水泥銷售渠道策略探討

  銷售渠道是任何水泥企業(yè)營銷活動中必然涉及的問題，在這中間，有人運籌帷幄排兵布陣，有人懵懵懂懂不知其所以然。但無論如何，水泥銷售不再僅僅是把水泥賣出去這么簡單，作為一個水泥企業(yè)的營銷負責人，還必須考慮以下問題：一. 企業(yè)銷售散、袋比例，直銷、經銷比例是不是合理？ 本省區(qū)平均比例是多少？ 本地區(qū)平均比例是多少？二. 散裝產品與袋裝產品噸毛利各是多少？企業(yè)生產銷售哪種產品更劃算？ 一般的市場規(guī)律而言，32.5級別袋裝水泥比42.5散裝水泥噸毛利更高。三. 袋裝經銷渠道策略是什么，結構如何考慮？如何增加袋裝銷售比例？ 四. 客戶群體是如何細分的？ 是不是還存在所謂的高端細分市場需求？ 五. 如何評價企業(yè)不同類型的渠道的效能？

  所有上述問題，將是本文探討的重點。結合自己在十多年水泥營銷活動中的經驗積累，筆者將與水泥營銷業(yè)界同行分享自己的所思所做，拋磚引玉，進而提升水泥行業(yè)營銷的技術水平！

  一、 水泥銷售渠道掃描

  從渠道策略角度分析，水泥企業(yè)實際上只銷售兩種產品，散裝水泥與袋裝水泥，客戶群體大致也分為兩種，企業(yè)客戶（B2B）與個人客戶（B2C）。一般來講，水泥營銷渠道策略是與客戶市場細分相對應的，即企業(yè)客戶（B2B）、個人客戶（B2C）。對企業(yè)客戶（B2B）銷售一般采用直銷渠道方式，其特點是：專家采購、每單金額高、可以議價、服務要求高；對個人客戶（B2C）銷售一般采用渠道經銷方式，其特點是：非專家采購、每單金額低、統一價格、服務要求低。

  2016年上半年全國水泥的平均散裝率達到了56%，先進省份浙江省達到了80%，這就意味著從全國市場來說，水泥企業(yè)絕大部分產品是以散裝形式、通過直銷方式銷售出去的，袋裝產品銷售比例約為34%，經銷銷售比例應該不足30%。這是不是可以得出結論：直銷比經銷重要，渠道銷售不重要呢？ 我認為這個結論肯定是不成立的，特別是對中小企業(yè)。

  水泥銷售渠道最基本分類是直銷與經銷。 直銷渠道是水泥企業(yè)自己組織的銷售體系，包括企業(yè)業(yè)務人員、銷售中心、銷售辦事處等，無需第三方幫助自己完成銷售全部過程。直銷渠道除了完成銷售指標外，還同時承擔了售后服務和市場信息反饋的功能。直銷渠道主要服務于企業(yè)客戶（B2B），包括商混站、建筑公司、國家和地方的重點工程項目等，銷售的主要產品是散裝水泥。對于企業(yè)客戶（B2B）銷售而言，客戶訂單金額較高，銷售條件個性化（價格、付款、運輸等），需要一對一逐戶洽談，企業(yè)自建銷售隊伍，直接銷售是有成本和效率優(yōu)勢的（見下圖一）。

