宋志平：我們需要更多的隱形冠軍

  什么樣的企業(yè)才算是隱形冠軍

  除了眾所周知的世界500強企業(yè)，全球最優(yōu)秀的企業(yè)更多的是一些悶聲發(fā)大財?shù)男袠I(yè)冠軍企業(yè)——這就是德國著名的管理學(xué)思想家、世界極負盛名的管理大師赫爾曼·西蒙先生提到的隱形冠軍企業(yè)。

  在歐洲債務(wù)危機的時候，德國是個奇跡，可謂是一枝獨秀。德國為什么能夠度過歐洲的這場債務(wù)危機呢？它靠的是什么？眾所周知，就是德國制造。但是在德國強大的制造背后又是什么呢？赫爾曼·西蒙先生經(jīng)過幾十年精心研究，所著《隱形冠軍》一書詮釋了德國制造業(yè)成功的秘密，就是那些業(yè)內(nèi)享有盛譽，但鮮為人知的德國制造業(yè)的隱形冠軍企業(yè)支撐著德國強大的制造業(yè)度過金融危機的。

  那么，到底什么樣的企業(yè)才是隱形冠軍呢？赫爾曼·西蒙先生在書中給出了作為一名合格的隱形冠軍，必須達到的三個標(biāo)準(zhǔn)：其一，必須擁有其產(chǎn)品的國際市場份額排在前三的位置；其二，銷售收入一般在50億歐元之內(nèi)；其三，是社會知名度低的公司。按照這三個標(biāo)準(zhǔn)，赫爾曼·西蒙先生在世界上一共找到2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。赫爾曼·西蒙先生做的這個概括得出了很多非常寶貴的結(jié)論，引發(fā)了很多思考，對我們做企業(yè)有很大啟示。

  比如說，他認(rèn)為隱形冠軍的核心有兩大支柱：技術(shù)和國際市場。對于技術(shù)，其實隱形冠軍倡導(dǎo)的就是我們常講的專業(yè)主義，也就是專注。我們講聚焦深耕窄而深的一項業(yè)務(wù)，而不是寬而淺地去做，因為一個人在設(shè)定目標(biāo)時，不能既要做百米賽跑的冠軍，還要做馬拉松的冠軍，如果同時設(shè)定這兩個目標(biāo)，那么你哪一個冠軍也得不到。一家企業(yè)一定要突出某一項，但是專注從事一個狹窄的業(yè)務(wù)，營業(yè)額勢必就不高，那企業(yè)如何才能獲得長足的發(fā)展呢？它的第二個支柱就是國際市場，即所謂的市場國際化，得把某一樣?xùn)|西做得很精細，在國際市場中占得更多的份額。這就是赫爾曼·西蒙先生在《隱形冠軍》中的主要觀點。

  德國有這么多的隱形冠軍，是有其歷史原因的。從歷史上講，德國實際上是一個小聯(lián)邦，是一些國家聯(lián)合在一起的，所以它的這種國際化是根子里的東西，它如果要做市場，一定是要做國際化的，不像其他有些大國家，自己本身就有很大的市場，所以國際化是德國根子里的東西，或者是文化里的東西。再有一點，就是現(xiàn)在像德國、瑞士等德語系國家，過去就有制造鐘表等精密機械的歷史，所以這些國家的制造業(yè)到現(xiàn)在都還比較精細。這些德語系國家的制造業(yè)都有著名副其實的匠人精神，這也是德語系國家的一個文化背景。我國現(xiàn)在提出了《中國制造2025》，提出了工匠精神、企業(yè)家精神，其實就是國家希望我們也打造出更多的隱形冠軍，提高綜合競爭力。

