宋志平：做有效的經(jīng)營(yíng)者

3月20日，由機(jī)械工業(yè)出版社華章公司與北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院共同舉辦的2021企業(yè)戰(zhàn)略落地論壇在北京舉辦。

會(huì)上，《經(jīng)營(yíng)制勝》作者、中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平先生發(fā)表了精彩演講。

他認(rèn)為，“發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗。”

以下為演講全文：

口 述：宋志平

今天非常高興來(lái)這兒跟大家交流，首先感謝機(jī)械工業(yè)出版社出版了我的這本新書《經(jīng)營(yíng)制勝》。去年也是機(jī)械工業(yè)出版社出版了我的《企業(yè)迷思》，今年年初被評(píng)為優(yōu)秀圖書獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。

我想今天給大家講三段話。

第一段話：從管理到經(jīng)營(yíng)

《經(jīng)營(yíng)制勝》這本書的一個(gè)核心觀點(diǎn)，就是從管理到經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，這是我近幾年反復(fù)思考的一個(gè)問(wèn)題，不僅給央企和大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人講過(guò)，還是我在清華五道口2018、2019這兩年上課的一個(gè)主要內(nèi)容。為什么要從管理到經(jīng)營(yíng)？我是這樣考慮的：

從改革開放到現(xiàn)在，我們從最初短缺的工業(yè)時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)過(guò)剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們企業(yè)的主要矛盾發(fā)生了深刻的變化。

我是過(guò)來(lái)人，1979年就開始工作，在大型企業(yè)做過(guò)技術(shù)員、銷售員，做過(guò)副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)。副廠長(zhǎng)做過(guò)7年，廠長(zhǎng)做過(guò)10年，所以我是經(jīng)歷過(guò)管理熱潮的那一代人。

改革開放初期，我們的企業(yè)管理和西方差距很大，其實(shí)，西方也有同樣的經(jīng)歷。20世紀(jì)五六十年代，西方經(jīng)歷了管理熱潮，日本后來(lái)在六七十年代也經(jīng)歷了管理熱潮，我們?cè)诎司攀甏?jīng)歷了管理熱潮。

在管理熱潮的時(shí)候，我就是廠長(zhǎng)。所以，那時(shí)我經(jīng)常去日本，學(xué)習(xí)日本的管理，從日本引入了“管理十八法”進(jìn)行推廣。時(shí)間過(guò)得很快，一晃40年過(guò)去了，今天中國(guó)的企業(yè)管理從全球來(lái)看可以說(shuō)也不落后，尤其經(jīng)過(guò)這些年的中外合資、代工等，我們工廠的管理水平已經(jīng)很高了。

近幾年，我又到日本豐田、德國(guó)奔馳這些汽車企業(yè)去看，個(gè)人感覺(jué)我們自己的汽車企業(yè)在管理上跟它們差不多了。

但是，現(xiàn)在有一個(gè)新的問(wèn)題，就是什么都過(guò)剩了。對(duì)今天的企業(yè)來(lái)講，管理不是不重要，而是它不再是企業(yè)的一個(gè)主要矛盾。

今天的主要矛盾是什么呢？那就是企業(yè)在面臨市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時(shí)，要做出正確的選擇，而我稱這個(gè)選擇為“經(jīng)營(yíng)”。

現(xiàn)在西方語(yǔ)境里的“management”這個(gè)英文單詞在中文語(yǔ)境下對(duì)應(yīng)的應(yīng)該是“經(jīng)營(yíng)管理”。在中文語(yǔ)境里，我們的“管理”大多數(shù)時(shí)候還是眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，提高效率，針對(duì)的是這些東西。而我們認(rèn)為“經(jīng)營(yíng)”是要提高效益。

所以，西方的“management”和東方的“管理”是不同的。我喜歡把經(jīng)營(yíng)和管理分開，我認(rèn)為我們今天很多企業(yè)面臨的問(wèn)題不再是傳統(tǒng)的管理問(wèn)題，即把成本降低，把質(zhì)量做好，把服務(wù)做好。其實(shí)，即使你管理做得都很好，如果你的選擇不正確，你依然會(huì)失敗，這不光是我們的認(rèn)識(shí)。