圖一 渠道模式及其成本

  作為目前國內水泥銷售的主渠道，直銷渠道具有以下特點：銷量大、售價低、成本高、服務要求高等。第一、直銷渠道銷量在企業(yè)水泥銷量中所占比例高，戶均水泥用量高。以北京地區(qū)為例，一個小商混站一年使用10萬噸水泥，大的一年使用30~40萬噸水泥是很正常的。近幾年隨著國家散裝水泥推廣不斷深化，全國水泥散裝率水平不斷提高（超過56%）。與此相應，直銷銷售比例也相應提高，這種趨勢在大城市市場、江浙區(qū)域市場及大公司更為常見（有公司直銷比例超過90%）。公司愈大，其產能規(guī)模愈大，對市場容量需求愈大，選擇企業(yè)客戶（B2B）市場是必然的；第二、 所售水泥產品制造成本最高。直銷產品多以散裝PO42.5普通硅酸鹽水泥為主，其熟料摻加比例高(76%左右），水泥制造成本是所有水泥品種中最高的；第三、 直銷渠道產品相對售價不高，在公司產品組合中噸毛利有可能最低。企業(yè)客戶（B2B）屬于專家購買，價格敏感度高，重視產品性價比。在水泥行業(yè)嚴重供過于求的背景下，價格競爭成為撬動市場增加銷量的利器，結果市場上散裝PO42.5普通硅酸鹽水泥售價，經常會低于PC32.5R復合硅酸鹽袋裝水泥價格，直銷渠道產品的盈利能力可想而知。例如2015年的全國水泥行業(yè)價格戰(zhàn)中，魯南某地散裝PO42.5普通硅酸鹽水泥跌至160~170元/噸，而比其低一個等級PC32.5R復合袋裝水泥價格竟然可以保持190~200元/噸，加之兩者在制造成本上差距，銷售PC32.5R復合袋裝水泥顯得更劃算些；第四、直銷渠道客戶中，超過50%~60%為商混站客戶，20%~30%為重點工程客戶，他們對水泥質量、服務能力，保供能力要求高。企業(yè)客戶（B2B）在與企業(yè)的博弈中，話語權明顯高過經銷渠道客戶，對于他們在產品質量、服務細節(jié)上要求，企業(yè)需要用增加自己成本滿足客戶需求。

  渠道銷售是指企業(yè)通過第三方組織的銷售體系，幫助完成銷售完整過程的銷售方式。 這里所說的渠道可以是水泥經銷公司，更多是個人水泥攤點、門店，他們憑借自己多年積累的各種經銷資源，能夠更加有效率地覆蓋目標市場，完成袋裝水泥產品銷售工作。另外，在上圖（圖一）也可以發(fā)現，民用水泥市場訂單金額較小，渠道銷售的成本優(yōu)勢十分明顯。所以，在水泥企業(yè)銷售渠道策略中，考慮一定比例的經銷渠道銷售，對于完善產品組合，提高企業(yè)盈利能力及改善企業(yè)現金流，都是十分必要的，特別是對中小水泥企業(yè)。

  經銷渠道是企業(yè)最為寶貴的外部資產之一?；趦r值鏈競爭的理輪，經銷渠道可以被打造成企業(yè)價值鏈一部分，通過經銷商把企業(yè)服務的觸角延伸到市場每個角落，把水泥企業(yè)之間競爭改變?yōu)槠髽I(yè)之間價值鏈競爭，甚至有可能拒對手于競爭門檻之外；其次，經銷渠道可以幫助企業(yè)達到自身力量難以圖及的中小客戶、終端客戶。 企業(yè)產品無論多么好，品牌拉力無論多么強，都必須解決如何讓消費者看得見、摸得著、方便購買的問題，經典營銷理論無論4P還是4C理論，強調的核心還是產品是可以買得到的，而且購買是便利的。此外，經銷渠道還承擔著信息收集、市場拓展、品牌宣傳、融資服務等功能。

