再造中國水泥廠---海螺集團兼并收購的案例分析
最早的民族工業(yè)水泥廠
中國水泥廠建設(shè)于1921年9月，坐落在南京市郊區(qū)龍?zhí)舵?zhèn)一個兩面環(huán)山一面緊鄰京滬鐵路的狹小的三角地帶，是繼最早由日本投資的祁新水泥廠后，我國最早的屬于民族工業(yè)的水泥廠。1923年，中國水泥廠從德國進口了直徑2.25米、長46米的我國第一臺濕法旋窯，日產(chǎn)熟料82.8噸。1927年，中國水泥廠從德國進口了兩條直徑2.85米、長60米的濕法旋窯，1933年又從德國購進了一臺日產(chǎn)熟料170噸的濕法旋窯。至此，中國水泥廠形成了由4臺濕法旋窯構(gòu)成的日產(chǎn)水泥715噸的生產(chǎn)能力。這在當(dāng)時的中國是最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)之一，名聲赫赫。
于1956年公私合營轉(zhuǎn)變?yōu)閲衅髽I(yè)身份的中國水泥廠，經(jīng)過不斷地技術(shù)改造，到上個世紀70年代，其水泥產(chǎn)量已經(jīng)由解放前的最高年產(chǎn)12萬噸，提高到50萬噸左右。
困境中的中國水泥廠
進入改革開放時代，由4臺小型濕法旋窯支撐的中國水泥廠，從舊社會到新社會再到改革開放后的市場經(jīng)濟，經(jīng)過60余年持續(xù)疲憊的運轉(zhuǎn)，再也無法適應(yīng)工藝、設(shè)備不斷現(xiàn)代化，產(chǎn)品生產(chǎn)成本持續(xù)降低，環(huán)境保護日加嚴格，規(guī)模化競爭日趨激烈的現(xiàn)代市場，老舊設(shè)備難以繼續(xù)運轉(zhuǎn)，企業(yè)已經(jīng)走上了難以為繼的苦苦掙扎之路。
為了救活曾經(jīng)為國家建設(shè)做出過重要貢獻的老國企，1987年經(jīng)過國務(wù)院批準，國家計劃委員會批復(fù)下達了中國水泥廠技術(shù)改造設(shè)計任務(wù)書，確定新建1條2000T/D熟料新型干法窯外分解水泥生產(chǎn)線。
中國水泥廠2000T/D生產(chǎn)線技改工程于1994年8月18日開工，1996年開始試生產(chǎn)，1999年11月29日通過國家有關(guān)部門驗收。至此，中國水泥廠形成的年產(chǎn)熟料能力是110萬噸。
眼前投資建設(shè)一條2000T/D生產(chǎn)線的投資是1.7億元左右。當(dāng)時正值我國通貨膨脹時期，中國水泥廠2000T/D生產(chǎn)線技改工程實際投資達到了驚人的8億多元，其中利用世界銀行貸款2373萬美元（折合人民幣19700萬元），國內(nèi)銀行貸款48630萬元。該項工程的巨大投資和貸款給中國水泥廠造成了沉重的債務(wù)負擔(dān)。加之老舊的生產(chǎn)線日顯高昂的運轉(zhuǎn)成本負擔(dān)，內(nèi)外交困將曾經(jīng)讓中國水泥行業(yè)為之驕傲的中國水泥廠壓迫得幾近窒息。老國企中國水泥廠走到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。
等待破產(chǎn)
到2001年年末，中國水泥廠的廠情是：
4臺濕法窯艱難運轉(zhuǎn)，噸煤耗至少是新型干法工藝的2倍以上，產(chǎn)能和產(chǎn)量都很低，設(shè)備陳舊，污染嚴重，有140名職工患上了矽肺病。飽經(jīng)歷史的落后工藝一方面因自身的運營成本高企而不堪重負，另一方面又面臨著被國家產(chǎn)業(yè)政策強行淘汰的新的歷史的必然。
2000T/D生產(chǎn)線在高額投資和巨大債務(wù)與利息的重壓下，艱難運行。
人員負擔(dān)高達4588人的中國水泥廠，到2001年年底，累計虧損3.3億元，賬面總資產(chǎn)12.4億元，總負債10.8億元，包括土地在內(nèi)的凈資產(chǎn)是1.6億元。經(jīng)法定機構(gòu)評估后的企業(yè)總資產(chǎn)為4.6億元（不包括國有劃撥土地的使用權(quán)），負債10.9億元，凈資產(chǎn)是-6.3億元。
同時，企業(yè)職工4個月沒有領(lǐng)到工資，包括1年多的醫(yī)療費以及養(yǎng)老、失業(yè)、公積金等1500萬元的費用沒有著落。欠交稅款2070萬元，外欠原燃材料費用4000多萬元。
中國水泥廠陷入無法經(jīng)營、難以自拔的泥潭。早在2000年9月，中國水泥廠就已經(jīng)成立了清算小組、外債小組和治安維持小組，等待政府有關(guān)部門對其實施破產(chǎn)倒閉措施。