美國(guó)哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授1997年寫了一本書，叫《創(chuàng)新者的窘境》，當(dāng)時(shí)就提出來(lái)，如果企業(yè)過(guò)于依賴管理可能會(huì)衰敗，也就是說(shuō)，如果和創(chuàng)新失之交臂，我們就有可能失敗。

所以，我講這個(gè)邏輯的道理是什么呢？那就是今天對(duì)很多企業(yè)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營(yíng)決策，就是對(duì)戰(zhàn)略的選擇、對(duì)形勢(shì)的判斷，這方面是主要工作，而不要再像過(guò)去一樣管來(lái)管去的。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

管理怎么辦呢？下移給部下就可以了，而主要的領(lǐng)導(dǎo)人得盯著變化。也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我在德國(guó)遇到德國(guó)前業(yè)主委員會(huì)的主席，這個(gè)業(yè)主委員會(huì)就相當(dāng)于我們的中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)。他80多歲了，我就問(wèn)他：“根據(jù)你80多年的人生經(jīng)驗(yàn)，你覺(jué)得企業(yè)最重要的是什么？”

他說(shuō)了兩句話：第一句話是，領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇；第二句話是，部下們要正確地做事。

所以，這既是一個(gè)經(jīng)營(yíng)題目，又是一個(gè)管理題目，從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)看，今天重要的事情是要做正確的事；而從管理層面來(lái)看，重要的是“正確地做事”。如果把這兩者聯(lián)合起來(lái)，那就是我們今天的使命。

這就是《經(jīng)營(yíng)制勝》一書的核心觀點(diǎn)，也是我2018——2019年在清華五道口講課的一個(gè)重要內(nèi)容：為什么從管理到經(jīng)營(yíng)，主要是我的一些觀點(diǎn)。

第二段話：做一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者

大家知道，德魯克先生在20世紀(jì)60年代的時(shí)候?qū)戇^(guò)一本書，叫《卓有成效的管理者》，提出了有效管理者的五個(gè)基本能力，第一個(gè)就是管理自己的時(shí)間，我今天在這里不再贅述，大家看網(wǎng)上的注釋就會(huì)知道。

我今天給大家講一下要做有效的經(jīng)營(yíng)者。要做有效的經(jīng)營(yíng)者，我提出了五項(xiàng)核心能力。

1. 正確的選擇

今天我們講到戰(zhàn)略問(wèn)題，其實(shí)，戰(zhàn)略就是選擇，做什么，不做什么。過(guò)去，我寫的幾本書里專門講到戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。

這正好也和瑞·達(dá)利歐寫的那本《原則》比較契合，他所謂的做事的原則，就是先定目標(biāo)，再看如何完成目標(biāo)的問(wèn)題，研究解決問(wèn)題的方案，最后再去執(zhí)行。

所以，我們既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時(shí)候，選來(lái)選去、來(lái)回變換，始終也沒(méi)選到一個(gè)好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個(gè)業(yè)務(wù)以后，就扎扎實(shí)實(shí)地一直做下去，不停地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，做得就很好。因而，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，選定了以后，就要一直把它做下去。

選人和選業(yè)務(wù)哪個(gè)更重要？

我說(shuō)先人后事，再好的業(yè)務(wù)沒(méi)有人做，這個(gè)業(yè)務(wù)也做不好，而且無(wú)法證明你的業(yè)務(wù)選擇是否正確。所以，選人很重要。

選什么樣的人呢？我說(shuō)兩點(diǎn)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：

第一，要政治正確，德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。為什么要選人格厚重，要選有德行的人？因?yàn)橹挥腥烁窈裰夭拍苁沟檬聵I(yè)長(zhǎng)久，企業(yè)才能長(zhǎng)久。

第二，選專業(yè)主義者、癡迷者，睜開眼睛就想這件事，晚上睡前還想這件事，非常癡迷。

所以，選干部不要選萬(wàn)金油式的干部，什么都懂，而是要選非常專業(yè)，能把一件事情吃透的人，扎扎實(shí)實(shí)地去做，這樣企業(yè)才可能做成功。

2. 有效的創(chuàng)新

創(chuàng)新不要都做高科技，其實(shí)，創(chuàng)新既有高科技，也有中科技，還有低科技，甚至零科技。

零科技是什么？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，新的商業(yè)模式里沒(méi)太多科技。德魯克先生在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》那本書里提出了零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺(jué)得，這是非常重要的。