  培養(yǎng)行業(yè)隱形冠軍的實踐路徑

  讀過《隱形冠軍》這本書，對于我們來說，有以下幾個重要意義。

  一是正確判斷我國目前經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。美國總統(tǒng)特朗普講要回歸實業(yè)，歐洲也在實施再工業(yè)化，他們所突出的都是實業(yè)、實體經(jīng)濟。我們中國現(xiàn)在也認(rèn)識到了這個問題，提出大力發(fā)展實體經(jīng)濟。二產(chǎn)是三產(chǎn)的根，如果沒有二產(chǎn)、沒有制造業(yè)，就不存在制造服務(wù)業(yè)；如果沒有二產(chǎn)，三產(chǎn)也會受到很大的打擊。

  其實，過去德國的制造業(yè)也一度被別人詬病。1887年英國政府就下命令，所有德國產(chǎn)品都要標(biāo)上“MADEINGERMANY”的字樣，以示和英國產(chǎn)品的區(qū)別，表明德國制造的產(chǎn)品是劣質(zhì)貨、冒牌貨。但德國痛定思痛，進行了一些思考，包括在教育上實行雙軌制、政府重視質(zhì)量等。中國有個成語叫臥薪嘗膽，德國就是經(jīng)過了長時間的臥薪嘗膽，最終實現(xiàn)了在質(zhì)量和技術(shù)上的騰飛。

  日本當(dāng)年在美國市場也是同樣遭遇。豐田車當(dāng)年在美國就是一個質(zhì)量低下的象征。當(dāng)時的美國曾有一幅漫畫很形象地說明了豐田車的質(zhì)量：幾個人撅著屁股在推豐田車（經(jīng)常拋錨），然后底下寫著MadeinJapan。但是后來日本奮發(fā)圖強，秉持工匠精神，最終在世界制造業(yè)中，無論是質(zhì)量還是技術(shù)，都達到了其他國家難以匹敵的程度，在世界制造業(yè)中獨占鰲頭。

  目前的中國也是這樣，曾經(jīng)的山寨、模仿和低價產(chǎn)品充斥于市是發(fā)展的一個過程，現(xiàn)在我們應(yīng)該向著中高端邁進了，在全世界經(jīng)濟下一輪發(fā)展中，肯定是要讓我們中高端的技術(shù)和產(chǎn)品享譽全球，就像德國一樣。但我們與德國也有不同之處，就是我們要縮短這個過程，德國用了130年，我們要縮短這個時間。我們也應(yīng)該痛定思痛，面對現(xiàn)在美國的回歸實業(yè)、歐洲的再工業(yè)化，而且又有德國和日本這樣強大的對手，我國工業(yè)的壓力很大。這個時候，我們真的要好好地研究研究德國和日本的故事，很好地去想想到底該怎么做。知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。

  同時，當(dāng)年的德國和日本，服務(wù)業(yè)也都不如美國發(fā)達，他們?nèi)a(chǎn)的比重也不如美國的三產(chǎn)比重。當(dāng)時，美國三產(chǎn)占百分之八十，但德國三產(chǎn)不足百分之七十，所以在這方面也頗受大家詬病，說德國的制造業(yè)很發(fā)達，但是服務(wù)業(yè)跟不上。德國總理默克爾給英國首相布萊爾說了這么一句意味深長的話：“至少我們德國還在造東西?！边@就是說大家都去脫實向虛了，至少德國人還在做實業(yè)、造東西，還在以一貫之地秉承工匠精神。

  中國也是制造大國，但我們不是制造強國，而且我們還有一個隱憂，就是我們很多產(chǎn)品實際上因為中國制造成本低，跨國公司來中國代工做的。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國現(xiàn)在的制造成本并不低，已和美國相當(dāng)，像墨西哥這樣國家的制造成本比我們還低。如此一來，很多制造業(yè)就會離開中國，轉(zhuǎn)移到墨西哥等制造成本更低的國家。如果我們自己不能培育強大的制造業(yè)，那些代工企業(yè)都走掉了，我們這么大一個國家，不但不能從制造大國邁向制造強國，就連我們制造大國的地位都難以維持。這就是我們的隱憂，這就是我們?yōu)槭裁匆芯窟@本書的原因。因為這本書告訴我們?nèi)绾稳ヌ岣哔|(zhì)量、去培育品牌、建立忠誠的客戶。這對我們非常有意義。

