做出中國人的水平—問福耀玻璃總裁曹德旺（上）

　　福耀玻璃股價今年以來一路上行,引起了很多投資者的關(guān)注.那么福耀玻璃究竟發(fā)生了什么變化？該公司“三年不鳴,一鳴驚人；三年不飛,一飛沖天”,究竟是空穴來風(fēng)的炒作,還是真的脫胎換骨發(fā)生了巨變？帶著這些問題,上海證券報記者郭鳳霞走訪了公司本部。

　 　　一問：福耀玻璃股價今年以來一路上行,公司“三年不鳴,一鳴驚人；三年不飛,一飛沖天”,究竟是空穴來風(fēng)的炒作,還是真的脫胎換骨發(fā)生了巨變？

　 　　記者：福耀玻璃自1993年上市以來,一直比較低調(diào)和沉默,投資者對公司的情況了解得比較少,這是基于一種什么樣的考慮？

　 　　曹德旺：福耀在證券市場上不怎么出名,但在汽車行業(yè)和玻璃行業(yè)內(nèi)是很出名的,可以說沒有不知道的。去年,中國汽車玻璃行業(yè)協(xié)會改為民間組織之后,我被推舉為會長,就是一個很好的說明,因為福耀玻璃目前是國內(nèi)最大的汽車玻璃供應(yīng)商,承擔(dān)著中國汽車配套和維修用汽車玻璃50%以上的供應(yīng)責(zé)任?？梢哉f,在中國汽車界以及全球玻璃界,沒有人不知道福耀公司。

　 　　記者：我國汽車工業(yè)生產(chǎn)基地主要集中在長春、上海、廣州、鄭州等地,而福耀玻璃作為汽車配件供應(yīng)商卻遠在福建,這里是不是有一個艱辛的創(chuàng)業(yè)故事？

　 　　曹德旺：福耀玻璃的前身是由福清市高山鎮(zhèn)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)高山異型玻璃廠演變而來的。當(dāng)時,這家投資13萬元、生產(chǎn)水表玻璃的企業(yè)虧損嚴(yán)重。1983年年初,他們讓我承包。我分析了虧損的原因后,對癥下藥,采取一些措施,當(dāng)年就贏利20多萬元。1985年,經(jīng)過鎮(zhèn)上討論同意后,我自己拿出一半錢來參與投資,我把我父親蓋的房子拿出來抵押入股,占50%,向銀行貸款,購置了生產(chǎn)設(shè)備,當(dāng)年就贏利70多萬元。

　　　 　　企業(yè)進入一個穩(wěn)定發(fā)展時期后,我日夜思考著怎樣尋求一個新的突破。當(dāng)時沿海進口轎車很多,由于沒有替代產(chǎn)品,所有轎車玻璃都要依靠進口,維修費用十分昂貴。如果有誰能夠做出同樣的產(chǎn)品替代進口,這可是個巨大的市場。就這樣,1987年,我們11個股東集資627萬元,在高山異型玻璃廠的基礎(chǔ)上,成立了中外合資耀華玻璃工業(yè)有限公司。

　 　　記者：你們生產(chǎn)的第一片轎車玻璃一定是賣給汽車修理廠的,對嗎？　

　 　　曹德旺：是的。我們建成的這個玻璃廠起點很高,第一批設(shè)備都是從芬蘭引進的。我到芬蘭去培訓(xùn),看到一臺剛剛設(shè)計出來可以根據(jù)設(shè)計參數(shù)自動成型的鋼化爐,屬于當(dāng)時國際上最領(lǐng)先的技術(shù),我認為很適合中國多車型、少批量的國情需要。雖然一條線要100多萬美元,我還是當(dāng)場就拍板定下了。這臺設(shè)備在后來的正式生產(chǎn)中起到了關(guān)鍵性作用。經(jīng)過幾個月的拼搏攻關(guān),第一批轎車玻璃下線了。我們拿著轎車玻璃的樣品,先找汽車維修站,一家一家去上門推銷,然后再將他們的意見反饋回來,改進我們的技術(shù)指標(biāo),市場反映非常好。一開始,我們只能生產(chǎn)很簡單的幾種規(guī)格的轎車安全玻璃,經(jīng)過10多年的發(fā)展,不斷引進國際新技術(shù),今天的福耀已經(jīng)能生產(chǎn)一萬多種規(guī)格的產(chǎn)品,全面解決了80%以上進口車用玻璃,基本上能滿足客戶的各種需求,成為全國184家汽車生產(chǎn)廠家,包括一汽紅旗、奧迪、捷達、桑塔納、富康、通用別克、廣州本田等品牌轎車的配套供應(yīng)商?！　?br>
　 　　記者：企業(yè)越做越大,投資不足就會成為一個制約發(fā)展的瓶頸,你們是怎么解決這個問題的呢？　　

　 　　曹德旺：在1993年股票上市后,我向資本市場融了二次資金,金額不大,大概近億元人民幣,扣除分紅后,實際融得資本就5400萬多元。1996年后,圣戈班介入控股,他們不愿意擴股。為此,后來的福耀發(fā)展主要靠的是企業(yè)積累。這也是我與圣戈班矛盾的一個方面。我認為企業(yè)應(yīng)該積極拓展,項目資金不足可向股市籌集,目的只有一個：建設(shè)我們的祖國,但要誠實地向股東承擔(dān)責(zé)任。

　 　　二問：從1996年到1998年,福耀玻璃連續(xù)3年陷入困境,走進低谷,這3年的每股收益從1995年的0.25元分別下降為0.0016元、0.04元、-0.07元,凈利潤從1995年的4804.59萬元,到1996年迅速下降為40.54-萬元、1997年為1191.78萬元、1998年為-1789.9914萬元。這一段時間里,福耀玻璃究竟遇到了什么問題,主要是宏觀環(huán)境造成經(jīng)營上的困難,還是另有其他因素？　　

