宋志平：我的困難觀

近日，第三屆國有企業(yè)管理研究論壇成功舉辦。論壇邀請(qǐng)了6位學(xué)界、業(yè)界知名學(xué)者或企業(yè)家進(jìn)行分享。其中，業(yè)界嘉賓為中國一重集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長劉明忠，中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長宋志平，西姆國有經(jīng)濟(jì)研究院院長、大連理工大學(xué)兼職教授徐懷玉；學(xué)界嘉賓包括中山大學(xué)黨委常委、副校長兼嶺南學(xué)院院長李善民教授；山東財(cái)經(jīng)大學(xué)國有資本研究院院長綦好東教授；復(fù)旦大學(xué)長三角研究院副院長、企業(yè)研究所所長張暉明教授。

本篇推送是第二位分享嘉賓宋志平（中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長）的主旨演講內(nèi)容，宋志平曾擔(dān)任中國建材集團(tuán)、中國醫(yī)藥集團(tuán)董事長，帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強(qiáng)，也開創(chuàng)并成功實(shí)踐了“央企市營”“整合優(yōu)化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列經(jīng)營管理模式。作為極其少有的企業(yè)家兼企業(yè)管理思想家兼作家學(xué)者的多元復(fù)合型人才，宋志平結(jié)合自己的親身經(jīng)歷，帶來了主題為“我的困難觀”的主旨演講。

宋志平：我的困難觀

宋志平會(huì)長發(fā)表主旨演講

一、1993年擔(dān)任北京建材廠（現(xiàn)北京新型建筑材料總廠）廠長時(shí)的困難

困難1： 無法獲得銀行貸款 —— 組織職工集資

自己帶頭拿出一萬塊錢（包括自己的積蓄和妻子的嫁妝），最后全廠一共集資的400萬元，用于購買原料，使工廠能夠正常運(yùn)作起來。

困難2： 職工干勁不足 —— 提高激勵(lì)水平

在工廠里面掛了兩個(gè)氣球：“工資年年漲”，“房子年年蓋”，用于激發(fā)員工的熱情。

困難3： 工廠狀態(tài)不好 —— 激發(fā)員工責(zé)任感

工廠有一條可以年產(chǎn)2000萬平米的生產(chǎn)線，但是實(shí)際年產(chǎn)從來沒有超過800萬平米，原因就在于鍋爐總是熄火。擔(dān)任新廠長之后，鍋爐從來沒有熄滅過，因?yàn)樗螐S長調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)出了員工對(duì)于企業(yè)的責(zé)任感。

困難4： 市場(chǎng)上的挑戰(zhàn) —— 把產(chǎn)品做好

其他為了打壓市場(chǎng)價(jià)格的企業(yè)為了降低成本，其產(chǎn)品質(zhì)量勢(shì)必有所偷工減料，北新廠保證產(chǎn)品的質(zhì)量，在各大工地有很好的口碑。

總結(jié)：早期，工廠的啟動(dòng)靠的是員工，后期，工廠在競(jìng)爭中取勝靠的是管理。

二、2002年擔(dān)任中新集團(tuán)（中國建材的上級(jí)公司）總經(jīng)理時(shí)的困難

困難1： 資金問題 —— 進(jìn)行債務(wù)重組

當(dāng)時(shí)中新集團(tuán)的收入只有20個(gè)億（大部分來自北新建材的收入），但是預(yù)期負(fù)債有30多億。銀行、債權(quán)人天天逼債。辦公樓已經(jīng)被查收，當(dāng)時(shí)都不敢在院子里面放汽車（放了就會(huì)被法院開走）。宋總上任當(dāng)天就收到銀行凍結(jié)個(gè)人收入財(cái)產(chǎn)的通知書。

當(dāng)時(shí)花了一年的時(shí)間，與各家銀行以及債權(quán)人進(jìn)行債務(wù)重組，不僅把債務(wù)妥善處理，還與債務(wù)公司培養(yǎng)了良好的關(guān)系，在之后上市的過程中，這些債務(wù)公司也成為了中新集團(tuán)的股東。

宋總認(rèn)為解決債務(wù)危機(jī)所必須的一項(xiàng)很重要的品質(zhì)是誠信。之前在北新廠的經(jīng)歷樹立了宋會(huì)長的誠信、認(rèn)真的口碑，在與銀行進(jìn)行溝通的過程中發(fā)揮了很大的作用。