  水泥經銷渠道銷售模式，按渠道寬度可以細分為獨家經銷（代理）、選擇性經銷與密集經銷三種形式。所謂獨家經銷是指水泥企業(yè)在一定的市場范圍內、把某種水泥產品銷售權利讓渡給某一家具備相應營銷能力的公司或個人，換取企業(yè)在這一市場范圍內銷量目標、渠道目標、品牌目標的達成，這種銷售形式也可以稱作獨家代理制，它的渠道寬度是最窄的。水泥企業(yè)對獨家經銷模式使用很謹慎，操作不當會給自己培養(yǎng)出一個強勢客戶（Power Buyer)，甚至損害企業(yè)利益，導致公司渠道政策失誤。同時，它直接限制了品牌內部競爭，容易造成經銷商的懈怠，導致企業(yè)業(yè)績目標最終有可能落空。但現實中這一模式是有成功案例的，2004年某外資水泥企業(yè)北京區(qū)散裝直銷比例高達97%，袋裝銷售比例只占3%，對單一銷售渠道的高度依賴令公司管理層感到不安，為此在2005戰(zhàn)略回顧中確立至2008年袋裝產品銷售比例提升到40%的目標。這一戰(zhàn)略實施的結果：一、公司在北京郊區(qū)設立獨家經銷，次年水泥銷量從不足3萬噸提升到17萬噸；二、拉法基品牌專業(yè)家裝水泥確立北京家裝市場高端品牌地位，實現年20萬噸銷量。另外一個案例有關一個新建水泥企業(yè)，位于一個經濟落后的4線城市，2016水泥市場價格戰(zhàn)期間上市，沒有市場、沒有品牌、沒有渠道，最后企業(yè)確定實行區(qū)域市場的獨家代理制，從實施效果來看，實現了企業(yè)在市場逆境條件下成功上市拓銷的目的。

  盡管存在一定風險，獨家經銷制在一定條件下仍然是可以選擇的。首先，企業(yè)有短期迅速提升銷量強烈愿望；或者企業(yè)希望開發(fā)距離較遠的民用袋裝市場，比如距離企業(yè)30公里甚至80公里以外區(qū)域市場；其次，備選經銷商渠道運作能力強，有現成可用資源，包括成熟的經營理念、資金實力、渠道資源、物流能力等；第三，細化目標市場，把雞蛋放到不同籃子里，在子區(qū)域市場分別設立獨家經銷商，避免由一家企業(yè)總代理全部市場；第四，簽訂詳細的經銷指標協議，價格及其調整方法、銷量計劃必須分解到月、鋪貨率、市場份額、品牌推廣及詳細獎懲措施。通過在操作層面強化管理揚長避短，獨家經銷體制能夠幫助企業(yè)快速提升銷量，占領市場。 

  下一個渠道模式我首先討論密集經銷制。密集經銷與獨家經銷是相對立的，它的渠道寬度最寬。密集經銷是一種自然銷售模式，即企業(yè)不任何經銷商門檻，誰都可以購買經銷企業(yè)水泥產品。由于其簡單易行，甚至企業(yè)可以做任何管理，絕大多數水泥企業(yè)袋裝銷售都是采用這種渠道模式。實行密集經銷制不代表你的經銷商數量一定就多，經銷商數量的多寡取決于經銷商的經銷意愿，你的產品是否能夠給他帶來利潤，你的品牌對終端用戶的拉力如何。密集經銷制的主要特點是：1. 隨著企業(yè)建立、發(fā)展自然而然形成，具有地域性；2. 短腿走不遠，覆蓋市場區(qū)域?。?lt;20km），不利于大規(guī)模開發(fā)袋裝市場，銷量嚴重受限；3. 渠道結構簡單、易用，不需要任何設計，渠道長度一般只有一級；4. 企業(yè)對渠道的掌控力度最差，無法實施個性化的區(qū)域市場策略；5. 品牌內部競爭激烈，渠道價格透明，價格承壓不斷走低，經銷商掙不到錢怨聲載道，最后不得不轉做競品水泥產品。近年來，隨著企業(yè)對袋裝市場重視程度的提升，已經出現改良版的密集經銷制，更加重視市場覆蓋范圍的擴大，及局部市場復合其他渠道模式。

