中國聯(lián)合水泥：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的鮮活樣本

  近日，記者到中國聯(lián)合水泥淮海運營管理區(qū)采訪，最讓記者感到震撼的是一串?dāng)?shù)字。盡管有人說數(shù)字是枯燥的，但任何人也不能無視在這一組組數(shù)字背后，忠實地記錄著中國聯(lián)合水泥淮海運營管理區(qū)及其下屬企業(yè)，在上半年全國建材行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍不景氣的情況下，創(chuàng)新企業(yè)運營管理，實現(xiàn)效益逆勢上揚的艱辛奮斗歷程和輝煌業(yè)績。

  這里，不妨擷取中聯(lián)水泥淮海運營管理區(qū)棗莊各企業(yè)上半年凈利潤及稅費幾組數(shù)據(jù)：2014年上半年實現(xiàn)凈利潤46596.99萬元，已繳稅費31924.15萬元；比2013年凈利潤增加30254.61萬元，增長率185.13%;上繳稅費增加11152.91萬元，增長率46.02%.其中棗莊市泉興、申豐、沃豐三家水泥托管企業(yè)今年上半年扭轉(zhuǎn)虧損局面，實現(xiàn)凈利潤20532.95萬元，增長率為400.54%,上繳稅費10553.03萬元，增長率為66.94%.僅泉興水泥一家企業(yè)今年上半年就比去年凈利潤增長1282.71%,上繳稅費增長113.35%.

  透過這些數(shù)字的巨大變化，了解去年整個行業(yè)效益下滑和托管企業(yè)利潤效益負(fù)增長情況的人都知道，其中的秘密得益于中聯(lián)水泥淮海運營管理區(qū)的創(chuàng)新運營管理模式。用中聯(lián)水泥副總經(jīng)理、淮海運營管理區(qū)董事長馮耀銀的話說，今年上半年，淮海運營管理區(qū)緊緊圍繞中國建材集團(tuán)“整合優(yōu)化，增效降債”工作任務(wù)和中國建材股份“穩(wěn)價、降本、回款”六字經(jīng)營要點，在全體員工的共同努力下，克服水泥需求下滑、行業(yè)產(chǎn)能過剩等困難，堅定信心，攻堅克難，對內(nèi)狠抓節(jié)支降耗、降本增效，對外繼續(xù)堅持自律減排、穩(wěn)價保價，從而取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績。

  堅持“價本利”理念

  讓行業(yè)價值理性回歸

  近年來，隨著國家推進(jìn)和加快“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”步伐，水泥首當(dāng)其沖成為重點深化改革的行業(yè)。雖然中聯(lián)水泥是行業(yè)的佼佼者，可買方市場的出現(xiàn)迫使該行業(yè)思考并出臺一些解決深層次問題的管理方式?！皟r本利”正是在這種形勢下應(yīng)運而生的新的經(jīng)營管理模式。

  過去在供給不足的情況下，水泥行業(yè)有一個經(jīng)典的盈利模型叫“量本利”,即隨著量的增加，可以減少單位成本里的固定費用，進(jìn)而達(dá)到降低成本取得利潤的效果，通俗地講就是薄利多銷。在過剩經(jīng)濟(jì)和飽和市場的情況下，在量不能增加的情況下，中國建材實踐了新的成長方式和盈利模式--區(qū)域化戰(zhàn)略：把水泥企業(yè)聯(lián)合起來，而不去建新線，加增量；盈利模式不再著眼于量的增加，而是著眼于穩(wěn)定價格，然后降低成本來取得效益。水泥行業(yè)要從“量本利”向“價本利”轉(zhuǎn)變，凸現(xiàn)水泥資源不可再生和價值理性回歸。在經(jīng)歷了水泥行情大起大落之后，馮耀銀深有感觸這種從規(guī)模擴(kuò)張到價值提升的嬗變。并且認(rèn)為，“十二五”的主調(diào)是改變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，環(huán)境保護(hù)和節(jié)能減排仍是重點，水泥等高能耗、產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)面臨沖擊和調(diào)整。價值回歸順應(yīng)了行業(yè)的訴求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，構(gòu)建合理的產(chǎn)量、價格、成本、利潤關(guān)系，實現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)的良性發(fā)展。

  堅持自律減排，改善供需環(huán)境，穩(wěn)定市場價格。為克服產(chǎn)能過剩、需求下滑的不利影響，上半年，淮海運營管理區(qū)充分發(fā)揮行業(yè)帶頭作用，認(rèn)真踐行中國建材倡導(dǎo)的“善用資源，服務(wù)建設(shè)”及“競合”理念，與同行企業(yè)展開更深層次的戰(zhàn)略合作，共同營造“大市場、大營銷”環(huán)境氛圍，先后與山水集團(tuán)、海螺水泥等同行聯(lián)合舉行10次市場研討會，就行業(yè)健康發(fā)展進(jìn)行探討，并達(dá)成良好的競合效果。上半年，淮海運營管理區(qū)內(nèi)主要旋窯企業(yè)自律減排2次，停窯達(dá)45天，限產(chǎn)條數(shù)在95%以上，減少熟料生產(chǎn)量1457萬噸，區(qū)域供需環(huán)境有效改善，價格競爭趨緩，穩(wěn)定了整體行情。