在之后公司正常運(yùn)營的過程中，宋總要求對(duì)銀行保持“本金一分錢也不打折扣，利息一天都不拖”的態(tài)度。

困難2： 上市融資面對(duì)的困難 —— 堅(jiān)定信念

當(dāng)時(shí)公司運(yùn)營困難，宋總堅(jiān)持召開戰(zhàn)略研討會(huì)商討集團(tuán)發(fā)展方向。員工抱怨，說都吃不上飯了，為什么還要張羅戰(zhàn)略討論。宋總說“今天吃不上飯是因?yàn)樽蛱鞗]有清晰的戰(zhàn)略，如果今天沒有戰(zhàn)略，那么明天也還是吃不上飯 ”。

三天的戰(zhàn)略研討會(huì)的結(jié)論是，如果中新要做大，必須進(jìn)入當(dāng)時(shí)占行業(yè)GDP70%的水泥行業(yè)中去。然而水泥行業(yè)屬于重資產(chǎn)投資，一條水泥生產(chǎn)線需要10億到20億的投資，而中新一年的收入也就20億。

宋總認(rèn)為“做戰(zhàn)略時(shí)，要先定目標(biāo)，缺什么就找什么，而不能有什么做什么?！彼运慰倛?jiān)持進(jìn)入水泥行業(yè)，沒有錢就去找錢，沒有公司就去找公司，沒有人就去找人。

宋總發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)新出臺(tái)的政策，允許將國內(nèi)的A股公司打包到香港上市。但是當(dāng)時(shí)很多知名券商不認(rèn)可中新的財(cái)務(wù)情況，認(rèn)為無法上市。宋總一直堅(jiān)定信念，認(rèn)為中新有上市成功的實(shí)力。宋總最后找到了摩根集團(tuán)，并成功說服摩根的人員，承包了中新的香港上市工作。

上市成功是一項(xiàng)飛躍性的突破，改善了中新的形象，讓銀行等金融公司愿意對(duì)中新進(jìn)行進(jìn)一步注資。

困難3： 08年金融危機(jī) —— 保持公司的良好運(yùn)作模式

08年金融危機(jī)影響了香港的股市。當(dāng)時(shí)宋總計(jì)劃在港股發(fā)行3億新股，按照40元每股計(jì)算，就能獲得120億元的資金。但是當(dāng)時(shí)股價(jià)被做空機(jī)構(gòu)一度打到1.4元。

雖然市場(chǎng)股價(jià)在“非正常時(shí)期”偏低，但是宋總堅(jiān)持公司運(yùn)作模式，以及市場(chǎng)前景是好的，需要保持耐心。后來“4萬億政策”一出來，中新的股價(jià)又回到了正常的價(jià)位。

總結(jié)：雖然企業(yè)會(huì)面對(duì)無數(shù)困難，像坐過山車一樣，但是這些時(shí)候我們最應(yīng)該做的堅(jiān)持信心，有信心，就一定能度過困難。

三、重組水泥業(yè)務(wù)時(shí)的困難

當(dāng)時(shí)浙江的水泥業(yè)務(wù)比較成熟，但是有一百多家企業(yè)各自為戰(zhàn)，把價(jià)格從每噸400元一度打到了每噸140元。

當(dāng)時(shí)中新集團(tuán)已經(jīng)上市成功，有足夠的資金儲(chǔ)備，并且有銀行的支持。宋總認(rèn)為當(dāng)時(shí)是介入的好機(jī)會(huì)。宋總在浙江選擇了4家大的水泥公司進(jìn)行合作，希望停止價(jià)格戰(zhàn)，恢復(fù)市場(chǎng)正常秩序。中新集團(tuán)與這些企業(yè)合作保持三項(xiàng)原則：1. 合理定價(jià)，并給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠；2. 并不是完全取代這幾家企業(yè)，給他們保留30%的股份；3. 保留這幾家企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。

在這幾家企業(yè)的帶頭下，江浙滬150家企業(yè)都加入了中國建材，形成了南方水泥。

總書記對(duì)南方水泥的組成發(fā)來了賀信，第一認(rèn)可本次整合是戰(zhàn)略整合，第二認(rèn)為本次整合是國有企業(yè)的一項(xiàng)改革發(fā)展，第三認(rèn)為本次整合促進(jìn)了區(qū)域流動(dòng)和發(fā)展。

總結(jié)：混合所有制是市場(chǎng)化發(fā)展的重要法寶，盡量不要打價(jià)格戰(zhàn)，減少惡性競(jìng)爭，團(tuán)結(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)，獲取健康市場(chǎng)利潤。

四、“兩材重組”（中國建材和中國中材）所面對(duì)的困難

當(dāng)時(shí)由于業(yè)務(wù)形式類似，中國建材和中國中材已經(jīng)打了16年的亂仗，不僅在國內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭，在國際市場(chǎng)也有競(jìng)爭。為了避免不合理的競(jìng)爭，宋總申請(qǐng)進(jìn)行對(duì)兩材進(jìn)行重組。重組所面對(duì)的困難有很多，比如人員安排，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。