海螺集團接手
何處才是中國水泥廠的新生之路？在中國水泥廠走向破產(chǎn)邊緣期間，由于自身缺乏再生能力，“債轉(zhuǎn)股”的試點因無法解決企業(yè)資金增量和現(xiàn)金流入問題而變得沒有實際意義。中國水泥廠曾經(jīng)也試圖與周邊企業(yè)捆綁成為集團，試圖以此對外招商引資的努力，終究因為無法解決沉重的債務(wù)負擔(dān)而被擱置。
作為中國水泥廠的政府控股集團南京化建產(chǎn)業(yè)集團，在嘗試了各種努力后，最后將希望寄托于正在積極推進沿江沿海T型水泥發(fā)展戰(zhàn)略的安徽海螺集團身上，希望讓海螺集團兼并中國水泥廠，希望以此讓中國水泥廠重獲新生。
盡管深知兼并中國水泥廠面臨著極大風(fēng)險，但是正在迅速崛起、積極實施T型戰(zhàn)略的海螺集團，經(jīng)過多次協(xié)商，最終決定接受當(dāng)?shù)卣难?，與南京市政府確立了人、財、物聯(lián)動重組方案，并確定中國水泥廠退出“債轉(zhuǎn)股”試點，實現(xiàn)金融債務(wù)重組，對中國水泥廠實施承債式整體收購改制。重組方案于2002年6月10日正式簽署。
由此，海螺集團兼并的中國水泥廠改制為中國水泥廠有限公司，海螺集團承債3.8億元整體收購企業(yè)原有的生產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)。
一波三折的再造工程
再造一個老國企并非如一紙兼并文件般輕松。一定意義上說，重組改造一家老企業(yè)，還不如建設(shè)一家新企業(yè)來得快，來得容易。此中的艱難，不在于資金，不在于新生產(chǎn)線的建設(shè)，更多地是傳統(tǒng)與現(xiàn)實的矛盾，管理與文化的跨越，意識與思維的超越。
已經(jīng)習(xí)慣了企業(yè)虧損的中國水泥廠的職工，一方面對于企業(yè)的新主人抱有希望，歡迎他們的到來，另一方面又懷疑海螺集團是否真的有本事讓已經(jīng)破敗不堪的企業(yè)起死回生，擔(dān)心自己的利益是否會受損，擔(dān)心自己的前途和命運由此變得動蕩不定。當(dāng)職工身份完成置換后，原來中國水泥廠的200多名老職工相繼離開，或是由于擔(dān)心自己的位置，或是因為不看好海螺所駕御的新企業(yè)的前景、不滿意于重新調(diào)配的工種，亦或是另謀高就。許多職工的離開，既是新老交替的常見現(xiàn)象，也是對于生手海螺集團進入企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)。
在長期的計劃體制下，作風(fēng)懶散、管理松弛、效率低下是常見通病。中國水泥廠過去是2700名在崗職工，年生產(chǎn)50萬噸水泥，一般的工人也配有助理，300多個民工為2700名工人所支配，扛管子、運材料、搬設(shè)備甚至于打掃衛(wèi)生等苦活累活都是助理們的事。有的職工長期不到企業(yè)上班也照拿工資，2天的活兒5天完成還嫌時間不夠，工人們最盼望的是停窯、修窯好多休息幾天。就連戴安全帽這樣的常識也被看做是累贅和多此一舉。有的職工還吃里爬外，內(nèi)外聯(lián)手偷拿企業(yè)財物，甚至于還有一些當(dāng)?shù)剞r(nóng)民或是職工親屬經(jīng)常光顧企業(yè)食堂免費吃喝而無人過問。內(nèi)外眾多管理問題是海螺集團再造中國水泥廠所避不開的另一個嚴峻的現(xiàn)實考驗。
原來的中國水泥廠盡管身處經(jīng)濟發(fā)達的江蘇省南京市，但是接近礦山而建設(shè)的廠區(qū)其實只是一個都市中的偏僻村莊，由工廠而生的社區(qū)如同其他許多地處偏僻的水泥廠一樣，企業(yè)與周圍居民構(gòu)成了一個自成系統(tǒng)的封閉的小社會。由于地理環(huán)境與地理文化的局限，有的老職工很難忘懷過去的“企業(yè)主人”身份，很難割舍老情感。這樣的心理，這樣的依戀和文化，其實都是對于企業(yè)新主人海螺集團提出了艱難的挑戰(zhàn)。
職工的這些心理與現(xiàn)實矛盾的交織，反映到企業(yè)層面上，其實不過都是一種長期被計劃經(jīng)濟體制呵護下的常態(tài)問題，是在國有企業(yè)內(nèi)部長期沉淀的諸多矛盾和問題的一種表象。期間，不僅是機制的差異所造成的，也有管理的、文化的、心理的、觀念的差異等所形成的。