  最后一個我們談選擇性經銷模式。它是介于獨家經銷與密集經銷之間的一種經銷渠道模式，渠道寬度比獨家經銷寬，比密集經銷窄，渠道長度延長至兩級。企業(yè)指定數家經銷商共同服務某個區(qū)域、渠道市場的，經銷商有門檻限制，不同經銷商之間存在一定程度品牌內部競爭。這種渠道模式的好處是渠道內部保持了一定程度競爭，避免了經銷商的懈??；同時，這種競爭是可控的，不會造成價格透明、混亂。汽車行業(yè)的4S店制銷售體制就是典型的選擇性經銷制。

  選擇性經銷渠道模式是本人比較認可的經銷渠道模式，它保持了合理渠道寬度與長度，兼顧渠道適度競爭與渠道可控性兩個因素，可以使經銷商一方面精神抖擻地攻城略地、又不至于跑偏失控。由于這種模式必須在人工干預下才能產生，本人至今尚未見到比較成熟的案例介紹給大家，十分抱歉。但我十分有興趣與業(yè)內同行就此渠道模式進行討論。

  二、 水泥銷售渠道動力學模型

  水泥銷售渠道動力學，我們只考慮兩種基本情況，直銷渠道與經銷渠道，我們首先談經銷渠道動力模型，見圖二。

圖二 經銷渠道銷售動力模型

  在經銷渠道模型中，產品銷售受到三種力量制衡。第一種是廠家的推力，包括各種銷售政策支持、業(yè)務人員市場推廣等；第二種是品牌拉力，袋裝水泥市場是終端消費市場，以個人用戶為主，其對水泥性能、質量的理解以品牌形式表現出來，他們對水泥產品28天強度不敏感，但對鄰居用某品牌水泥造房子，施工效果很好十分感興趣，這就是品牌的力量；第三種力是渠道本身的力量。渠道力量是一個變量，在一定條件下它是可以轉變方向，由助力轉變?yōu)樽枇Γ种破髽I(yè)銷量，也可以由阻力轉變?yōu)橹?，幫助企業(yè)提升銷量，兩種力量轉變旋鈕就是經銷利益。如果經銷商在產品經銷活動中，能夠獲得令其滿意的經銷利潤，渠道力量就是助力；反之，就是阻力。

  在三種力量中，推力大小是廠家可控的，品牌拉力及渠道力是廠家短期內不可控的。品牌拉力建立一個漫長而持久的過程，跟小孩子培養(yǎng)過程很類似，前期更多地表現為投入，到達某個時點之后，才開始有產出，并且隨著時間推移，產出會越來越高。渠道力量方向，與企業(yè)所選的渠道模式有關，密集經銷制經銷利潤難以保持，渠道力量會經常表現為阻力；獨家經銷或選擇性經銷制，經銷利潤能夠保持，渠道力量更多地表現為助力。一個理想的經銷渠道策略，它的渠道力量分配應該是這樣：產品銷售力60%源于品牌拉力，30%渠道助力，10%企業(yè)推力。這種渠道力量分配模式是渠道運行的非常理想狀態(tài)，它是一種品牌主導的良性循環(huán)，品牌拉著銷量跑，產品實現高溢價，企業(yè)投入非常相對低。十分遺憾，這種案例在當今水泥營銷現實中少之又少，但據我所知肯定有，涉及企業(yè)隱私不再公開討論了?，F實中，大部分企業(yè)渠道力量分布是掉過來的，70%銷量靠政策（推力），20%靠品牌，渠道對銷售貢獻不大。應該說這種渠道策略是需要檢討的，水泥銷量基本靠政策，品牌、渠道本身對銷售貢獻不大，這種狀況必須調整。

  通過對銷渠道模型三種銷售力分析，各位水泥銷售的行家里手應該不難看出經銷渠道營銷工作重點：建立品牌拉力（另文再述）與渠道助力（參見下面渠道激勵）。

  下面我們討論直銷渠道動力模型（見圖三）。直銷是針對企業(yè)客戶（B2B）銷售模式（散裝水泥為主），是一種大客戶銷售模式。采購者是水泥產品的使用專家，熟悉水泥的性能指標，能夠深度發(fā)掘水泥產品實際價值，價格敏感，議價能力強。換句話講，在直銷渠道銷售中，忽悠沒了市場，一切都得實打實，用產品指標說話。