雖然實(shí)際操作過程中有很多困難，但宋總始終認(rèn)為這些改革都是順應(yīng)某種規(guī)律，不論是南方水泥的整合，還是中國建材和中國中材的重組，都是順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的改善。分久必合合久必分。應(yīng)該整合資源、避免惡性競(jìng)爭、提升整體競(jìng)爭力。

四、宋總的困難觀

宋總過去經(jīng)歷過很多困難，比如03年的非典、08年的金融危機(jī)，還包括現(xiàn)在的疫情。對(duì)于這些困難，宋總的觀點(diǎn)是：面對(duì)困難，悲觀的情緒沒有用，但是盲目的樂觀也不行。宋總主張應(yīng)該務(wù)實(shí)達(dá)觀一些，看得開，拿的起放得下，能面對(duì)。

做企業(yè)除了要有情商和智商，還要有逆商，即克服困難的能力。做企業(yè)家沒有不碰到困難的，關(guān)鍵的是面對(duì)困難后我們?cè)趺醋觥?/p>

宋總面對(duì)困難總是保持著三點(diǎn)態(tài)度：1. 困難是客觀的，不要怨天尤人。2. 最困難的時(shí)候，企業(yè)還是要堅(jiān)持，要捱得住。3. 解決困難要靠人的努力，要主動(dòng)想方法，解決困難。

五、企業(yè)家精神

像總書記說的，市場(chǎng)的活力，來自于人。宋總希望大家堅(jiān)持企業(yè)家精神。宋總認(rèn)為，企業(yè)家，是渴望成功的人；企業(yè)家，是面對(duì)困難百折不撓的人；企業(yè)家，是一種胸有家國情懷的人；企業(yè)家，是一種永遠(yuǎn)面向正前方的人。

企業(yè)家有三點(diǎn)特質(zhì):

第一是創(chuàng)新能力，這是必不可少也是無需多言的；第二是堅(jiān)守，沒有上十年的堅(jiān)持，是做不好一個(gè)企業(yè)的，要做到極致，甚至需要三四十年的努力；第三是責(zé)任，企業(yè)家是一個(gè)承擔(dān)責(zé)任的人，要勇于負(fù)責(zé)。

六、關(guān)于格局和能力

1. 格局

企業(yè)的格局決定著企業(yè)的未來。什么是格局，格局就是企業(yè)的時(shí)空觀，是企業(yè)宏觀的想法。企業(yè)格局和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知面和認(rèn)知程度，以及胸懷有關(guān)，與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，也有關(guān)，也與企業(yè)的文化特點(diǎn)、特殊的行業(yè)環(huán)境有關(guān)。

企業(yè)家應(yīng)該讀萬卷書，行萬里路，交四方友。不能小聰明，小格局，小算計(jì)。

此外，企業(yè)還應(yīng)該有戰(zhàn)略格局，看全國的版圖，不局限于一個(gè)省一個(gè)市。

再就是工作格局，怎么看待資源，怎么看待分配機(jī)制，怎么處理環(huán)保、安全、效益的關(guān)系。比如，在中國建材，研究怎么處理環(huán)保與生產(chǎn)的關(guān)系的時(shí)候，我們是把環(huán)保排在第一位的。

2. 能力

本處談到的能力并不是一般的經(jīng)營能力，而是一些“特殊”的能力。分別是應(yīng)對(duì)力、抗壓力、復(fù)原力和免疫力。

比如20年初來的新冠疫情，有的企業(yè)能從容面對(duì)，有的企業(yè)就手忙腳亂。比亞迪就體現(xiàn)了很強(qiáng)的應(yīng)對(duì)力，迅速建立口罩生產(chǎn)線，打破汽車銷售受阻的局面。

抗壓力體現(xiàn)在企業(yè)面對(duì)困難的反應(yīng)，有的企業(yè)積極面對(duì)，有的企業(yè)就躺平了，這是要不得的。

復(fù)原力體現(xiàn)在危機(jī)過后，企業(yè)如何從特殊情況中恢復(fù)過來，能不能迅速回到正常經(jīng)營節(jié)奏。

免疫力是指，企業(yè)不犯同一種錯(cuò)誤，對(duì)于過去摔過的跤，能吸取教訓(xùn)，不再被同一個(gè)困難難倒。

七、三精管理

1.組織精建化：組織發(fā)展大了要學(xué)會(huì)剪枝，不能盲目發(fā)展。

2.管理精細(xì)化：對(duì)管理和成本控制要到位。

3.經(jīng)營精益化：前兩者是企業(yè)內(nèi)部的保障，但如果經(jīng)營決策沒做好，企業(yè)在市場(chǎng)上也無法獲取成果。

經(jīng)營，是做正確的事，管理，是正確的做事。