中國(guó)建材：包容中勾勒的版圖

　　在北京西三環(huán)內(nèi)、靠近紫竹院公園的路口有一座不起眼的小樓，甚至連北京的老出租車司機(jī)都叫不上名字。事實(shí)上，這里是一家擁有13萬(wàn)員工的中國(guó)新生世界500強(qiáng)公司的總部，并且對(duì)于中國(guó)城市化進(jìn)程有著非常重要的影響。宋志平的辦公室在三層把角，這位36歲就開始擔(dān)任國(guó)有企業(yè)廠長(zhǎng)的世界500強(qiáng)公司建造者言談間語(yǔ)氣和緩，并不時(shí)地露出輕松的微笑。如果不去追溯水泥等建材行業(yè)的歷史，很難想象他領(lǐng)導(dǎo)下的中國(guó)建材集團(tuán)曾經(jīng)面對(duì)多么復(fù)雜和慘烈的地域性競(jìng)爭(zhēng)。

　　五年前，在西湖邊的一家飯店，宋志平約見了四家當(dāng)?shù)刈畛晒Φ乃嗥髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。這次從清晨到日落的會(huì)議結(jié)束以后，這些被外方資本追逐的本地企業(yè)家做出了一個(gè)同樣的決定：有的放棄了去馬來(lái)西亞簽約的機(jī)票，有的退還了意大利收購(gòu)方的預(yù)付金，最后都加入了中國(guó)建材。在這四家企業(yè)的基礎(chǔ)上，宋志平的公司組建了南方水泥公司，從而遏制了這個(gè)區(qū)域的惡性競(jìng)爭(zhēng)并掌控了定價(jià)權(quán)。到2010年底，中國(guó)建材聯(lián)合重組了近200家水泥公司，產(chǎn)能擴(kuò)張到1.2億噸，并且憑借此業(yè)績(jī)?cè)诘诙晔状芜M(jìn)入了《財(cái)富》世界500強(qiáng)。

　　今年，中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司繼續(xù)以300億美元的營(yíng)業(yè)收入位列世界500強(qiáng)第365位，比去年排名大幅提升120個(gè)名次。這使得該公司已經(jīng)超越了愛爾蘭CRH集團(tuán)、瑞士豪瑞集團(tuán)（HOLCIM）和法國(guó)拉法基集團(tuán)（LAFARGE），緊隨法國(guó)圣戈班集團(tuán)（SAINT-GOBAIN）之后，穩(wěn)居全球建材企業(yè)第二。宋志平最近向《財(cái)富》（中文版）解釋了公司得以迅速發(fā)展的原因，以及聯(lián)合重組過程中的創(chuàng)新所在?！拔覀兊奶魬?zhàn)是如何讓覆蓋了幾個(gè)省、具體到每個(gè)縣的水泥廠都整合到同一個(gè)集團(tuán)下進(jìn)行管理。”他首先點(diǎn)明了自己的目標(biāo)。

　　公司成功的創(chuàng)新常常源自于獨(dú)特的挑戰(zhàn)。對(duì)于水泥行業(yè)來(lái)說，非常高的重量-價(jià)值比決定了每一家水泥工廠都有一個(gè)200公里左右的生意半徑。由此而來(lái)，這個(gè)行業(yè)就產(chǎn)生了區(qū)域式的分布。此外，1992年以來(lái)中國(guó)迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了對(duì)于水泥和其他建材的巨大需求。雖然包括水泥在內(nèi)多種建材都需要的天然石膏在中國(guó)有著全球最大的儲(chǔ)藏量，但是其分布卻很分散，這進(jìn)一步加強(qiáng)了行業(yè)的地域性。

　　由于中國(guó)對(duì)水泥的需求不斷擴(kuò)大，新進(jìn)入市場(chǎng)的公司一度都可以輕易地增加產(chǎn)量。這導(dǎo)致了各區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量迅速增長(zhǎng)，并造成了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使中國(guó)水泥的價(jià)格遠(yuǎn)低于國(guó)際平均水平。如此惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是行業(yè)內(nèi)的公司普遍缺少技術(shù)創(chuàng)新和在市場(chǎng)推廣上的投入；而更糟糕的是有些公司則開始在產(chǎn)品中摻雜劣質(zhì)成分，最終導(dǎo)致低質(zhì)量的產(chǎn)品和安全隱患。

