最會“整”民企的央企董事長，一人帶出兩家世界500強(qiáng)

  2016年，宋志平的整合名單上又多了一個(gè)大手筆。是年8月，經(jīng)報(bào)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國建筑材料集團(tuán)有限公司（下簡稱“中國建材”）與中國中材集團(tuán)公司實(shí)施重組。

  中國建材是中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，中材集團(tuán)則是國內(nèi)第二大建材企業(yè)，重組后，兩家央企合并成了資產(chǎn)超過5000億人民幣的巨無霸企業(yè)，按資產(chǎn)規(guī)模算，新的中國建材已經(jīng)超越世界建材領(lǐng)頭羊——法國圣戈班。

  這是宋志平為企業(yè)以及整個(gè)行業(yè)找到的新路。

  整個(gè)2016年，他都困擾于一個(gè)既老又新的問題：去產(chǎn)能。中國的水泥產(chǎn)能與日俱增，價(jià)格卻越賣越低。在供給側(cè)改革的背景下，如何淘汰落后產(chǎn)能，在質(zhì)量上大步躍進(jìn)，卻又不影響集團(tuán)的規(guī)模與發(fā)展？這是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。

  宋志平的答案是，只有真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，企業(yè)才會自覺地去產(chǎn)能。市場上的競爭太多，每家企業(yè)都在不斷增加產(chǎn)能，持續(xù)加劇市場競爭，直至惡性競爭。

  他的答案和動作收獲了不少批評，畢竟在很多人看來，央企總是和壟斷掛鉤，每一步整合，都可以被好事者聯(lián)想到“壟斷”。

  宋志平?jīng)]有時(shí)間和興趣應(yīng)對這樣的言論。過去的15年里，他一共整合了900多家民營企業(yè)。2002年他剛接手中國建材時(shí)，這家企業(yè)欠債32億人民幣，正瀕臨破產(chǎn)，如今，中國建材已經(jīng)成了世界500強(qiáng)，全球第一大水泥廠商。

  出于這樣的成績，宋志平被稱為“中國的稻盛和夫”，在國企掌門人龐大的團(tuán)體里，他是真正的明星級人物。

  2017年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，中國建材以393.23億美元的營業(yè)收入連續(xù)第7次入圍，位列第259位。

  中國建材的業(yè)務(wù)包括水泥、玻璃、輕質(zhì)建材、玻璃纖維、復(fù)合材料、耐火材料、成套裝備等，但其賺錢主要靠水泥。水泥為中國建材貢獻(xiàn)了接近70%的營收。

  在有些人看來，水泥是建筑的基礎(chǔ)原料，不可或缺，中國建材又是央企，理應(yīng)躺著掙錢，但事情并沒有想象中簡單。

  目前，水泥的主產(chǎn)國有中國、印度、美國、日本和俄羅斯，從1985年開始，中國水泥產(chǎn)量一直穩(wěn)居全球第一，目前占全球水泥的產(chǎn)量60%以上。

  出于龐大的生產(chǎn)規(guī)模，盡管近40年的改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)，中國消耗了全球50%的水泥，但依舊是水泥的凈出口國。

  但是有出口能力，并不意味著能賺錢。中國水泥最大的問題，恰恰是因?yàn)殚L期供大于求，導(dǎo)致賣不出好價(jià)錢。目前，國內(nèi)水泥價(jià)格平均在每噸30-40美元之間，海外水泥價(jià)格則平均在每噸100美元左右。如此巨大的價(jià)格差異下，國際水泥廠商的利潤空間可見一斑。

  中國水泥研究院的最新數(shù)據(jù)顯示，即使按照國內(nèi)目前較高的價(jià)格350元/噸計(jì)算，國內(nèi)水泥價(jià)格折合美元約51美元。除波斯灣外，其余國家地區(qū)水泥價(jià)格均遠(yuǎn)高于中國。美國、菲律賓的水泥價(jià)格幾乎是中國的兩倍，澳洲則更高，是中國的三倍還要多。

