中國建材：包容中勾勒的版圖

　　在北京西三環(huán)內(nèi)、靠近紫竹院公園的路口有一座不起眼的小樓，甚至連北京的老出租車司機(jī)都叫不上名字。事實(shí)上，這里是一家擁有13萬員工的中國新生世界500強(qiáng)公司的總部，并且對于中國城市化進(jìn)程有著非常重要的影響。宋志平的辦公室在三層把角，這位36歲就開始擔(dān)任國有企業(yè)廠長的世界500強(qiáng)公司建造者言談間語氣和緩，并不時地露出輕松的微笑。如果不去追溯水泥等建材行業(yè)的歷史，很難想象他領(lǐng)導(dǎo)下的中國建材集團(tuán)曾經(jīng)面對多么復(fù)雜和慘烈的地域性競爭。

　　五年前，在西湖邊的一家飯店，宋志平約見了四家當(dāng)?shù)刈畛晒Φ乃嗥髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。這次從清晨到日落的會議結(jié)束以后，這些被外方資本追逐的本地企業(yè)家做出了一個同樣的決定：有的放棄了去馬來西亞簽約的機(jī)票，有的退還了意大利收購方的預(yù)付金，最后都加入了中國建材。在這四家企業(yè)的基礎(chǔ)上，宋志平的公司組建了南方水泥公司，從而遏制了這個區(qū)域的惡性競爭并掌控了定價權(quán)。到2010年底，中國建材聯(lián)合重組了近200家水泥公司，產(chǎn)能擴(kuò)張到1.2億噸，并且憑借此業(yè)績在第二年首次進(jìn)入了《財(cái)富》世界500強(qiáng)。

　　今年，中國建筑材料集團(tuán)有限公司繼續(xù)以300億美元的營業(yè)收入位列世界500強(qiáng)第365位，比去年排名大幅提升120個名次。這使得該公司已經(jīng)超越了愛爾蘭CRH集團(tuán)、瑞士豪瑞集團(tuán)（HOLCIM）和法國拉法基集團(tuán)（LAFARGE），緊隨法國圣戈班集團(tuán)（SAINT-GOBAIN）之后，穩(wěn)居全球建材企業(yè)第二。宋志平最近向《財(cái)富》（中文版）解釋了公司得以迅速發(fā)展的原因，以及聯(lián)合重組過程中的創(chuàng)新所在?！拔覀兊奶魬?zhàn)是如何讓覆蓋了幾個省、具體到每個縣的水泥廠都整合到同一個集團(tuán)下進(jìn)行管理。”他首先點(diǎn)明了自己的目標(biāo)。

　　公司成功的創(chuàng)新常常源自于獨(dú)特的挑戰(zhàn)。對于水泥行業(yè)來說，非常高的重量-價值比決定了每一家水泥工廠都有一個200公里左右的生意半徑。由此而來，這個行業(yè)就產(chǎn)生了區(qū)域式的分布。此外，1992年以來中國迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了對于水泥和其他建材的巨大需求。雖然包括水泥在內(nèi)多種建材都需要的天然石膏在中國有著全球最大的儲藏量，但是其分布卻很分散，這進(jìn)一步加強(qiáng)了行業(yè)的地域性。

　　由于中國對水泥的需求不斷擴(kuò)大，新進(jìn)入市場的公司一度都可以輕易地增加產(chǎn)量。這導(dǎo)致了各區(qū)域內(nèi)競爭者數(shù)量迅速增長，并造成了激烈的價格競爭，使中國水泥的價格遠(yuǎn)低于國際平均水平。如此惡性競爭的結(jié)果就是行業(yè)內(nèi)的公司普遍缺少技術(shù)創(chuàng)新和在市場推廣上的投入；而更糟糕的是有些公司則開始在產(chǎn)品中摻雜劣質(zhì)成分，最終導(dǎo)致低質(zhì)量的產(chǎn)品和安全隱患。

　　早在2006年之前，宋志平和他的團(tuán)隊(duì)就開始計(jì)劃一個大范圍的水泥區(qū)域化戰(zhàn)略以收購地方廠家。在這背后是國資委整合規(guī)范水泥行業(yè)的委托。當(dāng)時宋志平已經(jīng)由總經(jīng)理升任集團(tuán)董事長，輔佐他的中國建材股份公司CEO是有著經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)背景、1990年大學(xué)畢業(yè)就加入公司的曹江林。當(dāng)時管理層團(tuán)隊(duì)鎖定了淮海、東南和東北三個區(qū)域；并且公司一旦在某個區(qū)域開始收購就必須占據(jù)50%以上的市場份額，從而可以控制定價權(quán)。

　　這種在一定地域、時間和數(shù)量之上的收購對于任何行業(yè)的成功企業(yè)來說都是巨大的挑戰(zhàn)。回顧這個時期，宋志平反復(fù)提到了一些非常簡單的手段，在他看來正是這些直白易懂的管理創(chuàng)新使得復(fù)雜的事情變得簡單。他提到的“輔導(dǎo)員制”就是在接收一家新工廠之后派進(jìn)去一個由5位內(nèi)部專家組成的小組：其中有負(fù)責(zé)工藝的，負(fù)責(zé)控制室（主控室）的，負(fù)責(zé)采購的，負(fù)責(zé)市場的，還有負(fù)責(zé)現(xiàn)場裝備管理等事務(wù)的成員。根據(jù)被重組方的強(qiáng)弱特點(diǎn)，輔導(dǎo)員小組的構(gòu)成可能會有所不同。其最終任務(wù)是通過系統(tǒng)對標(biāo)優(yōu)化，提升聯(lián)合重組以后組織機(jī)構(gòu)的效率。[Page]