但是，創(chuàng)新一定要有效，要有目的。有目的的創(chuàng)新實(shí)際上可以減少創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的90%，因?yàn)榇蠹叶贾绖?chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們老講不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死。這指的是盲目的創(chuàng)新。

但是，不少企業(yè)創(chuàng)新很盲目，所以造成了很多的損失。創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，企業(yè)家的任務(wù)是什么呢？那就是要平抑這些風(fēng)險(xiǎn)，減少這些風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)年熊彼特先生講企業(yè)家的時(shí)候，他說(shuō)企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險(xiǎn)”，這是1912年提出的，在工業(yè)時(shí)代早期，機(jī)會(huì)遍地，確實(shí)你敢冒險(xiǎn)就可以。像中國(guó)改革開放初期，你冒險(xiǎn)就行，有“膽商”就行。

但是到了1985年，德魯克寫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書的時(shí)候，已經(jīng)是工業(yè)成熟時(shí)期了，他發(fā)現(xiàn)冒險(xiǎn)不行了，他認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇。同時(shí)，他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是平抑和減少風(fēng)險(xiǎn)。

今天也一樣，這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家能力是什么？我們都在創(chuàng)新，你的創(chuàng)新失敗了，我的創(chuàng)新成功了，我就成了企業(yè)家。這就是為什么我今天總是講有效的創(chuàng)新，這是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)核心能力。

3. 創(chuàng)造價(jià)值

對(duì)今天的企業(yè)家來(lái)講，很重要的是企業(yè)必須得獲利，或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價(jià)值，并創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效，今天我們不光要重視企業(yè)績(jī)效還要重視企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，這對(duì)企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要。

大家可能會(huì)說(shuō)，這個(gè)我懂，做企業(yè)就是要賺錢。但是，你看有多少企業(yè)賺不到錢呢？多少企業(yè)市值很低呢？

所以，發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗。衡量這個(gè)企業(yè)家是不是優(yōu)秀，最后還是回到了價(jià)值和績(jī)效。所以，這是有效經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)核心能力。

4. 整合資源

我剛才講的我們幾乎每個(gè)行業(yè)現(xiàn)在都過(guò)剩。比如，水泥這個(gè)行業(yè)過(guò)剩35%，我再搞一個(gè)碩大無(wú)比的水泥廠，有沒(méi)有必要？所以，我們要整合它。當(dāng)今世界大企業(yè)幾乎無(wú)一例外都是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來(lái)的，今天考驗(yàn)企業(yè)家的不見得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。所以，企業(yè)家的資源整合能力是非常重要的。

5. 共享機(jī)制

今天，我們社會(huì)中的大問(wèn)題是什么？那就是兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟(jì)那么好，但是大家的一個(gè)隱憂就是兩極分化，怎么辦？

我們非常贊賞那些會(huì)賺錢的企業(yè)家，但是這些錢、財(cái)富究竟該怎么分配？這可能變成一個(gè)核心問(wèn)題。怎么解決呢？

過(guò)去我們吃大鍋飯，搞平均主義，造成了效率的降低，公平但沒(méi)效率。我們現(xiàn)在講究了效率，但是出現(xiàn)了公平問(wèn)題，有沒(méi)有一個(gè)解決方案呢？

我覺(jué)得在企業(yè)這種微觀層面，我們可以用機(jī)制這一方法來(lái)解決它。什么叫機(jī)制？那就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系，這就是機(jī)制。

所以，我們今天說(shuō)的人力資源、人力資本其實(shí)也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣進(jìn)行分配，這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制，財(cái)富就可以更科學(xué)地進(jìn)行分配，就會(huì)創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，就會(huì)逐漸消除兩極分化，既堅(jiān)持了效率優(yōu)先，又兼顧了公平。我們都可以做到，所以我主張今天企業(yè)應(yīng)該大力開展共享機(jī)制。

過(guò)去企業(yè)的目標(biāo)是什么？20世紀(jì)70年代，美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議就講，讓投資者和股東利益最大化；90年代，他們開會(huì)重申了這個(gè)原則。我們中國(guó)企業(yè)過(guò)去也是這樣想的，也是這樣做的，要股東利益最大化。但是直到2019年，美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議發(fā)表申明，這有問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會(huì)更加美好。也就是說(shuō)，利益不一定都要讓股東分去，應(yīng)該拿出一部分給一些有能力、有貢獻(xiàn)、為企業(yè)付出的勞動(dòng)者，我覺(jué)得這個(gè)很重要的。