  全球水泥市場上，宋志平和中國建材的主要競爭對手，是已經(jīng)成立184年的法國拉法基集團(tuán)，后者是歐洲最大、世界第二的水泥生產(chǎn)商。

  2014年，拉法基和瑞士豪瑞合并后，幾乎壟斷了全歐洲的水泥生產(chǎn)，不僅主導(dǎo)了歐洲的價(jià)格與體系，也對全球水泥市場造成了巨大沖擊。

  兩大建材巨頭合并后的第一年，中國水泥企業(yè)的營收下降10%，利潤總額下降了近60%。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年，我國水泥價(jià)格平均下降了三十幾塊錢，部分企業(yè)甚至降了一百多塊錢。

  按照馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，價(jià)值是價(jià)格的基礎(chǔ)，價(jià)格是價(jià)值的表現(xiàn)形式。國內(nèi)水泥價(jià)格低，說白了，是因?yàn)槠鋬r(jià)值沒有充分體現(xiàn)出來。

  目前中國水泥產(chǎn)能高達(dá)35億噸，過剩超過30%。今年上半年水泥產(chǎn)量11.1億噸，但產(chǎn)能利用率僅為65%。

  產(chǎn)能利用率是國際通用的判斷產(chǎn)能過剩的直接指標(biāo)，歐美國家認(rèn)為產(chǎn)能利用率在79%-83%比較合理，產(chǎn)能利用率低于75%即為嚴(yán)重過剩。

  按照這個(gè)指標(biāo)，我國水泥屬于嚴(yán)重產(chǎn)能過剩。生產(chǎn)這么多，但市場壓根消耗不了，是國內(nèi)水泥價(jià)格以及水泥企業(yè)的“致命傷”。

  如何提高水泥行業(yè)整體利潤，這是宋志平15年前接手中國建材就面臨的問題。

  2002年3月13日，宋志平被任命為中新集團(tuán)（中國建材的前身）總經(jīng)理，彼時(shí)，他已在建材行業(yè)耕耘了23年。

  1979年，大學(xué)畢業(yè)的宋志平被分配到了只有幾間活動板房的北京新型建筑材料總廠，成了一名技術(shù)員。但三年后，他卻自告奮勇要去做一名銷售。

  轉(zhuǎn)行的原因在于，他去瑞典沃爾沃參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多銷售都是碩士，他們穿戴整齊，備受尊重。而當(dāng)時(shí)北新的產(chǎn)品賣不出去，宋志平覺得自己懂技術(shù)，去做銷售更能說清楚。

  宋志平?jīng)]有想到的是，在銷售的崗位上，他一干就是10年。

  10年的銷售生涯影響了他的一生，讓宋志平學(xué)會處理與他人的關(guān)系，其業(yè)績也不斷攀升。此后，宋志平經(jīng)歷了從科長、副處長、處長、到副廠長的“臺階式”成長，36歲那年，他晉升為廠長，成為全行業(yè)最年輕的正局級干部。

  可這個(gè)廠長并不好當(dāng)。當(dāng)時(shí)的北新資金短缺、員工士氣低沉。

  多年的銷售經(jīng)驗(yàn)讓他深懂人心，他決定向人浮于事開刀。宋志平把工人們叫到生產(chǎn)石膏線的爐子旁，對他們說，“其實(shí)我最想點(diǎn)燃的是你們心中的火，你們心中的火沒扔進(jìn)去，也會滅掉的?！?

  于是，他早上站在工廠門口迎接員工上班，5天下來，沒有人再遲到。他到每個(gè)車間與工人談心，并推行日式精細(xì)化管理。他還號召大家把家里存款拿出來，集資400萬元，幫北新度過了困境。

  4年后，他帶領(lǐng)北新在深交所敲響了上市鐘，借助資本的力量和內(nèi)部改革，讓北新迅速發(fā)展成為全國的龍頭企業(yè)，演繹了一個(gè)置之死地而后生的精彩故事。

  宋志平的管理才華和智慧讓他脫穎而出，2002年，他迎來人生的又一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，調(diào)到母公司中新集團(tuán)任總經(jīng)理。

  此時(shí)的中新集團(tuán)風(fēng)雨飄搖，幾近破產(chǎn)，宋志平再次面對一個(gè)“爛攤子”。原總經(jīng)理甚至悲壯地對他說：“我從彈坑里爬出來，你又進(jìn)去了?！?

