華潤水泥“五步”逆襲——華潤水泥海南大區(qū)并購融合案例

  2011年3月10日，昌江縣迎賓館會議室，氣氛嚴肅而緊張，昌江公司工段長以上管理人員共70多人，忐忑不安地等待著生產管理問題診斷結果的發(fā)布。

  照鏡子

  就在1月份剛剛結束的2010年生產管理評價中，昌江公司在華潤水泥控股的15個熟料生產基地中排名倒數(shù)第二。剛到任的海南大區(qū)總經理魏總指示，控股運營部組成11人專家組，從3月4日起對昌江公司生產各環(huán)節(jié)進行5天的問題診斷。

  “我做水泥這么多年了，還沒有見過這么臟、亂、差的水泥廠！昌江公司并購一年多了，到現(xiàn)在還看不到華潤管理的影子！我們的管理人員干什么去了？……” 華潤水泥運營總監(jiān)在專家組發(fā)布完診斷結果后的一席話，讓在場人員無一不臉上發(fā)燙，心跳加速。

  面對專家組的質疑和批評，主管生產的公司領導作出了蒼白的回應：“專家組指出的很多問題，有工廠自身設計的原因，有設備配置的原因，也有我們管理的原因。但華潤進入昌江以后，薪酬調整不合理，有些工種的薪酬不升反降，以往過年過節(jié)發(fā)放的禮品現(xiàn)在也沒了，勞保發(fā)放的洗發(fā)水福利都取消了，員工意見大，流失率很高，生產部門到處缺人，這也是很大的客觀原因……”

  話音剛落，會場響起熱烈的掌聲，有人竊竊私語——

  “是啊，我們能把水泥生產出來就不錯了”；

  “就是，搞那么多臺賬和記錄干嘛，都是紙面文章”；

  “我們干得那么辛苦，連句表揚的話都沒有，就知道挑毛病”。

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  覓原因

  與華潤水泥其他成熟大區(qū)相比，海南大區(qū)確有很多問題亟待解決：發(fā)展路徑不清晰、架構尚未組建、團隊戰(zhàn)斗力弱、業(yè)績不理想……作為區(qū)域核心的昌江公司，還接連發(fā)生了煤磨袋收塵爆炸事故、礦山安全事故、罷工事件等。這些都不是孤立事件。

  接下來的兩個月里，新任領導與基地公司中層以上所有人員進行了一對一談話，廣泛聽取管理人員的意見和看法。

  “昌江公司運行很多年了，很多問題是根深蒂固的，我們雖想做好，但太難了！”

  “對于華潤的制度還不理解，感覺很迷茫，不知道該做什么。”

  “大多時候我們都在關注生產，沒太想戰(zhàn)略的事?！?

  通過一次次談話，參加各種會議，第一輪對區(qū)域關鍵崗位的360度評價反饋得以完成。通過一對一同管理人員的溝通，大家對區(qū)域存在的問題也逐漸清晰，基本上達成了解決問題的共識。

  定戰(zhàn)略

  面對眾多問題和團隊對前途的茫然，管理團隊開始對原戰(zhàn)略進行梳理分析，通過多次研討，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行大區(qū)戰(zhàn)略從制訂到落地都存在一系列不足。首先，戰(zhàn)略制定盲目樂觀，多少有點好高騖遠；其次，戰(zhàn)略研討、宣傳貫徹不到位，分解執(zhí)行不力，致使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”。

  針對戰(zhàn)略從制訂、解碼到執(zhí)行中存在的問題，團隊經過充分研討，根據華潤水泥“資源掌控、資源轉化、資源分銷和系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領先”的“3+2”戰(zhàn)略發(fā)展要求，結合海南大區(qū)的實際情況，重新調整了區(qū)域戰(zhàn)略的目標和實施路徑。戰(zhàn)略確定后，海南大區(qū)上下通過多渠道宣貫，明確發(fā)展方向，達成團隊共識。同時從組織架構上為大區(qū)配備了戰(zhàn)略和并購管理負責人，促使戰(zhàn)略的有效落地。

  與此同時，華潤水泥于2011年完成了增持昌江公司32.95%股權的收購，使公司對昌江的持股達到了94.95%，客觀上減少了小股東的決策干擾，進一步為海南大區(qū)的戰(zhàn)略實施掃除了障礙。[Page]