過(guò)去的晉商，也就是清朝的山西商人，他們是怎么分配的呢？他們到年底的時(shí)候，東家利潤(rùn)分紅50%，另外的50%中由掌柜、賬房先生分25%，伙計(jì)們分25%。這不是工資和獎(jiǎng)金，而是最終的年底分紅。大家去看，在清代的時(shí)候，晉商的機(jī)制就很好。我去華為和國(guó)企萬(wàn)華，這些好的企業(yè)都是因?yàn)樗鼈冇蟹浅：玫膬?nèi)部機(jī)制。所以，它們才發(fā)展得很快。

所以，我認(rèn)為今天一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者，也得有這種先進(jìn)的分配機(jī)制或方式和這種分配的理念。

第三段話：我為什么要寫書

我估計(jì)每個(gè)人腦子里都在想，宋總干嘛要寫書？他不是做企業(yè)的嘛？央企領(lǐng)導(dǎo)人，寫書而且寫了那么多本。到今天加上這一本，我一共寫了十幾本書，有幾本我覺(jué)得寫得還可以。

第一本是中信出版的《經(jīng)營(yíng)方略》，那本書是我這么多年來(lái)的一個(gè)記錄，是在我1000萬(wàn)字記錄里邊淘出來(lái)的35萬(wàn)字，沒(méi)有經(jīng)過(guò)修改，就原汁原味地放在了那兒。所以，那本書就是我經(jīng)營(yíng)的素材，這么多年我都做了什么，是怎么想的。有些讀者喜歡這本書。

第二本是財(cái)富出版社出版的《問(wèn)道管理》，是中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院管理系主任帶著5個(gè)MBA學(xué)生，每個(gè)禮拜天來(lái)找我，就問(wèn)問(wèn)題，用了五個(gè)禮拜天，30多個(gè)小時(shí)，問(wèn)了508個(gè)問(wèn)題。這本書也是原汁原味的，先是錄音下來(lái)，然后整理出來(lái)，就出版了。大家可以看，那本書也是很質(zhì)樸的一本書。

第三本就是去年1月份機(jī)械工業(yè)出版社出版的《企業(yè)迷思》，這是我2015——2017年三年時(shí)間里給北大光華管理學(xué)院講課的核心內(nèi)容。

實(shí)際上，我從1994年開始就給清華、北大講課，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的大企業(yè)很少。我那時(shí)是北新建材總廠的廠長(zhǎng)，也讀過(guò)MBA，他們把我請(qǐng)去給他們當(dāng)實(shí)踐老師，沒(méi)想到一當(dāng)就當(dāng)了25年。

前年年底清華白院長(zhǎng)說(shuō)，宋總在清華給我們講了25年的課，好像我們?cè)谧?5年教齡的人都不多吧，我們也獎(jiǎng)勵(lì)一下宋總。所以，他們給了我一個(gè)“杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

2015——2017年這三年我講了一個(gè)什么內(nèi)容呢？講的題目叫“穿越迷思做企業(yè)”，主要是講在做企業(yè)過(guò)程中經(jīng)常有一些困惑。比如說(shuō)，今天討論的多元化、專業(yè)化，高科技、中科技、低科技等。實(shí)際上，我經(jīng)常在腦子里想這些事情，這都構(gòu)成我的迷思。做企業(yè)恰恰就是要邊思考，邊往前走，穿越迷思。所以，我當(dāng)時(shí)講了100個(gè)故事，100個(gè)觀點(diǎn)，20對(duì)迷思，給大家連續(xù)講了三年。

機(jī)械工業(yè)出版社把這個(gè)整理出來(lái)，就是去年出的《企業(yè)迷思》。優(yōu)點(diǎn)是它也很真實(shí)，這本書被評(píng)為2020年度機(jī)械工業(yè)出版社優(yōu)秀圖書獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。