在海螺集團兼并重組中國水泥廠的道路上，布滿了沖突與挑戰(zhàn)。在管理與意識領(lǐng)域里的重組，海螺集團足足耐心地花費了將近2年的時間。盡管期間也經(jīng)歷了一波三折，但是令人高興的是，海螺文化如今已經(jīng)被出身于中國水泥廠的絕大多數(shù)職工所逐步地理解、接受和認同。盡管期間也曾經(jīng)困惑過，懷疑過，但是當(dāng)新企業(yè)終于從管理混亂過渡到管理有序，從人心不穩(wěn)過渡到人心思穩(wěn)，從低效、懶散的傳統(tǒng)過渡到對于不問過程的目標管理接受和自覺執(zhí)行；當(dāng)企業(yè)挺過了嚴峻的市場挑戰(zhàn)，結(jié)束了長期虧損的無望局面時，老國有企業(yè)的再生終于有了一個堅實的群眾基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)。
盡管海螺集團先進的企業(yè)管理制度如今可以說已經(jīng)成功地移植到中國水泥廠這個老字號企業(yè)中，但是期間經(jīng)過了長期的灌輸和管理強化，經(jīng)過了輸送職工到先進的安徽白馬山水泥廠進行實地“考察”鍛煉等種種努力，經(jīng)過了艱難的磨合。
至今，在處理與周遍村民關(guān)系的問題上，這樣的磨合仍在繼續(xù)。曾經(jīng)過慣了依靠企業(yè)生存的周遍居民，以前就多次封堵企業(yè)的進出道路，不久前就三番五次地封堵企業(yè)大門，要求所謂的賠償。這樣的事情在過去，企業(yè)職工幾乎不管不顧。不久前此類事情發(fā)生后，重組后的中國廠職工的表現(xiàn)就截然不同。職工們自發(fā)地組織起來，捍衛(wèi)企業(yè)利益。
再造新企業(yè)筋骨
接手中國水泥廠的海螺集團并沒有忘記當(dāng)初的承諾：投資興建兩條日產(chǎn)5000T/D熟料新型干法窯外分解生產(chǎn)線及配套水泥磨系統(tǒng)工程。
一方面是作為古董的4臺濕法旋窯的停產(chǎn)，以及2000T/D生產(chǎn)線的與生俱來的沉重包袱，另一面是狹小的三角地帶對于新企業(yè)發(fā)展空間的地理限制。有著豐富的運作水泥產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的海螺集團，為了再造新企業(yè)筋骨，再造新企業(yè)的成長空間，毅然炸掉搬走了一座小山，興建2條5000T/D熟料新型干法窯外分解生產(chǎn)線。這樣的謀劃是充滿智慧的，同時表明了海螺集團重組中國水泥廠的真實性。第一條5000T/D生產(chǎn)線已經(jīng)于今年7月6日投產(chǎn)，6天達產(chǎn)，8月份以來月均生產(chǎn)熟料15萬噸。第二條生產(chǎn)線目前已經(jīng)初露尊容，各種設(shè)備正在緊張而有序地安裝著，年末投產(chǎn)。
海螺集團改制中國水泥廠的資金代價包括：3.8億元企業(yè)債務(wù)、近12億元的兩條新線以及配套水泥磨系統(tǒng)等資金投入，合計16億元。巨大的投入就是要造就新企業(yè)的筋骨，造就新企業(yè)新的裝備與工藝，并以此造就新的企業(yè)競爭力。
4臺經(jīng)歷太多風(fēng)雨、鐵色斑斑的濕法旋窯及其飽經(jīng)歷史的黃里透紅的廠房，在徹底地完成了他們的使命之后，已經(jīng)靜靜地橫臥在那里很長時間了，只等一聲號令在不久的未來被拆除，取而代之的是兩臺現(xiàn)代化的配套水泥磨工程和優(yōu)美的綠地。
在靠近廠區(qū)的地方，放眼望去，兩條雄偉的5000T/D生產(chǎn)線橫臥在山腳下，與兩面的環(huán)山構(gòu)成了一幅美麗的現(xiàn)代山水畫。
這幅現(xiàn)代山水畫的一個內(nèi)容少不了那條日產(chǎn)2000T/D熟料的生產(chǎn)線。經(jīng)過改造，這條生產(chǎn)線的日產(chǎn)能力已經(jīng)成功地穩(wěn)定在2200噸以上，有時甚至可以達到2500噸以上。
這幅山水畫的靈性之筆，就是由2條作為先進生產(chǎn)力代表的現(xiàn)代化的水泥生產(chǎn)線。重獲新生的中國水泥廠有限公司已經(jīng)成為年產(chǎn)500萬噸水泥的具有強勁市場競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。
新的感知
盡管海螺集團只是派出了幾個管理人員，但是經(jīng)過2年時間的持續(xù)整合，職工們的感受已經(jīng)全然不同。
過去與現(xiàn)在的對比，有的職工評論期間的差別是天壤之別，也有的職工稱之是一個天一個地，過去是地，今日是令人知足的天。
