企業(yè)完全利他似乎不太容易。市場是大家共處的環(huán)境，它不屬于哪一家企業(yè)，想要在這個統(tǒng)一的市場中共事，就要互利，在考慮自己的同時也要兼顧他人，尊重他人的核心利益，而不是單純的利己，更不能損人利己?？鬃诱f:“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人?！弊銎髽I(yè)也是一件達(dá)人達(dá)己的事情，常常利他才能利己。

盈利是所有企業(yè)共同的目標(biāo)?！袄睆暮味鴣?？說到底，要從一個健康有序，共生共贏的生態(tài)系統(tǒng)中獲得。盈利應(yīng)建立在互利雙贏或互利共贏的基礎(chǔ)上，就是要達(dá)人達(dá)己。自己獲利也要讓別人獲利，自己富裕也要讓別人富裕，做企業(yè)要有這種境界和情懷。

財富不是固有的，而是創(chuàng)造出來的增量，大家要在增量的基礎(chǔ)上分享財富。從利己主義出發(fā)，必定會引發(fā)惡性競爭；從互利主義出發(fā)，就能實現(xiàn)良性競爭；從利他主義出發(fā)，則能讓更多人通過企業(yè)的平臺實現(xiàn)共富和小康，這將成為經(jīng)濟社會發(fā)展的巨大的內(nèi)在動力，這也是我們的終極理想。