  在直銷渠道模型中，銷售力主要來源是廠家推力，品牌拉力應該也存在，但絕非袋裝經銷渠道中作用可比。相反銷售阻力項增多，最主要阻力來自競品，它是打壓本企業(yè)產品銷量及價格主要力量。還有一部分阻力來自客戶內部，對企業(yè)的不信任、對產品的不信任、對價格不滿意等等。因此，在直銷渠道中，銷售力幾乎等于廠家推力，等于廠家銷售政策支持力度，尤其是價格政策。在直銷渠道銷售中，各企業(yè)為了爭奪銷量打價格戰(zhàn)家常便飯，尤其是在當期水泥市場嚴重供過于求大背景下。

  與袋裝銷售經銷渠道模式相比，雖然直銷渠道動力模型作用力多了一些，看似復雜實際操作更簡單了。在這里，每一種力量都是實實在在看得見摸得著的，只要肯于花時間一定能夠厘清其中關系，找到問題核心，再困難客戶都有辦法對付。所以，長期從事水泥銷售人士基本認同：直銷比經銷得簡單多，有點小聰明的可以輕而易舉找到直銷的杠桿和支點，搞渠道經銷做上幾年還經常是一頭霧水，略知皮毛。

  三、 水泥銷售渠道模式設計與實施

  首先說一下水泥直銷渠道模式。從渠道設計角度看，直銷渠道完全由企業(yè)內部資源組建，不需要外部資源配合，操作相對最簡單，而且不同企業(yè)各有所長，只要做到組織合理、分工明確、職責流程清晰、運作高效、獎懲分明這幾點，就是一個好的直銷渠道設計，顧不在此深入討論。在此只想提示兩點：一、客戶的開發(fā)與維護，技術維度作用不可小覷；二、建立覆蓋售前、售中、售后的技術服務團隊，建立客戶的充分信賴，是直銷渠道超越平庸走向輝煌的制勝法寶。

  下面我們重點討論經銷渠道模式，它依據渠道寬度分為獨家經銷、選擇性經銷與密集經銷。經銷商是獨立的經濟實體，利潤是他們最求的目標。他們與水泥企業(yè)的關系，既互為依存，又充滿了利益上的博弈。經銷渠道寬度越窄，例如獨家經銷、選擇性經銷，企業(yè)對渠道的掌控能力愈強，一些經銷政策更利于落地；反之，經銷渠道越寬，例如密集經銷，企業(yè)對渠道的掌控能力變弱，經銷政策實施變得愈加困難。但是，如果少量經銷商控制了企業(yè)絕大部分銷量，就有可能挑戰(zhàn)企業(yè)的主導地位或博弈更大利益，危害企業(yè)的經濟利益。 

  經銷渠道寬度需要根據整體銷售目標確定，銷售目標包括銷量目標（市場份額）和市場覆蓋目標（運距）。對于袋裝銷量指標低，覆蓋區(qū)域較?。?lt;20km）的情況下，可以選用渠道最寬的密集經銷方式，誰都可以購買經銷企業(yè)水泥產品，企業(yè)不設經銷商門檻；對于袋裝銷量目標較高，市場份額要求高，市場覆蓋范圍更廣（>25km），簡單的密集經銷可能無濟于事了，需要采用渠道的掌控程度更高的選擇性經銷制，首先把整個市場按照一定邏輯的劃分為幾個區(qū)域市場，比如按行政區(qū)域（村、鎮(zhèn)、縣），在臨近工廠的核心區(qū)域市場，品牌影響力較大，經銷商密度可以調到高些，有利提高產品銷量和覆蓋率；在離工廠較遠的區(qū)域市場，品牌影響力低，應該降低經銷商密度，降低品牌內競爭強度，更大程度地保護經銷商利益，提升經銷積極性；對于一些域外市場開發(fā)（正常情況下無法覆蓋到的市場，比如>60km），有成熟條件也可以考慮做，比如有運費極便宜物流返程車，目的地市場售價高而且沒有主導品牌。域外市場開發(fā)建議采用獨家經銷制，或獨家代理制，這是市場開發(fā)時間最短，企業(yè)投入少、見效快的渠道模式。