過去是2700名在崗職工，50萬噸水泥的年產(chǎn)量，現(xiàn)在是1500名在崗職工，500萬噸水泥的年產(chǎn)量?，F(xiàn)在是推行目標管理，沒有了工種的概念，生產(chǎn)需要就是作息表。
過去是上不見天，下不見地，廠區(qū)內(nèi)粉塵彌漫，日久天長很多地方厚過1尺的粉塵已經(jīng)凝固成一體，周圍居民也整日禁閉窗戶，需要晾曬衣被時只能耐心地等待工廠停窯檢修期間寶貴的幾天時間，黑色或是灰色服裝成為企業(yè)職工穿衣戴帽的流行色。如今，作為當(dāng)?shù)貛状蠊种弧褒執(zhí)兜幕衣焐w”已經(jīng)成為歷史，廠區(qū)露出了如蔭的綠草和樹木，統(tǒng)一印有海螺集團標志的淺藍色廠服映襯出的是職工煥然一新的精神風(fēng)貌。
過去是企業(yè)虧損一大把，改制后的2002年9月~12月公司就實現(xiàn)利潤45萬多元，2003年實現(xiàn)利潤2772萬元，2004年頭9個月實現(xiàn)利潤526萬元。過去企業(yè)的困難和重組后的轉(zhuǎn)機，讓職工在親歷的改革改組中感受到了現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)涵，看到了過去虧損和如今重組的必然性。
過去的今年自4月份開始的宏觀調(diào)控，伴隨著煤炭價格大幅上漲，以及后來的水泥價格大幅度下滑，濕法窯的停轉(zhuǎn)，頭7個月公司累計虧損300多萬元。到了8月份，5000T/D生產(chǎn)線投產(chǎn)頭1個月，公司即扭虧為盈，實現(xiàn)盈利50萬元，9月份在水泥價格更低的情況下實現(xiàn)的利潤繼續(xù)盤升至145萬元。先進生產(chǎn)力讓中國水泥廠徹底走出了泥潭，也讓職工見識了現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)競爭的高級形態(tài)。
過去是五六百元的低工資，并且常常被拖欠，干多干少一個樣。重組后，原有的利益格局被打破，原有的一部分人的不當(dāng)利益被阻斷，取而代之的是符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的酬勞制度，職工平均收入大幅提高。
……
經(jīng)歷了“生”與“死”考驗的中國水泥廠的許多老職工，過去有著一種被收購的感覺，如今已經(jīng)可以比較準確地理解資本與勞動的二者關(guān)系，對于新企業(yè)的預(yù)期也趨向合理。企業(yè)管理和文化建設(shè)正在逐步地走向平穩(wěn)。從一些老職工發(fā)自內(nèi)心的真誠話語中，記者感受到了他們對于重獲新生的中國水泥廠有限公司的今生更加珍惜，對于中國水泥廠有限公司的美好前景與未來更加期待。
一家歷史負擔(dān)沉重的老國有企業(yè)，在海螺集團收購兼并后，通過建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，以先進的水泥生產(chǎn)線淘汰落后裝備，已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)換為一家現(xiàn)代企業(yè)制度框架規(guī)范下和擁有先進生產(chǎn)力的企業(yè)，其中的代價固然不小，磨難固然也不少，但是由此帶來的多贏結(jié)局則是難以用現(xiàn)金價值衡量的。包括過多人員的有效安置，以及如何提高人均勞效等問題，還需要假以時日，通過進一步發(fā)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模等措施加以解決。
沒有企業(yè)重組改造，就沒有今日的希望。沒有曾經(jīng)的陣痛，就沒有今日的安定。中國水泥廠是慶幸的，中國水泥廠的職工是慶幸的。
海螺集團的旗幟是“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”。海螺集團重組中國水泥廠的啟發(fā)是：對于老國有企業(yè)的重組，僅有資金投入是不夠的，管理、文化和觀念的重組更為艱難，國企改造與改革更是一項系統(tǒng)工程。（中國水泥網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請注明出處）
編輯：zhangm
監(jiān)督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