　　早在2006年之前，宋志平和他的團(tuán)隊(duì)就開始計(jì)劃一個(gè)大范圍的水泥區(qū)域化戰(zhàn)略以收購(gòu)地方廠家。在這背后是國(guó)資委整合規(guī)范水泥行業(yè)的委托。當(dāng)時(shí)宋志平已經(jīng)由總經(jīng)理升任集團(tuán)董事長(zhǎng)，輔佐他的中國(guó)建材股份公司CEO是有著經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)背景、1990年大學(xué)畢業(yè)就加入公司的曹江林。當(dāng)時(shí)管理層團(tuán)隊(duì)鎖定了淮海、東南和東北三個(gè)區(qū)域；并且公司一旦在某個(gè)區(qū)域開始收購(gòu)就必須占據(jù)50%以上的市場(chǎng)份額，從而可以控制定價(jià)權(quán)。

　　這種在一定地域、時(shí)間和數(shù)量之上的收購(gòu)對(duì)于任何行業(yè)的成功企業(yè)來(lái)說都是巨大的挑戰(zhàn)。回顧這個(gè)時(shí)期，宋志平反復(fù)提到了一些非常簡(jiǎn)單的手段，在他看來(lái)正是這些直白易懂的管理創(chuàng)新使得復(fù)雜的事情變得簡(jiǎn)單。他提到的“輔導(dǎo)員制”就是在接收一家新工廠之后派進(jìn)去一個(gè)由5位內(nèi)部專家組成的小組：其中有負(fù)責(zé)工藝的，負(fù)責(zé)控制室（主控室）的，負(fù)責(zé)采購(gòu)的，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的，還有負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)裝備管理等事務(wù)的成員。根據(jù)被重組方的強(qiáng)弱特點(diǎn)，輔導(dǎo)員小組的構(gòu)成可能會(huì)有所不同。其最終任務(wù)是通過系統(tǒng)對(duì)標(biāo)優(yōu)化，提升聯(lián)合重組以后組織機(jī)構(gòu)的效率。[Page]

　　這種簡(jiǎn)單的創(chuàng)新使得公司有價(jià)值的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)（某些西方企業(yè)稱之為“know-how”）可以迅速地傳遞給新加入的團(tuán)隊(duì)。而這種看似并不復(fù)雜的策略卻撬動(dòng)了公司的成長(zhǎng)力，形成了巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。中國(guó)建材藉此可以尋找目標(biāo)地域內(nèi)的潛力公司，在收購(gòu)以后通過效率的提升讓其扭虧為盈。比如公司幾年前收購(gòu)內(nèi)蒙連續(xù)虧損多年的烏蘭水泥，派入輔導(dǎo)員小組后企業(yè)每噸水泥的成本降低了幾十塊錢。公司立刻扭虧為盈，收購(gòu)當(dāng)月就賺了400萬(wàn)，第二個(gè)月賺了1,500萬(wàn)。

　　“我們并不一定換工廠的領(lǐng)導(dǎo)，而是讓輔導(dǎo)員告訴管理層應(yīng)該怎么做。就像咱們學(xué)開車一樣，教練坐在副駕駛座上，在邊上教你怎么做?！彼沃酒叫稳莸?。這種做法的背后是公司對(duì)于行業(yè)地域性的考慮，如果把人換了卻不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，反而會(huì)對(duì)聯(lián)合重組和后續(xù)發(fā)展造成障礙。

　　有趣的是這些創(chuàng)造巨大價(jià)值的輔導(dǎo)員每月卻只有兩三百元的象征性額外收入。這些從集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿企業(yè)選出的優(yōu)秀的干部或者員工的工作動(dòng)力并不是來(lái)自經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。在宋志平看來(lái)，這些管理創(chuàng)新讓一些本來(lái)可能要在車間干一輩子的普通員工可以跨越大半個(gè)中國(guó)，到另一個(gè)工廠去傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，并且得到當(dāng)?shù)厝说淖鹬?，在他們看?lái)這本身就是一件很有價(jià)值的事，是自己人生的發(fā)展。

　　宋志平眼中的對(duì)內(nèi)管理優(yōu)化就像袁隆平選稻種一樣，他認(rèn)為“一個(gè)企業(yè)只要人多了就有人會(huì)唱歌，而且唱得非常好。聯(lián)合的企業(yè)多了以后就自然會(huì)有非常優(yōu)秀的管理能手。”讓這些“優(yōu)選”出來(lái)的員工說話、對(duì)標(biāo)、復(fù)制經(jīng)驗(yàn)，這就是中國(guó)建材的管理創(chuàng)新之一。