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  二是告訴我們怎樣做企業(yè)。對于做企業(yè)，美國人的做法是大規(guī)模、快速度，利用上市融資，迅速占領(lǐng)市場。德國人做企業(yè)則是慢工出細活，是家族企業(yè)，相對保守，一點一點地往前做，把技術(shù)做到極致。我們應(yīng)該兩者都要學(xué)習(xí)，在把資本市場和產(chǎn)品市場結(jié)合起來的同時產(chǎn)品市場做到極致。那怎么才能做到極致呢？赫爾曼·西蒙先生的《隱形冠軍》給了我們答案。很多人總問我：“宋總，你是世界500強的董事長，怎么研究起中小企業(yè)來了呢？怎么去研究隱形冠軍呢？這好像不是你宋志平該研究的事吧？”我認(rèn)為，現(xiàn)實其實不是這樣的，我們今天的企業(yè)普遍遇到了企業(yè)要不要專業(yè)化，要不要歸核化，也就是我們要不要突出主業(yè)、要不要瘦身健體的問題。對于中小企業(yè)而言，《隱形冠軍》告訴我們?nèi)绾巫鰧I(yè)務(wù)，如何拓展國際市場；對于大企業(yè)來講，這本書告訴我們?nèi)绾问萆斫◇w，如何突出主業(yè)，如何分?jǐn)偰愕臉I(yè)務(wù)，形成若干個隱形冠軍。

  三是對中國建材集團發(fā)展的意義。事實上，中國建材集團比較專業(yè)化，30多年來一直在做建筑材料這一個主業(yè)，沒有去掙快錢、熱錢。但是即使在建筑材料里邊，仍有水泥、玻璃、新型材料等很多類別的產(chǎn)品。那中國建材集團是怎么做的呢？中國建材集團細分業(yè)務(wù)，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做新型建材的只做新型建材，大家分得很清，你不要既做水泥又做玻璃還做新型建材。中國建材集團相當(dāng)于一個體委，每一個業(yè)務(wù)板塊就相當(dāng)于一個乒乓球隊、籃球隊、排球隊或者足球隊，每一個業(yè)務(wù)板塊必須是單打冠軍，而不要做多面手，不要做萬金油。如果你什么都想做，那就到集團來，因為你單做一個業(yè)務(wù)還不知道能不能成為冠軍，然后再一會兒踢足球，一會兒打排球，一會兒打乒乓球，每個都想當(dāng)冠軍，那你不但當(dāng)不了冠軍，甚至連亞軍、季軍都當(dāng)不了。中國建材集團按照這樣的思路來構(gòu)筑自己的業(yè)務(wù)平臺，現(xiàn)在也有了幾個隱形冠軍。

  北新建材就是其中一個隱形冠軍。北新建材是做石膏板的，石膏板已經(jīng)做到全球第一，產(chǎn)能達到21億平方米，北京、上海等國內(nèi)各地的最著名的項目工程用的都是北新建材的石膏板，最為關(guān)鍵的是北新建材的石膏板售價高過了跨國公司品牌產(chǎn)品的百分之二十。

  中國巨石是中國建材集團的第二個隱形冠軍。中國巨石的總部是在浙江桐鄉(xiāng)。赫爾曼·西蒙先生在書中講到，很多隱形冠軍的總部實際上是在小城鎮(zhèn)，德國很多大公司總部都在小城鎮(zhèn)。中國巨石恰恰是在浙江桐鄉(xiāng)，一個縣級市，不大，但是我們在那個地方做出來一個世界最大的玻璃纖維公司，市場占有率全球最大，效益也非常好。

