德國工業(yè)4.0最核心居然不是技術(shù)，是人

  ▌德國工業(yè)4.0到底長什么樣？

  可以看到在德國工業(yè)4.0不再只是口頭遠景，而是具體落在實踐，重點涉及在汽車，航空行業(yè)，以及技術(shù)含量很高的一體化生產(chǎn)領(lǐng)域。雖然每一個領(lǐng)域發(fā)展的成熟度不同，最終都會被涉及，通用電氣ceo杰夫 伊梅爾特說“未來，每個企業(yè)都將成為一個軟件公司”。

  德國整個汽車制造領(lǐng)域，都處于工業(yè)4.0的實施過程，目前每年400億歐元用于軟件開發(fā)，2500億歐元投入硬件。

  對比中國而言，工業(yè)4.0對整個系統(tǒng)程序優(yōu)化落實到位，可能中國的同行需要加大更大的投資力度才行。

  ▌哪一些領(lǐng)域會被工業(yè)4.0涉及？有以下五個方面：

  對于統(tǒng)一認識相關(guān)架構(gòu)以及隨插即用的合作基礎(chǔ)；數(shù)據(jù)交流平臺服務(wù)對象從erp到自動化轉(zhuǎn)換；通過rfid技術(shù)來運輸，用于物流領(lǐng)域；在能源領(lǐng)域，對mljt，3d打印機，step等系統(tǒng)化處理；通過加強云安全實現(xiàn)云運用的信任。

  ▌工業(yè)4.0來襲，你的智能工廠需要做那些準備？

  需要強調(diào)的是，踐行工業(yè)4.0，一定不能跳過精益管理這塊，據(jù)我所知，中國企業(yè)很容易跳過這塊，看到有了信息化智能化，就可以節(jié)省人力成本，但并沒有那么簡單。直接跳過精益管理是不可能完成工業(yè)4.0的。

  德國經(jīng)歷了20多年的精益管理準備，因為人工成本和老齡化的背景，先在人海戰(zhàn)術(shù)和信息智能比例的考量，再運用經(jīng)驗去貼近智能化。我們需要將對工業(yè)4.0的高度熱情，先投到精益管理，德國有一句諺語說，一個傻子有了工具，他還是傻子，但有了工具之后的傻子，破壞力更強，這并不是說中國企業(yè)不會精益制造，只是需要把三個前提條件重新認知。

  關(guān)于工業(yè)4.0，很多德國企業(yè)也有三大認識誤區(qū)：

  1、和數(shù)字化工廠沒有任何聯(lián)系，要實現(xiàn)信息化自動化，把生產(chǎn)過程相關(guān)數(shù)據(jù)有輸出性的儲存，進行內(nèi)部聯(lián)結(jié)，而不是直接上智能生產(chǎn)；2、很多生產(chǎn)商覺得自己和工業(yè)4.0沒有關(guān)系，我的觀點是未來所有生產(chǎn)領(lǐng)域都不能脫離工業(yè)4.0；3 、信息化路徑管理沒有做到位，以為只要工業(yè)4.0了，就可以有效率了，其實任何一方面都需要精細化，尤其對精益管理的投入，使路徑效率提高才能實現(xiàn)效益最大化。

工業(yè)4.1系統(tǒng)長什么樣，看這一張圖就夠了

  德國公司的經(jīng)驗是把策略放在首位，然后輔助進行對服務(wù)，產(chǎn)品，工廠三方面的智能化。

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  德國踐行工業(yè)4.0也走了很多冤枉路，西門子，寶馬等公司的經(jīng)驗是，策略才是最重要的。即便建成了智能工廠，創(chuàng)造了智能產(chǎn)品，但最終抵達用戶是無用的，對公司發(fā)展成本太高。所以，策略為先尤為重要。

  其次，對管理(尤其建設(shè)軟文化)的優(yōu)化需要重新認識。很多企業(yè)覺得IT標準化，數(shù)字化聯(lián)接更為重要，看看戴姆勒如何實現(xiàn)工業(yè)4.0，它會注重軟件開發(fā)，讓人車互動，這將影響到后臺所有模式的變革，涉及供應(yīng)商，合作伙伴，用戶都變了，導(dǎo)致生產(chǎn)流程的變化，最終都要回歸到領(lǐng)導(dǎo)層對變革的理解和戰(zhàn)略決定。

  在智能工廠的一般狀態(tài)中，包括數(shù)字化，智能數(shù)據(jù)，智能生產(chǎn)，CPS(信息物理系統(tǒng))，聯(lián)接，智能物流六個模塊。

  來看看幾個案例吧，3d打印在零部件生產(chǎn)，樣品展示，系列產(chǎn)品都會有廣泛應(yīng)用。短短兩年時間，助聽器行業(yè)基本上都完成了額外加工替代的轉(zhuǎn)型。