  在任命儀式當(dāng)場，坐在主席臺上的宋志平收到一封法院關(guān)于凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)的通知書。

  這讓見過大世面，已經(jīng)46歲的宋志平頓時(shí)覺得五雷轟頂，他知道中新集團(tuán)的困境，但沒想過已到了被“逼債”的程度。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)公司賬面上的逾期貸款已經(jīng)高達(dá)32億元。

  中新集團(tuán)的辦公樓被債權(quán)人“疊封”，樓下不敢放集團(tuán)的汽車，因?yàn)樯杂胁簧骶蜁环ㄔ洪_走，財(cái)務(wù)部的門也被法院貼了封條，財(cái)務(wù)人員只能晚上悄悄鉆進(jìn)去辦公。

  壓力不僅來自集團(tuán)內(nèi)部，還來自外部。

  全國建材行業(yè)開會，領(lǐng)導(dǎo)問：“中新集團(tuán)什么時(shí)候才能做到百億收入?。俊?

  宋志平?jīng)]敢接話。

  之后，宋志平幾乎把全部的精力都用于跑銀行，一筆筆談債務(wù)處理方案。同時(shí)，他并沒有忘記領(lǐng)導(dǎo)的“厚望”，開始思考企業(yè)的未來到底怎么走。

  上任后的第四個(gè)月，他就拍板了企業(yè)的發(fā)展方向：中新集團(tuán)要想發(fā)展，必須搞水泥。

  反對的聲音接踵而來。集團(tuán)做了20多年新型建材，今后發(fā)展新型建材的歷史使命誰來承擔(dān)？你宋志平懂水泥嗎？不懂水泥的人怎么做水泥？

  “做水泥不會放棄新型建材，而是用水泥業(yè)務(wù)掙的錢反哺新型建材的發(fā)展”。

  “我雖然不是水泥專業(yè)人員，但這并不影響中新集團(tuán)做水泥業(yè)務(wù)”。

  宋志平用兩句話強(qiáng)勢回應(yīng)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也就此敲定。

  有了方向，接下來就是戰(zhàn)術(shù)問題。期間，宋志平想明白了兩件事：一是中國建材集團(tuán)水泥基礎(chǔ)薄弱，短期內(nèi)要想做大做強(qiáng)，不可能靠自己一條條建新產(chǎn)品線；二是水泥行業(yè)已經(jīng)開始產(chǎn)生區(qū)域過剩，但行業(yè)中缺少整合者。

  實(shí)際上，世界水泥工業(yè)發(fā)展規(guī)律也表明，市場的內(nèi)在邏輯是，市場經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，過剩后就要進(jìn)行并購，提高產(chǎn)業(yè)集中度。

  想要做大水泥業(yè)務(wù)，最有效的方法是并購和重組，但錢從哪里來？

  表面上看，中國建材是一家央企，但實(shí)際的整合重組中，國家層面的投資在集團(tuán)中占比一直不高。

  就連宋志平都說：“我不可能伸手找國家要錢去重組并購吧，不現(xiàn)實(shí)?！?

  不能找國家要錢，宋志平只能找資本市場要，最快的方法就是上市。

  2005年，宋志平把僅有賺錢的企業(yè)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，再加上當(dāng)時(shí)還不成規(guī)模的中國聯(lián)合水泥打包在一起，為上市做準(zhǔn)備。

  聽說中國建材要上市，證券公司都很興奮，可一接觸，他們才知道中國建材底子薄、基礎(chǔ)差、還沒錢，全都打了退堂鼓。

  為了搞定投資者，宋志平在全球進(jìn)行IPO路演，與450多家投資機(jī)構(gòu)高層會面，期間還穿壞了兩雙皮鞋。路演過程中，他發(fā)現(xiàn)投資者關(guān)注的重點(diǎn)都是水泥，而他和團(tuán)隊(duì)幾乎是水泥行業(yè)的門外漢，這更加堅(jiān)定了他通過大規(guī)模重組發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。