  根據(jù)書里面的標(biāo)準(zhǔn)，中國建材集團其實已經(jīng)有兩個像樣的隱形冠軍。我們現(xiàn)在還有幾個好的產(chǎn)品，還要打造幾個像北新建材、中國巨石這樣的隱形冠軍。也就是說，中國建材集團未來是一個隱形冠軍的集合體，底下有十來個隱形冠軍。這樣集團既能保證營業(yè)額，又能夠保證利潤。

  打造隱形冠軍有重要現(xiàn)實意義

  關(guān)于專業(yè)主義和多元化的選擇，赫爾曼·西蒙先生認(rèn)為，專業(yè)主義是有市場風(fēng)險的，當(dāng)一個技術(shù)被取消的時候，就像蒸汽機被取消了，蒸汽機做得再好也沒用，這時候就會遇到風(fēng)險。但同時他也認(rèn)為，我們?nèi)プ龆嘣?，把資源高度分散也會存在風(fēng)險。這兩個風(fēng)險都存在，那該如何選擇，而且必須做出選擇。這就是作為決策者最難的抉擇。赫爾曼·西蒙先生主張做專業(yè)主義。這么多年來，歐洲很多工業(yè)是主張專業(yè)主義的。我國這些年從短缺經(jīng)濟迅速發(fā)展起來，過去什么都缺，做什么都賺錢，應(yīng)該說那個時代我們實際上多元化的，也賺了很多錢。但到了今天什么都過剩了，這種情況下，我們就只能朝著一個產(chǎn)業(yè)的高端去做，將其做到極致，價錢賣得才好，而不是打價格戰(zhàn)。所以有一句話叫沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)，就是看你是不是做到了極致。

  關(guān)于戰(zhàn)略和管理到底是怎樣的關(guān)系。赫爾曼·西蒙先生調(diào)查了很多公司以后發(fā)現(xiàn)，相對于選對一個正確的戰(zhàn)略，選對某一個人更為至關(guān)重要。這一點我特別認(rèn)同，我實際上是個研究戰(zhàn)略的人，但是我同時認(rèn)為，這么多年中國建材集團的成功，包括那么多的隱形冠軍，做那么漂亮的企業(yè)，實際上我真是像赫爾曼·西蒙先生所說，我選對了人。在選人的問題上，我選癡迷者，很“聰明”的人我不一定選。這個“聰明”的人很靈活，蜻蜓來了抓蜻蜓，蝴蝶來了抓蝴蝶，但我不選他，我就想選擇那個老貓釣魚一直在那兒釣魚的人。所以我在收購企業(yè)時，會跟企業(yè)的主要負責(zé)人談，我聽他講，在聽的過程中，我一直在想他是個癡迷者嗎？他是專心致志的人嗎？他是一個命運共同體嗎？他是一個把身家性命和企業(yè)結(jié)合在一起的人嗎？如果是，那我就把寶押在他身上。如果他很“聰明”，左顧右盼，知識面很廣，信息量很大，用很多的管理概念講給我聽，恰恰說明他不專注，我也不知道他會做什么。反正他什么都會，我想那你要進來的話就到集團來，這是集團的需要，但是那個專業(yè)的平臺不需要，平臺需要的是癡迷者。有時候我也思考，在中國建材集團這個層面，需要的是戰(zhàn)略家，不需要一個精耕細作的人去當(dāng)董事長，精耕細作的人應(yīng)該在北新建材、中國巨石等專業(yè)平臺公司。早晨起來就到車間，一直到晚上十二點還在，凌晨兩點打電話又去了，我需要這樣的人，這樣的人才能做好專業(yè)的公司。

