辜成允談臺灣水泥競合生存法

英才雜志 · 2016-10-20 09:10

  2015年,水泥行業(yè)可謂“泥沙俱下”,產(chǎn)能過剩和水泥企業(yè)利潤的滑坡,使2016年無論怎樣看起來都不會更差了。

  數(shù)據(jù)顯示,目前我國水泥產(chǎn)能高達35億噸,過剩超過30%,去年全國水泥產(chǎn)量為23.5億噸,冠絕全球。水泥行業(yè)利潤從前幾年每年800多億元下滑到2015年的300多億元,而今年上半年只有96億元,同比下降27%。

  隨之而來的是行業(yè)巨頭的兼并。拉法基和豪瑞兩大水泥巨頭合并的完成,似乎是準備為國內的企業(yè)合并獻上序曲:先是金隅股份宣布與冀東水泥合并。不久前,中國建筑材料集團和中國中材集團重組獲批,根據(jù)2015年的水泥熟料產(chǎn)能排名,二者分列行業(yè)第一和第三位,產(chǎn)能加起來占前十名總產(chǎn)能超過40%。

  但這在臺灣水泥股份有限公司(以下簡稱臺泥)董事長辜成允看來,中國水泥產(chǎn)業(yè)集中度仍然很低,“雙材合并之后集中度尚不到20%,相比于其他國家和地區(qū)來說,這種集中度還是比較弱的?!?

  鹿港辜家,名門之后。自畢業(yè)后進入家族創(chuàng)辦的企業(yè),辜成允一直與壓力為伴,“很擔心別人看到的不是我,看到的是我的家族,或只看到我的父親?!眻?zhí)掌臺泥后,辜成允也經(jīng)歷了臺灣水泥產(chǎn)業(yè)需求的急劇萎縮,在這種壓力下,臺泥通過協(xié)同競爭對手、降低管理成本、拓展新的市場和銷售渠道度過了那段艱難歲月。面對過去一年的行業(yè)調整,臺泥還能復制過去的成功經(jīng)驗嗎?

  打打談談的產(chǎn)業(yè)整合

  前段時間,張維迎和林毅夫二人圍繞“產(chǎn)業(yè)政策”展開辯論,辯論的核心在于政府和市場對推動經(jīng)濟發(fā)展的孰優(yōu)孰劣。且不論對錯,從水泥行業(yè)的發(fā)展來說,“去產(chǎn)能”和“重組”與國內“供給側改革”等政府的戰(zhàn)略方針不謀而合,但企業(yè)重組和去產(chǎn)能并非只能依靠政府政策,多年前,臺灣地區(qū)的水泥需求隨著基礎設施、地產(chǎn)建設日趨完善而萎縮,當?shù)厮嗥髽I(yè)的產(chǎn)能出現(xiàn)階段性過剩。

  “臺灣當時有13家水泥廠,都是一心想要做水泥的?!惫汲稍驶貞浀溃霸谂_灣地區(qū),1990年代中期,水泥消費的峰值曾達到人均1.3噸左右,而現(xiàn)在的平均消費大概就人均400-500公斤,幾乎腰斬,但是水泥行業(yè)還平穩(wěn)過渡到現(xiàn)在?!?

  怎么做到的?辜成允總結出兩點原因,一是要增加水泥市場的集中度,如今臺灣地區(qū)前四大水泥企業(yè)占據(jù)整個產(chǎn)能規(guī)模的80%以上;二是大企業(yè)要有胸襟,與其他企業(yè)聯(lián)合起來,一同平穩(wěn)渡過難關。在這個過程中,并沒有政府管理機構的參與或者引導,“就是靠大企業(yè)牽頭來做這個事”。

  整合的過程自然不是一番風順,用辜成允的話來說,就是大家“吵吵、打打、再談談”,那個階段,他也剛好在臺灣水泥同業(yè)公會擔任理事長,“臺灣地區(qū)當時也恰如今天國內L型經(jīng)濟走勢,我就跟大家說,不要再打,打完了也沒錢賺?!惫汲稍收f,試圖讓各家企業(yè)都有一定的回報,“雖然都不滿意,但可以接受?!?