  在國內(nèi)的一次IPO新聞發(fā)布會上，他對臺下說“希望你們聽了我們的故事之后，踴躍購買中國建材的股票。”

  宋志平講了一個(gè)很長的故事，從香港講到新加坡，從新加坡講到倫敦，再從倫敦講到紐約、波士頓、舊金山……臺下的人聽得津津有味。

  柏拉圖說，誰會講故事，誰就擁有世界。

  2006年3月21日，迎接宋志平的是投資者紛至沓來的訂單，其股票發(fā)行定價(jià)也逐漸提高，最終投資者認(rèn)購倍數(shù)超過50倍，香港散戶認(rèn)購達(dá)到537倍，中國建材成為當(dāng)時(shí)大陸企業(yè)在香港IPO表現(xiàn)最優(yōu)秀的股票之一。

  2006年3月23日，中國建材走出了歷史性的一步，成功在香港聯(lián)交所掛牌上市。

  上市融到錢是宋志平水泥大計(jì)的開始，僅4個(gè)月后，中國建材就用募集到的一半資金（9.61億人民幣），以“蛇吞象”的方式重組了徐州海螺。此后的時(shí)間里，宋志平雷厲風(fēng)行的作風(fēng)令行業(yè)風(fēng)聲鶴唳。

  徐州海螺在2000年被海螺集團(tuán)收購，海螺集團(tuán)是中國著名的水泥集團(tuán)，曾經(jīng)，“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”是業(yè)內(nèi)共識。中國建材上市后火急火燎要重組徐州海螺，不外乎以下兩個(gè)原因：

  首先，中國建材與海螺水泥在江蘇的區(qū)域價(jià)格戰(zhàn)使雙方都面臨生存的考驗(yàn)。

  比如，在華東地區(qū)，中國建材水泥報(bào)價(jià)是270-280元/噸，海螺集團(tuán)則敢報(bào)230元/噸。你報(bào)低，我敢比你更低。

  表面上，這種“價(jià)格戰(zhàn)”好像讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者受益，但長期看，不停壓縮水泥成本，提供給市場的水泥質(zhì)量又怎能保證？整個(gè)行業(yè)沒有利潤，又何談企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新？工人的工資從哪里漲？

  央企巨擎和地方國企強(qiáng)龍的“價(jià)格戰(zhàn)”，還“連累”了其它企業(yè)。

  江蘇省內(nèi)其他中小型水泥企業(yè)，成本控制較好也只有微利，成本高的幾乎沒有利潤，甚至賠本。等待這些中小企業(yè)的命運(yùn)，要么是硬撐死扛，要么是等著被收購。

  其次，當(dāng)時(shí)中國建材主要精力全放在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)，南方水泥這塊幾乎沒任何建樹。徐州的兩條生產(chǎn)線是當(dāng)時(shí)中國建材在南方的主要的水泥生產(chǎn)線，失去徐州也就意味著失去大半南方市場。

  況且，任何一家水泥企業(yè)想長久發(fā)展，必須擁有足夠的石灰石儲備。由于徐州在江蘇是唯一有大礦山可以出產(chǎn)石灰石的地方，還擁有便捷的運(yùn)河黃金水道，宋志平意識到，重組徐州海螺，等于保住了南方市場。

  再加上徐州海螺擁有技術(shù)和管理都非常先進(jìn)的萬噸級生產(chǎn)線，這正是當(dāng)時(shí)的中國建材缺乏的。所以，拿下徐州海螺勢在必行。

  但這筆交易，在當(dāng)時(shí)卻受到了質(zhì)疑：用近10億元人民幣溢價(jià)收購徐州海螺，是否有國有資產(chǎn)流失之嫌。

  對此，宋志平強(qiáng)硬回應(yīng)說：“雖然我們花了大價(jià)錢，但贏得了徐州市場，也打響了聯(lián)合重組的第一槍，徐州海螺也得到豐厚回報(bào)，都有好處?！?