《經(jīng)營(yíng)制勝》這本書來(lái)自我在清華五道口給他們的企業(yè)博士們講的課，是2018和2019兩年給他們講課的記錄。

我常講，我哪里會(huì)寫書？我不是在這兒謙虛，這是我的心里話。大家想想，我做企業(yè)，做兩家央企，還要去寫書。所以，我的書大部分是我的經(jīng)營(yíng)和管理體會(huì)，是對(duì)過(guò)去總結(jié)和歸納而已。我寫的書不是寫出來(lái)的，是做出來(lái)的，都是我自己經(jīng)歷過(guò)的、我自己思考過(guò)的。因此，我才給大家講，然后再把它歸納起來(lái)，這就是我的那些書。

我有一個(gè)目的，就是把我們這些企業(yè)和我們這些經(jīng)歷寫出來(lái)，給我們年輕的一代，讓他們?nèi)プx，給他們插上路標(biāo)。我們過(guò)去一些成功和失誤，我們走過(guò)的一些路，我想讓他們知道我們?cè)?jīng)在什么地方出過(guò)問(wèn)題，該怎么走，就像路標(biāo)一樣。路標(biāo)是怎么做的呢？那就是前人走路的時(shí)候給你插上的。

我的老領(lǐng)導(dǎo)陳清泰，過(guò)去是國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的書記，他說(shuō)志平，你要寫書，不能讓我們的企業(yè)家總是從零開始。你看西方大企業(yè)家都寫了很多書，咱們的企業(yè)家自己也動(dòng)動(dòng)手，動(dòng)動(dòng)筆。這是陳主任十幾年前跟我說(shuō)的，我這個(gè)人比較認(rèn)真，我想他說(shuō)得對(duì)，所以就要做。我希望能給大家插上這些路標(biāo)，也是很有意義的。

有時(shí)候年輕人說(shuō)，宋總，我挺喜歡讀你的書。我想跟大家說(shuō)，我的書你讀了，其實(shí)不能保證你成功；也不能保證讀了就能做成世界500強(qiáng)，況且，也不見得大家非得要做世界500強(qiáng)。我說(shuō)讀我的書有一個(gè)好處，你可以少犯錯(cuò)誤。

我的書，與其說(shuō)是我的經(jīng)驗(yàn)，不如說(shuō)更多的是我的教訓(xùn)。我在書里邊很多觀點(diǎn)、體會(huì)，不少是來(lái)自我過(guò)去走過(guò)的彎路。我銘心刻骨的一些東西才愿意給大家講，講了以后，你們就別再犯這些錯(cuò)誤了。

大家看《蘇世民：我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》，就是黑石創(chuàng)始人寫的一本書，主題非常明確。我想我的書也是我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

有些人對(duì)我寫書的時(shí)間感興趣，說(shuō)宋總你什么時(shí)候?qū)憰?/p>

其實(shí)，我首先是個(gè)讀書人，大部分讀書是晚上十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)鐘。所以機(jī)械工業(yè)出版社華章分社出的那些經(jīng)管書，我大部分都讀過(guò)，或者閱覽過(guò)。

什么時(shí)候?qū)戇@些東西呢？早晨，因?yàn)樵绯壳逍训臅r(shí)候我會(huì)思考這些，寫書、寫文章。晚上一般不寫，如果寫，也要很晚了才寫，十二點(diǎn)以后我可能會(huì)寫，我能夠深度思考的時(shí)候才可能去寫東西。

這些年我特別地忙，大家知道我過(guò)去管過(guò)兩個(gè)世界500強(qiáng)，管一個(gè)已經(jīng)壓力很大了，有人說(shuō)宋總，你是怎么管兩個(gè)世界500強(qiáng)的？是不是有特別的能力？我說(shuō)沒(méi)有，我管兩個(gè)世界500強(qiáng)是大家每天用8小時(shí)工作，我可能比大家多工作了一倍的時(shí)間，多年來(lái)，我?guī)缀鯖](méi)有休過(guò)星期天，也沒(méi)休過(guò)一個(gè)年假。這個(gè)情況下，我還要花一些時(shí)間去讀書，還去寫作，確確實(shí)實(shí)是很忙碌的。

這么多年，有個(gè)格言一直鼓舞著我，叫“忙碌的蜜蜂沒(méi)有悲哀的時(shí)間”，忙來(lái)忙去的就顧不著想別的了。

我今天就跟大家講這三段話，謝謝大家！