  具體的調整過程則是沿著水泥產(chǎn)業(yè)鏈而進行,第一步,是把一些水泥熟料生產(chǎn)不具備優(yōu)勢的企業(yè)變成臺泥等大廠的下游,由臺泥等大企業(yè)供應熟料,小企業(yè)轉型做粉磨站,這樣小企業(yè)還能夠保證一定的份額和利潤;第二步,小企業(yè)發(fā)現(xiàn)粉磨站并不賺錢時,臺泥等大企業(yè)就直接供應水泥,小企業(yè)或貼牌銷售或變?yōu)榕_泥的銷售渠道。

  “就這樣大家變成了一個競合關系,如果當時我們堅持100%產(chǎn)能運轉、硬要把小廠擠出去,臺灣的水泥業(yè)可能也就崩潰了。”辜成允告訴記者,顯然,這樣的調整路徑為小企業(yè)轉型提供了充足的時間。

  國內水泥行業(yè)的特點是產(chǎn)能過于分散,集中度低。因此,通過整合、重組來去產(chǎn)能、調整行業(yè)發(fā)展節(jié)奏,無論是從臺灣地區(qū)還是全球的水泥企業(yè)發(fā)展歷程來看,這條路已經(jīng)被證明可行。

  此前,中國建筑材料集團董事長宋志平在接受記者專訪時也認為,只有重組才能夠去產(chǎn)能。

  宋志平說,只有真正地整合了,企業(yè)才會去產(chǎn)能?!笆袌霾皇悄骋患移髽I(yè)的,大家都在競爭,一家企業(yè)自己為什么要去產(chǎn)能?不但不會去產(chǎn)能,還要增加產(chǎn)能,加劇市場競爭。這就是現(xiàn)狀,讓誰去產(chǎn)能誰都不愿意去?!?

  “但是重組之后,市場的主導權交給大企業(yè)了,這個地區(qū)的市場就可以由大企業(yè)進行合理布局。是搞許多工廠來生產(chǎn)、相互PK,還是讓區(qū)域工廠更精干、把開工率加大,這兩種做法哪個成本更低呢?肯定是減少一些工廠和產(chǎn)能,使得保留下來的工廠產(chǎn)能利用率更高,這樣才能降低成本,更多盈利?!?

  一個命令 一個動作

  但在泥沙俱下的市場中,單靠銷售和市場并非能帶來盈利的提升,想要提高利潤,臺泥“做自己能做好的”,把成本控制好。

  2003年辜成允正式當選為臺泥董事長時,狀況并不樂觀,辜成允對臺泥的管理制度進行了大幅度的改革,被外界稱為“鷹式管理”,“糾正政府機關式的辦事風格”,以結果為導向,這與曾經(jīng)臺泥溫和的管理風格形成了鮮明反差。

  也正是在那一年,臺泥決定“西進”進軍大陸市場。但如今大陸市場水泥的黃金時期已過,辜成允式的變革還會有效果嗎?

  “事實上,我們做得更徹底了?!惫汲稍视浾哒f道,“過去所謂要求紀律、一個命令一個動作的管理,現(xiàn)在變?yōu)閱T工自發(fā)地去思考如何能將工作做好?!?

  辜成允給出了一個自認為不恰當?shù)谋扔鳎汉}卜加棒子(激勵加要求),而現(xiàn)在更多地是用胡蘿卜。

  在這個過程中,臺泥的考評系統(tǒng)和智慧管理模式發(fā)揮了重要的作用。臺泥對于員工的考核是通過智能系統(tǒng)來進行的,辜解釋,就是用信息化的方法來追蹤每一個員工的表現(xiàn),“以往員工成績好壞,是靠領導的印象;如今通過系統(tǒng),努力可以使最高管理層看得到?!惫汲稍式榻B說,這是對員工的考核結果能最大限度接近真實情況,“老板也不能隨便改員工系統(tǒng)中的成績?!?

  除了通過管理系統(tǒng),臺泥對員工的評估采取同級別評估,也就是說,管理層和基層員工之間不能互相評分,避免了“管理層永遠拿最高分數(shù)”的狀況,這同樣提高了員工對于企業(yè)的歸屬感和信任度,從而改善效率,降低管理成本。

編輯:劉群

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2024-10-30 23:21:49