  現(xiàn)在的隱形冠軍也在朝著智能化方向發(fā)展。德國不僅僅有專業(yè)主義，還有標(biāo)準(zhǔn)主義和精準(zhǔn)主義，所以德國要做什么東西都做得很精準(zhǔn)。德國搞的工業(yè)4.0實際上也是和互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)結(jié)合在一起的。因為他們發(fā)現(xiàn)，智能化能做到極致，能夠消除人工誤差，現(xiàn)在的德國汽車制造廠基本上都是無人工廠。中國建材集團收購的德國一個做太陽能薄膜電池的工廠，就是無人工廠，玻璃進去從清洗到激光噴涂，再到最后組裝成電池，以及包裝完成，整個4萬平方米的廠房沒有一個人，全部是智能化控制。所以現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)，包括大數(shù)據(jù)、智能化，會使我們的隱形冠軍進入一個新的時代。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)本身也可以促進隱形冠軍的國際化進程。隱形冠軍有兩個支柱，一個是技術(shù)，一個是國際化。隱形冠軍可以通過互聯(lián)網(wǎng)來做國際化市場，他們不會去做很多廣告，都是利用互聯(lián)網(wǎng)，一對一地去尋找客戶，為客戶提供專職化的服務(wù)。所以互聯(lián)網(wǎng)跟隱形冠軍并不矛盾。

  這兩年中國提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，那么打造隱形冠軍和現(xiàn)在實施的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革之間是否有契合點呢？其實供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是從供給端入手，讓我們的技術(shù)和產(chǎn)品從中低端邁向中高端。因為我們的制造業(yè)現(xiàn)在一方面在中低端大量過剩，另一方面在中高端又缺貨，比如很多國人跑到日本去買馬桶蓋，去德國買鍋和刀具等。就是因為人家做得好，人家有隱形冠軍，人家一直持之以恒地做，把東西做到了極致。我們現(xiàn)在之所以提倡隱形冠軍，就是希望我國的整個制造業(yè)都邁向中高端。這不是喊口號，是需要我們眾多的企業(yè)把自己的東西做好，做到極致，做到日本和德國的水平，甚至超越他們的水平。所以隱形冠軍實際上能夠達到供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革最終需要的技術(shù)和產(chǎn)品中高端的目的，這也是二者極為契合的地方。

  前兩天，“一帶一路”國際合作高峰論壇在中國隆重召開，來自100多個國家的各界嘉賓齊聚北京，共商“一帶一路”建設(shè)合作大計，為中國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造了良好的氛圍。事實上，中國企業(yè)現(xiàn)在“走出去”面臨著不少的問題和困難，其中最大的挑戰(zhàn)是怎樣有效規(guī)避“走出去”的風(fēng)險。目前我們對自己、對國內(nèi)的情況比較了解，對海外的情況，尤其是不確定性，把握度不高。從央企“走出去”這么多年的歷程來看，成績是巨大的，但風(fēng)險也是巨大的，有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)。所以在我們走“一帶一路”的時候，我們一定要把過去的教訓(xùn)、經(jīng)驗認(rèn)認(rèn)真真地總結(jié)，吃一塹長一智，這樣才能夠走好。

  中國制造業(yè)未來的發(fā)展需要更多隱形冠軍。中國建材行業(yè)十三五發(fā)展的目標(biāo)，是要從產(chǎn)業(yè)中高端走向世界高端，是要努力做到世界一流和領(lǐng)先，全面引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。所以，中國建材行業(yè)未來的發(fā)展也一樣需要更多隱形冠軍，我們要為更多企業(yè)成為隱形冠軍創(chuàng)造條件，我們也希望有更多的企業(yè)成長為隱形冠軍。

  《隱形冠軍》這本書的內(nèi)容很多，但其核心就是隱形冠軍企業(yè)的那三個標(biāo)準(zhǔn)，也就是：全球的市場、世界級的中小企業(yè)、幾十年如一日地去做。耐得住寂寞，持之以恒、專心致志地去做一件事情，這里面有著精神層面和文化層面的東西，很重要?，F(xiàn)在我們都很浮躁，這山看著那山高，所以我們需要專業(yè)和專注主義，這種文化的再塑是制造業(yè)再塑的基礎(chǔ)之一，這種精神和文化不管是對我們做企業(yè)，包括做經(jīng)濟工作、文化工作等等，都是很有建設(shè)性的、很有收益的。