  這一舉措得到了資本市場的認(rèn)可，重組徐州海螺后，中國建材的股價(jià)應(yīng)聲上漲。

  拿下徐州海螺后，宋志平并不甘心只在江蘇發(fā)力，他覺得在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的南方市場，應(yīng)該有中國建材的一席之地。

  2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪莊飯店內(nèi)，有幾位茶客從早晨喝到晚上。

  攢局者是中國建材董事長宋志平，被請者是占據(jù)南方水泥市場半壁江山的浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥和尖峰水泥的負(fù)責(zé)人。

  茶客之意不在茶。彼時(shí)，這幾家企業(yè)為求生存競相降價(jià)，拼得你死我活。而初涉水泥產(chǎn)業(yè)，欲借大規(guī)模重組迅速崛起的中國建材在南方尚無大規(guī)模布局，宋志平要借機(jī)“虎口拔牙”，重組這4家企業(yè)。

  然而它們都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去馬來西亞簽協(xié)議。緊急關(guān)頭，宋志平擺明利害，“競爭同歸于盡，聯(lián)合皆大歡喜”，經(jīng)過一整天的唇槍舌劍，他最終化解了幾個(gè)大佬的“恩怨”，讓他們甘愿交出“兵權(quán)”，贏得了這場改變中國水泥以及世界水泥發(fā)展格局的戰(zhàn)役。

  2007年，中國建材聯(lián)合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥有限公司等企業(yè)，共同組建南方水泥有限公司。

  “汪莊談判”后，宋志平繼續(xù)率領(lǐng)中國建材南征北戰(zhàn)，風(fēng)馳電掣般重組了900多家水泥企業(yè)。

  中國建材上市之初，全國約有5000多家水泥企業(yè)，但前10家企業(yè)集中度僅15%，而發(fā)達(dá)國家的這一數(shù)據(jù)在70%左右。當(dāng)時(shí)全國水泥行業(yè)的總利潤尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利潤。

  經(jīng)過重組，中國建材構(gòu)建了淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、北方地區(qū)和西南地區(qū)四大戰(zhàn)略版圖，形成了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

  期間，中國建材從資不抵債的無名企業(yè)，一躍成為全球第二大建材企業(yè)。2006年時(shí)，中國建材的營收和利潤分別為65億和3億，2013年，其營收和凈利潤則猛增至1177億元和57億。

  2009年6月，宋志平的人生走上了另一個(gè)巔峰——以外部董事長的身份執(zhí)掌了中國醫(yī)藥集團(tuán)的帥印，成為央企中唯一的“雙料董事長”。

  從建材跨界完全陌生的醫(yī)藥，宋志平能玩轉(zhuǎn)嗎？質(zhì)疑聲四起。

  然而宋志平無心理會，他趁國慶節(jié)假期一口氣讀了8本醫(yī)藥行業(yè)的報(bào)告，又花半年時(shí)間調(diào)研了三四十個(gè)下屬單位，在腦中建立起了一個(gè)框架。

  期間，宋志平發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥與建材一樣，同樣競爭過度，遂決定把中國建材資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展模式引入國藥集團(tuán)。

  推動國藥集團(tuán)在香港上市后，他旋即拉開整合的大幕。五年間，不僅將幾百家企業(yè)收歸旗下，彌補(bǔ)了國藥在研發(fā)和制造上的短板，還完成了國藥、中生、醫(yī)工院、中出服4家央企重組。

  除此，宋志平還將國藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸至健康產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了央企醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。