　 　　記者：這3年對公司來說,日子也一定不好過？　　

　 　　曹德旺：1996-1998三年間,應(yīng)該講是我最艱辛的三年?！　?br>
　 　　一、面臨考驗的是集團股東重組,法國圣戈班集團入主福耀實施全面控股。雖然我還繼續(xù)擔(dān)任總經(jīng)理,客觀上已失去了決策權(quán)及掌門人的資格?！　?br>
　 　　二、1996年萬達第一期工廠建成,第二期工程開始,同時,在美國的公司開始賣萬達出口的玻璃。總的講,賴以發(fā)展和增長項目均是在初級階段,面臨著沒有實權(quán)卻又要極力開拓新項目的艱巨任務(wù)?！　?

　 　　三、面對國內(nèi)自1995年后的經(jīng)濟軟著陸和1997年亞洲金融危機直接沖擊所造成的市場疲軟,新建成的高技術(shù)工廠,還要一個客戶認可的過程。

　 　　四、股東之間存在著東、西方二極文化差異的矛盾。我雖未出國留學(xué)過,但系統(tǒng)地自學(xué)了西方資本管理。在商言商,作為總經(jīng)理,應(yīng)堅持無條件接受董事會監(jiān)管,并向其負責(zé)?？陀^上,我從決策首腦一下掉進執(zhí)行層,角色轉(zhuǎn)換可想有多難。　

　 　　記者：當(dāng)初為什么要與圣戈班合資并由他們控股？為什么又分手？

　 　　曹德旺：一、隨著福耀越做越大,我深深感到,企業(yè)再次碰到一個發(fā)展瓶頸--管理難題。怎樣提高公司的整體管理水平,跳出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)思維局限,建立起一套現(xiàn)代化企業(yè)管理流程和先進機制。

　　二、自已可以不要很多錢,但考慮到政府批準(zhǔn)我股票上市,那么多的股東買我的股票。自古有“士為知己者死”之說,為此急于找一個高水準(zhǔn)的人士替代我就是引進圣戈班的初衷,并成為當(dāng)務(wù)之急！這涉及福耀能不能成為一流企業(yè)的關(guān)鍵一著棋。

　 　　1994年,具有國際汽車玻璃行業(yè)龍頭企業(yè)圣戈班集團行政副總裁到中國考察,我專程趕去請他們到公司來參觀。他們對福耀非常感興趣,當(dāng)然對中國這個巨大的潛在市場更感興趣,所以我們雙方就坐下來商談合作事宜。合作的初衷原是想讓圣戈班來接替我為福耀公司掌門,以便為我退休作準(zhǔn)備。1996年初簽約,圣戈班投資1530萬美元,控股萬達汽車玻璃有限公司51%,福耀投資1470萬美元,控股49%,同時將福耀集團42%海外法人股轉(zhuǎn)讓給圣戈班,由該公司對福耀實施控股。他們對我很信任,仍然請我擔(dān)任總經(jīng)理,給我定了200萬元的年薪。從我的角度看,受聘根本不是為200萬工資,而是考慮到帶他們一段時間。

　 　　應(yīng)該講,在雙方合資合作的3年中,我們向法國圣戈班集團公司學(xué)到了很多東西,我們的員工直接到法國的生產(chǎn)線上接受培訓(xùn),設(shè)計思路、生產(chǎn)流程、工藝線路參考了他們提供的藍本,從原料進廠到產(chǎn)品出廠的所有崗位都按照國際標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定,完全按照國際制造業(yè)先進的管理模式來建設(shè)和改造福耀?？梢哉f,我直接為外國老板打了3年“工”,用3年的代價學(xué)會了怎樣做一個典范的汽車玻璃供應(yīng)商。這番心血沒有白費。一個企業(yè)擁有一流的制造設(shè)備,這不算稀罕,因為誰有錢誰都可以去買回來,但要是能同時擁有一支訓(xùn)練有素的職工隊伍和一套現(xiàn)代化科學(xué)管理體系,能夠拿著你的產(chǎn)品到國際上去“叫板”,那才叫真正的水平。　　

　 　　造成與圣戈班分手,我相信其原因是多方面的。但決不是因為我刁難他們或是不稱職,因為他們當(dāng)時在福耀公司的股權(quán)比例中占42%,居絕對控股地位。他們完全可以采取其它辦法解決,但是他們選擇全面退出萬達、福耀以及在中國其它地方非福耀合作的項目。相信這是該集團投資戰(zhàn)略調(diào)整的方式。

　　三問：去年4月份,福耀玻璃1998年的年報刊登后,曾引起很大的爭議：一方面公司虧損1789萬多元,一方面曹總你領(lǐng)取的報酬是206萬元。有人提出,虧損公司的老總該不該拿這脫離中國國情的巨額報酬,你自己是怎么看待這件事的？

　 　　記者：你聽到過這些議論嗎？

　 　　曹德旺：這是外國老板給一個中國總經(jīng)理的“明碼標(biāo)價”,是對我個人工作能力和勞動價值的一種肯定。西方國家的總經(jīng)理可以有這樣高的報酬,為什么我們中國的總經(jīng)理就不該有？我們在人格上都是平等的嘛！我們一直在講,中國缺乏一個獨立的經(jīng)理人階層,現(xiàn)在外國老板已經(jīng)完全按照他們的價值觀念來接受一個中國總經(jīng)理,并按他們的標(biāo)準(zhǔn)來確定報酬機制,這至少說明無論西方人已經(jīng)承認一個中國總經(jīng)理的真正價值所在。我相信,隨著社會越來越進步開放,這種議論就會變得沒有意義。