  而通用電氣使用3d打印機來生產(chǎn)某些噴氣式發(fā)動機的燃料噴嘴，同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相比，節(jié)約成本75%，在此之前需要生產(chǎn)并組裝20多個零部件的工序，被一步到位的3d打印機取代，年產(chǎn)量達到45000件。寶馬和本田使用3d打印技術(shù)，銷售商可以在終端為顧客直接提供零部件。比如寶馬用3d打印的雨刷，根據(jù)用戶的使用情況，給您定制一個專屬雨刷，實現(xiàn)降噪。

  需要提醒的是3D打印技術(shù)對應(yīng)的產(chǎn)品前提是高價值的領(lǐng)域和個性化的定制。

  來看看智能工廠對德國sew公司生產(chǎn)帶來的改變和兩種生產(chǎn)方式的不同，變革一目了然(1980年的場景和現(xiàn)在很多中國企業(yè)還是很像的)。

  ▌西門子，SEW，奧迪讓你知道什么是工業(yè)4.0標桿

  德國工業(yè)4.0在以下三家企業(yè)的應(yīng)用實例充分說明了發(fā)展現(xiàn)狀，西門子是高度自動化，將it和精益管理結(jié)合；sew主要在CPS(信息物理系統(tǒng))，用數(shù)量有限的it技術(shù)來完成精益管理和科技自動化聯(lián)接；奧迪是關(guān)于整車框架組裝獨立自主的生產(chǎn)系統(tǒng)。

  西門子amberg安貝格工廠擁有歐洲最先進的數(shù)字化生產(chǎn)平臺，它只針對電子元件的生產(chǎn)，亮點是24小時完成生產(chǎn)直接運貨。

  其特點是要求員工有精益管理的執(zhí)照，首先會對每個員工進行培訓(xùn)，費用是每人15000歐元，人員編織變得順利后，再過度到工業(yè)4.0，著重質(zhì)量提高和降低成本。德國的人工成本大約為中國的5倍，所以，工廠的目標是當(dāng)天收到訂單，當(dāng)天完成并提供給顧客。

  由于實時監(jiān)測并挖掘分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，次品率大大降低。工廠負責(zé)人卡爾·比特納說，該廠質(zhì)量合格率高達99.99885%，“全球沒有任何一家同類工廠可以實現(xiàn)如此低的次品率”。

  我參與到了這個工廠相關(guān)建設(shè)，關(guān)鍵數(shù)據(jù)體現(xiàn)為每班次300名工人，每秒生產(chǎn)1個設(shè)備，每年1200萬件simatic產(chǎn)品，每天產(chǎn)生5千萬條步驟處理信息，通過聽取員工的建議，生產(chǎn)效率提高了40%。

  對比中國工廠，是先考慮投入大量的勞動力，但這里只有每班次300名工人，效益率可見不同。

  一杯咖啡的時間，一個新產(chǎn)品出現(xiàn)了。在整個生產(chǎn)過程中，無論元件、半成品還是待交付的產(chǎn)品，均有各自編碼，在電路板安裝上生產(chǎn)線之后，可全程自動確定每道工序；生產(chǎn)的每個流程，包括焊接、裝配或物流包裝等，一切過程數(shù)據(jù)也都記錄在案可供追溯；例如焊接溫度，加工一個螺絲的時間等，而這套系統(tǒng)適用于所有員工，通過drill-down系統(tǒng)，實現(xiàn)細節(jié)直觀化。

  更重要的是：在一條流水線上，可通過預(yù)先設(shè)置控制程序，自動裝配不同元件，流水生產(chǎn)出各具特性的產(chǎn)品。

  管理文化有一點特別值得提出，它的目標是每個員工每天下班之后，比上班更聰明，尋求解決方案，而不是論成敗的肇事者。

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  ▌20年精益管理成功典范Sew急迫轉(zhuǎn)型

  Sew創(chuàng)建于1931年，是個家族企業(yè)，在發(fā)動機，發(fā)動機自動化領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，大約16000名員工，2014年度銷售額是25億歐元，涉及領(lǐng)域包括發(fā)動機，變速箱，減速機，所組裝所需的相關(guān)部件，電子操控的發(fā)動機。

  在這里工作，人就像和機器“結(jié)婚”了，生產(chǎn)指令和移動組裝助手配對，自動運營的工作臺會自動適應(yīng)員工的需求，比如自動感應(yīng)身高調(diào)節(jié)座椅高度，任務(wù)自動提示，引導(dǎo)工人進行不同工作程序，并且把機器運輸?shù)街付ǖ攸c。