  堅持創(chuàng)新營銷模式，落實穩(wěn)價漲價。一是充分發(fā)揮市場管委會的作用，淮海運營管理區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭深入市場，調(diào)查研究，根據(jù)市場變化和對手動態(tài)及時采取應(yīng)對措施；二是堅決落實中聯(lián)水泥“決不能降價”的要求，堅信“我們困難，對手也困難”,在困難中堅挺；三是夯實區(qū)域一體化運作，營銷中心通過與各基地、粉磨站及商混公司的協(xié)調(diào)工作，共同推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的運作，實現(xiàn)整體營銷工作一盤棋，確?；春＿\營管理區(qū)整體效益最優(yōu)。上半年，淮海運營管理區(qū)綜合售價269.3元/噸，同比上升28.2元/噸；水泥售價為280.3元/噸，同比上升29.3元/噸；熟料售價252.1元/噸，同比上升26.5元/噸。

  強(qiáng)化挖潛降本，落實降本目標(biāo)。一是按照中聯(lián)水泥“123”的降本目標(biāo)（熟料綜合電耗降低1%,噸熟料余熱發(fā)電量提高2%,熟料標(biāo)煤耗降低3%），淮海運營管理區(qū)制訂下發(fā)了《各企業(yè)2014年生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)考核細(xì)則》，開展全員成本節(jié)約行動。上半年，淮海運營管理區(qū)熟料成本完成153.66元/噸，比年度目標(biāo)降低9.34元/噸；噸熟料標(biāo)煤耗完成1005.98公斤/噸，比年度目標(biāo)降低0.11公斤/噸；噸熟料綜合電耗完成58.99千瓦時/噸，比年度目標(biāo)降低0.90千瓦時/噸；噸熟料發(fā)電量32.99千瓦時/噸，比年度目標(biāo)提高0.99千瓦時/噸。

  實施“托管”運營

  走區(qū)域系統(tǒng)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略

  近年來，聯(lián)合重組及其“托管”作為現(xiàn)代企業(yè)運營模式在全國水泥行業(yè)風(fēng)起云涌上演了一幕幕精彩大戲。五、六年前，馮耀銀就曾經(jīng)以敏銳的目光洞察全國水泥行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，多次撰文闡述聯(lián)合重組是水泥行業(yè)重新洗牌和可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。通俗點說：船大抗風(fēng)浪，大樹底下好乘涼。在他看來，在過剩經(jīng)濟(jì)中，聯(lián)合重組以市場占有率為出發(fā)點，以市場和價格為導(dǎo)向，研判產(chǎn)品供需；從風(fēng)險角度看，以存量優(yōu)化為目標(biāo)的聯(lián)合重組，比增加產(chǎn)量的新建式擴(kuò)張要安全得多，因為在高度過剩和飽和的經(jīng)濟(jì)情況下，聯(lián)合重組成功的概率在增大。通過聯(lián)合重組，企業(yè)不僅得到了資源，還融合了競爭對手。市場帶來的協(xié)同效應(yīng)大過了聯(lián)合重組中的整合成本，所以成功的把握越來越高。結(jié)合中聯(lián)水泥行業(yè)從“量本利”向“價本利”思路轉(zhuǎn)變的大背景，通過企業(yè)聯(lián)合重組，整合市場，提高話語權(quán)，協(xié)同穩(wěn)價，才能獲取合理的經(jīng)濟(jì)效益。正是基于這種制度安排，去年，以股份制結(jié)構(gòu)，中聯(lián)水泥與棗莊泉興礦業(yè)集團(tuán)聯(lián)合組建了泉興中聯(lián)水泥，解決了過去多年來棗莊水泥多而散、多而不強(qiáng)的問題。去年年底，淮海運營管理區(qū)托管了棗莊市泉興、申豐、沃豐三家水泥企業(yè)。半年運作的事實證明，“托管”運營的模式成功地走出了一條區(qū)域系統(tǒng)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略和新的成長方式及扭虧為盈的發(fā)展模式。從此棗莊范圍內(nèi)的水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，棗莊水泥的“集團(tuán)軍”作用得到發(fā)揮。

  為了使“托管”企業(yè)盡快融入中國聯(lián)合水泥這個大家庭，在運作模式上，公司在托管企業(yè)推行“格子化”管控，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化和文化一體化。通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的“格子”里，保證托管重組企業(yè)能夠行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。此外，在管理方法上，公司還實施了“五個集中”（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）管理，并推行kpi（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫存、輔導(dǎo)員制等措施。先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方式為托管企業(yè)注入了生機(jī)和活力。一系列一體化、現(xiàn)代化、規(guī)范化管理措施，為托管企業(yè)逐步發(fā)展成為規(guī)范的市場運作的企業(yè)提供了保障。

  回想一年前，省政府出臺的《西部經(jīng)濟(jì)隆起帶發(fā)展規(guī)劃》將棗莊市定位為“轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)濟(jì)文化融合發(fā)展高地”,“轉(zhuǎn)型升級高地”是對棗莊打造全國資源枯竭城市轉(zhuǎn)型示范市的進(jìn)一步詮釋，核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。中聯(lián)水泥淮海運營管理區(qū)棗莊各企業(yè)創(chuàng)新管理的成功實踐為轉(zhuǎn)型升級高地的打造做了最好的注腳，交出一份滿意的答卷。