  建組織

  在戰(zhàn)略指引下，2011年5月開始，搭建大區(qū)組織架構，優(yōu)化昌江管理團隊等基礎工作有條不紊地運作起來：組建戰(zhàn)略發(fā)展部，推動戰(zhàn)略執(zhí)行；設立專職副總，確?；炷翗I(yè)務的發(fā)展；新設市場部，統(tǒng)籌區(qū)域水泥及混凝土銷售；將異地粉磨站從昌江分離，降低昌江團隊管理精力的分散。

  通過保留、外聘、調整、分流經理人等措施，不斷優(yōu)化昌江管理團隊。讓有感召力和認同華潤文化的總經理留任；外聘專業(yè)經驗豐富和執(zhí)行力較強的經理人任生產副總；將擅長技術的生產助理總經理調整為副總工程師；同時，妥善處置了執(zhí)行不力和散播負能量的兩位管理團隊成員。

  在戰(zhàn)略發(fā)展方向日漸清晰、組織保障逐步形成的同時，組織能力的打造和提升、員工的學習成長都相繼提上了議事日程。從2011年開始，海南大區(qū)加強了對《華潤水泥管理手冊》的全面宣貫，并督促昌江公司推行管理人員“每人講一課”活動。通過活動講授業(yè)務知識，每周固定時間進行《華潤水泥管理手冊》培訓，以促進內部講師對業(yè)務的深入理解和對制度的接受認可，同時也幫助員工熟悉和了解公司各項業(yè)務、流程和制度。

  2月，昌江公司從廣西成熟基地調入一位人力資源經理，從全員定崗定編開始，進行崗位職責梳理和人崗匹配，6月啟動了薪酬套改。薪酬套改完成后，員工流失率從4月份的7.8%急降至2%。市場部也全面進行了薪酬改革，優(yōu)化了提成方式，提高了全體銷售人員的薪酬，扭轉了銷售員與銷售經理收入倒掛的局面。銷售激勵變革以后，2012年銷量和價格全面提升，利潤同比翻了近一倍。[Page]

  塑文化

  為營造輕松愉快的組織氛圍，在主要領導的倡導下，海南大區(qū)定期組織召開民主生活會，每次聚焦一個團隊成員，開展批評與自我批評。為打消團隊顧慮，第一次民主生活會上，領導讓團隊成員對其本人提意見，經過多次引導，團隊終于放下包袱，暢所欲言。

  一次民主生活會上，大家對某領導喝酒誤事提出意見，會后一起分析原因，當?shù)弥饕芗彝ヒ蛩赜绊憰r，還特地請其家人一起吃飯交流，解開心結。

  “一個真正高效的團隊，一定要有一致的目標，團隊里可以存有爭論，但是必須是有價值的爭論、就事論事的爭論、不帶人身攻擊的爭論，團隊內部應相互信任，充分交流，只有消除溝通和協(xié)作的障礙，我們的團隊才有可能走向高效?！蔽嚎偟囊淮吸c評至今仍讓人記憶猶新。團隊成員還通過分享生命地圖的方式增進彼此了解。

  慢慢的，團隊成員的思路開闊了，理解多了、抱怨少了，交流多了、誤解少了。

  2013年1月28日，昌江公司管理人員照常準備開早會，喻副總面帶笑容地走進會議室，“今天跟大家通報個事情，生產管理評價結果出來了，我們昌江公司取得了不錯的成績?！贝蠹医K于長舒了一口氣。

  “水泥控股共24個熟料基地，論成績咱們昌江公司排名第一！我要謝謝兄弟們，你們爭氣了！”說著喻副總向大家鞠了一躬，會議室里頓時響起雷鳴般的掌聲。

  2012整年，這個喜歡抓閉環(huán)管理的領導，讓昌江公司管理人員時刻保持緊張，總怕自己工作沒做好而被批評?；叵肫饍赡昵霸诓h迎賓館會議室的那一幕，大家一邊分享著喜悅，一邊不停地感慨：兩年的時間，海南大區(qū)就從2010年的最后一名躍升到了第一。員工們的喜悅在春節(jié)前也變成了實實在在的碩果，領到了生產管理評價“冠軍”的額外獎金。