　　有了聯(lián)合重組的有效經(jīng)驗(yàn)，接下去中國(guó)建材作為上市公司的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是可以利用資本手段加速這個(gè)過程。公司曾經(jīng)在徐州與行業(yè)龍頭海螺水泥激烈競(jìng)爭(zhēng)。此地自古便是北國(guó)鎖鑰，南國(guó)門戶，為兵家必爭(zhēng)之地。據(jù)記載，最慘烈的時(shí)候，中國(guó)建材在徐州的9個(gè)攪拌站客戶丟掉了六個(gè)半。壓力之下，公司派人去找海螺領(lǐng)導(dǎo)人談判，并提出有吸引力的收購(gòu)價(jià)格。最終公司用上市融來(lái)的20多億中的一半收購(gòu)了徐州海螺及其強(qiáng)大的萬(wàn)噸生產(chǎn)線，控制了淮海市場(chǎng)。有人認(rèn)為中國(guó)建材代價(jià)太大，但事實(shí)上由于收購(gòu)以后的協(xié)同效應(yīng)，公司一年后就掙回了3億的利潤(rùn)。宋志平經(jīng)常和財(cái)務(wù)人員講一個(gè)樸素的道理：如果買的是老母雞，確實(shí)下蛋，就要多給幾個(gè)月的雞蛋錢，因?yàn)橛袧撛趦r(jià)值。

　　多年的聯(lián)合重組之后，現(xiàn)在的中國(guó)建材已經(jīng)是一家龐大的企業(yè)。宋志平經(jīng)常在自己的辦公室里面思考如何統(tǒng)領(lǐng)這13萬(wàn)人？“我在想他們都在干什么？他們應(yīng)該按照什么樣的原則去工作？”他說道。在外人看來(lái)，他是一個(gè)包容的人，中國(guó)建材也是一家包容的企業(yè)。在采訪中，他向讀者推薦了一本書：稻盛和夫的《經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)》。書中只有兩篇講話稿?！耙粡?2開的紙就可以寫下他（稻盛和夫）的思想?！彼又f道：“但是稻盛和夫所說的這個(gè)‘敬天愛人’有著很深的含義?！?

　　宋志平對(duì)于身邊人的尊重是這種思想的延續(xù)。而一些有著個(gè)人魅力的企業(yè)家身邊往往會(huì)產(chǎn)生優(yōu)秀的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)和良好的管理效應(yīng)。舉例而言，中國(guó)建材收購(gòu)的部分公司的所有者本身就是富甲一方的強(qiáng)勢(shì)人物。但是有幾家南方被收購(gòu)公司的老板加入集團(tuán)后還是非常積極，每天早出晚歸，但是公司發(fā)給他們的工資卡卻幾乎沒有支取過一次。以至于他們自己都感到奇怪：為中國(guó)建材工作的時(shí)候比為自己干的時(shí)候還要投入。在宋志平看來(lái)，這是因?yàn)槿松鷣?lái)是有進(jìn)取心的，而公司量化的KPI等指標(biāo)讓成員之間產(chǎn)生了一種良性的競(jìng)爭(zhēng)。

　　這也許就是他在采訪中提到的“在并購(gòu)企業(yè)的時(shí)候要讓好文化去同化差文化，而絕不能倒過來(lái)。”由于聯(lián)合重組過程中要面對(duì)一些文化根深蒂固的大國(guó)企，這種“包容至上”的原則變得尤其重要。

　　在中國(guó)建材集團(tuán)有一個(gè)流傳的很廣的關(guān)于宋志平的故事。20年前，他剛上任北新建材廠長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)廠內(nèi)員工態(tài)度松懈，遲到者眾多。人事部門要求公布紀(jì)律條款，但是他沒有簽字。第二天他到工廠門口查崗，遲到者多達(dá)上百人；其后他天天查崗，遲到者陸續(xù)減少，到了第五天再無(wú)人遲到。這時(shí)宋志平簽字公布了勞動(dòng)紀(jì)律懲罰制度。北新廠從此極少有遲到者，罰單也成為了無(wú)需履行的戒律。雖然這位公司建造者和他現(xiàn)在的公司有著非常成功的管理和商業(yè)創(chuàng)新，但是背后的這種管理者的精神力量放大了這種創(chuàng)新。這也是為什么對(duì)于公司管理者來(lái)說，無(wú)論是稻盛和夫還是宋志平的管理創(chuàng)新都無(wú)法被簡(jiǎn)單地復(fù)制，而意會(huì)部分的重要性有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其言傳的價(jià)值。