  如果一家老企業(yè)，不再滿足在自己工廠周邊銷售，需要擴大銷售半徑，增加袋裝銷量，可以把兩種經銷方式結合使用，老市場區(qū)域的沿用原有經銷方式，無論密集經銷還是選擇經銷模式保持不變，新的市場區(qū)域按照上面的思路，搞選擇性經銷體制，降低經銷密度，減少競爭，增加政策扶持力度。 如果市場細分到村這一級，可以考慮獨家經銷體制；至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一級能否搞獨家經銷，不能一概而論，需要仔細權衡利弊，包括經銷商人品、口碑、誠信、業(yè)務能力、資金能力、合作態(tài)度等諸多因素；至于區(qū)、縣甚至城市這一級，盡量市場細化后再考慮渠道策略。

  渠道結構設計完成后，下一個需要考慮的問題是渠道激勵，它至少是與經銷渠道設計同等重要的話題。水泥企業(yè)不僅要選擇合適的經銷商，建立經銷體系，把他們視為企業(yè)資源的有效延伸，作為占領市場的重要組織機構，而且還要使用激勵的手段，促使經銷商盡職盡責地奮力拓展市場，增加銷量。

  經銷商是利益驅動群體，物質激勵是一種最重要激勵方式。物質激勵就是通過對經銷商的銷售完成率、市場占有率、品牌推廣等幾大指標完成情況，制定相應的返利政策，依據經銷商達到的不同級別，定期進行返利結算。要求水泥企業(yè)在制定返利政策時，一定要清晰無誤，便于操作，獎懲分明。密集經銷制由于其渠道設計存在的先天缺陷，可能存在渠道過度競爭，渠道利益無法保持的問題，如何保護經銷商利益是企業(yè)必須考慮的問題。解決辦法之一是考慮用返利方式補貼經銷商利潤損失，可以制定量價階梯返利方式，返利周期可以是年返或月返，或者兩者結合使用，這樣做的好處是一方面保護經銷商利益，另一方面刺激了企業(yè)銷量提升； 另一種方法對核心市場制定最低保護限價，對擾亂市場價格低價傾銷行為進行嚴格處罰。選擇經銷與獨家經銷，一般來說其經銷利益是有保障的，但為了維護廠商關系，一般也需要考慮一定額度的返利，額度低于密集經銷制，可以只考慮年返。

  經銷商是由人組成，情感激勵是另外一種十分有效的激勵方式。通過聯誼會、外出旅游等形式，加強企業(yè)營銷人員與經銷商人員感情交流，增強企業(yè)文化的對經銷商人員影響力、凝聚力， 提升其對企業(yè)的忠誠度，進而轉化成對營銷工作的促進作用。

  對經銷渠道管理一定要堅持結果與過程并重，認為經銷合同簽訂就萬事大吉是不正確的。首先經銷商目標必須細化、分解，只有年度指標是不行的，銷量指標、渠道發(fā)展指標、品牌發(fā)展指標都有分解到月，考核到月。對于連續(xù)沒有達到考核指標的，應該有明確獎懲措施；如果確實發(fā)現用商不當，企業(yè)需要及時糾正錯誤，避免企業(yè)更大損失。經銷商評估不只要年底做，平時也要做。建立經銷商的定期溝通評估機制，與其共同回顧工作中優(yōu)點與不足，為其指明下其工作重點與方向，通過過程控制取保年終大目標實現。