  2014年，任期屆滿的宋志平功成身退?！昂⒆右殉砷L，該放手了?！彼f。

  為了這個(gè)“孩子”，他五年內(nèi)只休了兩個(gè)雙休日，一次是母親生病，一次是自己感冒。

  他的努力換來的是國藥集團(tuán)的銷售額由400多億躍升至2035億，并成為中國首家進(jìn)入世界五百強(qiáng)的醫(yī)藥企業(yè)。

  他的努力亦贏得了國際認(rèn)可，被美國《財(cái)富》雜志評為2013年年度中國商人。

  不論是執(zhí)掌中國建材，還是國藥集團(tuán)，宋志平始終被稱道的一點(diǎn)是和民企談判的能力。

  很多人認(rèn)為，央企收購民企是簡單的事，何況中國建材上市了、有錢了，收購民企更是輕而易舉。

  但正如宋志平所說：“我在選擇民企，民企也在觀察、選擇我們，有些收購企業(yè)比中國建材開價(jià)高多了，但最終很多民企還是選擇和我們合作?！?

  2012年左右，中國建材先后組建了中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥三大公司，從而牢牢控制了淮南、東南和北方市場，但西南市場還處于“圈地”階段。

  在西南市場中，泰安水泥是貴州市場的龍頭企業(yè)，擁有位于貴州興義和惠水的兩個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸。

  在中國建材之前，拉法基、海螺水泥、臺泥和華潤等國內(nèi)外水泥巨頭都對泰安水泥拋出橄欖枝，臺泥當(dāng)時(shí)的出價(jià)比中國建材的足足高了8000萬元，但都被泰安水泥拒絕。

  拒絕的原因，宋志平猜的八九不離十。他明白，在收購過程中，估值高低并不是被收購企業(yè)最關(guān)心的問題，原有團(tuán)隊(duì)的安置、原有品牌的處理等因素同樣影響著收購結(jié)果。

  他給出了中國建材的條件：

  原有人員及其工資待遇不變；現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、推廣產(chǎn)品和建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；設(shè)定一個(gè)3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變。

  這樣的條件，其他企業(yè)不可能給，泰安水泥有些動心?？商┌菜郈EO龔雷海依然猶豫：央企背景深厚，會不會口頭承諾不調(diào)整，卻在半年或者一年后再動刀？

  但當(dāng)他的名字出現(xiàn)在中國建材“西南水泥公司”的股東名單上時(shí)候，龔雷海徹底打消了疑慮。

  這樣一來，龔雷海在股權(quán)上的利益不再直接與泰安水泥關(guān)聯(lián)，作為西南水泥公司股東，他需要顧全的是整個(gè)公司的利益，當(dāng)然也包括曾經(jīng)自己的公司。

  不同于其他央企“蠻橫”收購中小型民企，壯大自己實(shí)力，卻不管收購后中小型民企的死活，宋志平對央企重組并購民企的的想法是：央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。

  “把所有民企都玩死，有意義嗎？對我來說，一點(diǎn)意義都沒有?！?

  今天的中國建材，凈資產(chǎn)有2/3來自民營資本，可以說，中國建材是一個(gè)高度社會化的國企。

  九年前，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料，送到了國資委高層的案頭。這份材料，表達(dá)了對中國建材高速擴(kuò)張的擔(dān)憂。

  曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”“大躍進(jìn)”，也有人質(zhì)疑，這是央企與民企爭利。然而事實(shí)證明，中國建材通過聯(lián)合重組獲得了行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，引領(lǐng)了行業(yè)的有序競爭。

  如今，中國建材的水泥、玻璃纖維年產(chǎn)能位居世界第一，石膏板產(chǎn)能位居亞洲第一；兆瓦級風(fēng)力葉片年產(chǎn)能位居全國第一；國內(nèi)碳纖維最大供應(yīng)商；平板玻璃年產(chǎn)能居全國前列。

  從2003年到今天，中國建材總資產(chǎn)從123億元增至5000億元，增長40倍，利潤總額從1.7億元增至81億元，增長近48倍。

  成績也好，質(zhì)疑也罷。宋志平基本都選擇沉默，談及當(dāng)時(shí)的內(nèi)心想法，他笑著說：

  “我小時(shí)候讀過一本書，是赫胥黎寫的，就是真理的取勝，要經(jīng)過漫長的過程”。