  工人減少了對流程化的思考，解決了呆板的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)問題，這就是工業(yè)4.0中發(fā)動機組裝的應(yīng)用。在原材料運輸方面，在組裝車間的每個用于運輸?shù)难b載盒，都會按正確的順序設(shè)定，從而實現(xiàn)對其的導(dǎo)航。

  在精益管理觀念指引下，把工業(yè)4.0的概念和精益管理結(jié)合，形成“精益工業(yè)4.0”，那么就不會把技術(shù)當(dāng)作追求的目的。相反的，效率和人才會被放置在生產(chǎn)過程中心。

  再來看幾組數(shù)據(jù)吧，所需時間減少大于約50%-70%，經(jīng)濟效益提高約20%，工廠總產(chǎn)量增加約30%。

  ▌奧迪工業(yè)4.0，生產(chǎn)的每輛車都不一樣

  目前車身制造全部自動化，最終組裝還是需要人工，工業(yè)4.0涉及的業(yè)務(wù)有預(yù)測維護，3d打印樣品，數(shù)字化工廠，靈敏機器人協(xié)助等，值得提出的是奧迪先數(shù)字模擬運營，再投入運用。

  或遲或早，每一個領(lǐng)域以及每一個企業(yè)，都將開始轉(zhuǎn)變。

  而新的經(jīng)營模式需要你去考慮的4個重要問題？

  1、我們這個領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)調(diào)整和領(lǐng)域范圍是如何被影響的？2、精益效益鏈的構(gòu)成和競爭機制將如何被影響？3、作為企業(yè)需要做出哪些新的策略性決定4、新的產(chǎn)品會帶來哪些結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，由此還會引發(fā)哪些挑戰(zhàn)此外，還有5個需要避免的錯誤：

  1、提供一些對于用戶而言沒有價值的功能2、低估或者錯誤估計了it安全和數(shù)據(jù)安全的重要性3、忽略或低估市場上的新競爭威脅4、等待時間太久(工業(yè)4.0就是一個遠景)5、低估企業(yè)內(nèi)部管理的潛能

  ▌學(xué)霸互動：玩轉(zhuǎn)工業(yè)4.0，最重要的先過“精益管理”這關(guān)

  聶衛(wèi)華：針對重工業(yè)企業(yè)，比如石化企業(yè)，鋼鐵企業(yè)的設(shè)備管理，火電廠應(yīng)該怎么進行工業(yè)4.0實踐呢？

  答：我接觸鋼鐵行業(yè)多一些，簡單說幾個應(yīng)用是像之前sew案例類似的用于智能化運輸機，精益管理，3d打印機。戴姆勒的框架需要沖壓，會預(yù)先檢測機器設(shè)備是否對該工藝可完成，分析新材料和工序能否完成加工。

  文斌：在中國怎么踐行工業(yè)4.0呢，先在內(nèi)部完善精益管理，搭建erp系統(tǒng)，還是直接建一個智能化工廠呢？

  答：在德國做的比較多的，不是大規(guī)模的去建新工廠，還是先從精益管理著手，提高單個工人的生產(chǎn)效率。

  高維嘉：在中國企業(yè)實踐erp管理系統(tǒng)，大家對其基本了解還不是很到位，到底應(yīng)該如何實操？

  答：德國大多數(shù)企業(yè)向sap公司購買軟件，會以行業(yè)為出發(fā)點，給你的公司系統(tǒng)設(shè)計時，會考慮競爭對手有什么優(yōu)點可以學(xué)習(xí)，持續(xù)更新，在德國買的不是一套軟件，而是改良版的解決方案。

  王平生：推行工業(yè)4.0最容易，最困難的地方在哪里？在實施工業(yè)4.0的過程中，有什么負面的影響嗎？

  答：對于在座的企業(yè)家，我想強調(diào)的還是“管理”，只有領(lǐng)導(dǎo)者的觀念明確清晰了，戰(zhàn)略考慮全面到位了，才能做出決策。最終還是一把手以及核心團隊的變革過程。

  最典型的負面影響是盲目看重科技的含量，但最終要考慮是否適合終端用戶，有沒有價值，如果先期投入過大，最終將得不償失。

  陳文飚：工業(yè)4.0對消費品行業(yè)的影響，請分享成功的案例，比如鞋子。

  答：對于重工業(yè)而言是自動化生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高，對于消費品行業(yè)，主要是加強個性化，高科技便利產(chǎn)品體驗，比如網(wǎng)球裝備生產(chǎn)商babolat百寶力，在球拍手握部位通過感應(yīng)器裝置和連接設(shè)備，提供球速，擊打力度，擊打點等信息，提高使用者技術(shù)。Ralph lauren t恤通過添加app，將相關(guān)數(shù)據(jù)傳送，如所行進的舉例，燃燒的卡路里，運動強度等。

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