　　這種簡單的創(chuàng)新使得公司有價值的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)（某些西方企業(yè)稱之為“know-how”）可以迅速地傳遞給新加入的團(tuán)隊(duì)。而這種看似并不復(fù)雜的策略卻撬動了公司的成長力，形成了巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。中國建材藉此可以尋找目標(biāo)地域內(nèi)的潛力公司，在收購以后通過效率的提升讓其扭虧為盈。比如公司幾年前收購內(nèi)蒙連續(xù)虧損多年的烏蘭水泥，派入輔導(dǎo)員小組后企業(yè)每噸水泥的成本降低了幾十塊錢。公司立刻扭虧為盈，收購當(dāng)月就賺了400萬，第二個月賺了1,500萬。

　　“我們并不一定換工廠的領(lǐng)導(dǎo)，而是讓輔導(dǎo)員告訴管理層應(yīng)該怎么做。就像咱們學(xué)開車一樣，教練坐在副駕駛座上，在邊上教你怎么做。”宋志平形容道。這種做法的背后是公司對于行業(yè)地域性的考慮，如果把人換了卻不熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，反而會對聯(lián)合重組和后續(xù)發(fā)展造成障礙。

　　有趣的是這些創(chuàng)造巨大價值的輔導(dǎo)員每月卻只有兩三百元的象征性額外收入。這些從集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿企業(yè)選出的優(yōu)秀的干部或者員工的工作動力并不是來自經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。在宋志平看來，這些管理創(chuàng)新讓一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工可以跨越大半個中國，到另一個工廠去傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，并且得到當(dāng)?shù)厝说淖鹬兀谒麄兛磥磉@本身就是一件很有價值的事，是自己人生的發(fā)展。

　　宋志平眼中的對內(nèi)管理優(yōu)化就像袁隆平選稻種一樣，他認(rèn)為“一個企業(yè)只要人多了就有人會唱歌，而且唱得非常好。聯(lián)合的企業(yè)多了以后就自然會有非常優(yōu)秀的管理能手?！弊屵@些“優(yōu)選”出來的員工說話、對標(biāo)、復(fù)制經(jīng)驗(yàn)，這就是中國建材的管理創(chuàng)新之一。

　　有了聯(lián)合重組的有效經(jīng)驗(yàn)，接下去中國建材作為上市公司的另一個優(yōu)勢就是可以利用資本手段加速這個過程。公司曾經(jīng)在徐州與行業(yè)龍頭海螺水泥激烈競爭。此地自古便是北國鎖鑰，南國門戶，為兵家必爭之地。據(jù)記載，最慘烈的時候，中國建材在徐州的9個攪拌站客戶丟掉了六個半。壓力之下，公司派人去找海螺領(lǐng)導(dǎo)人談判，并提出有吸引力的收購價格。最終公司用上市融來的20多億中的一半收購了徐州海螺及其強(qiáng)大的萬噸生產(chǎn)線，控制了淮海市場。有人認(rèn)為中國建材代價太大，但事實(shí)上由于收購以后的協(xié)同效應(yīng)，公司一年后就掙回了3億的利潤。宋志平經(jīng)常和財(cái)務(wù)人員講一個樸素的道理：如果買的是老母雞，確實(shí)下蛋，就要多給幾個月的雞蛋錢，因?yàn)橛袧撛趦r值。

　　多年的聯(lián)合重組之后，現(xiàn)在的中國建材已經(jīng)是一家龐大的企業(yè)。宋志平經(jīng)常在自己的辦公室里面思考如何統(tǒng)領(lǐng)這13萬人？“我在想他們都在干什么？他們應(yīng)該按照什么樣的原則去工作？”他說道。在外人看來，他是一個包容的人，中國建材也是一家包容的企業(yè)。在采訪中，他向讀者推薦了一本書：稻盛和夫的《經(jīng)營為什么需要哲學(xué)》。書中只有兩篇講話稿?！耙粡?2開的紙就可以寫下他（稻盛和夫）的思想?！彼又f道：“但是稻盛和夫所說的這個‘敬天愛人’有著很深的含義。”

　　宋志平對于身邊人的尊重是這種思想的延續(xù)。而一些有著個人魅力的企業(yè)家身邊往往會產(chǎn)生優(yōu)秀的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)和良好的管理效應(yīng)。舉例而言，中國建材收購的部分公司的所有者本身就是富甲一方的強(qiáng)勢人物。但是有幾家南方被收購公司的老板加入集團(tuán)后還是非常積極，每天早出晚歸，但是公司發(fā)給他們的工資卡卻幾乎沒有支取過一次。以至于他們自己都感到奇怪：為中國建材工作的時候比為自己干的時候還要投入。在宋志平看來，這是因?yàn)槿松鷣硎怯羞M(jìn)取心的，而公司量化的KPI等指標(biāo)讓成員之間產(chǎn)生了一種良性的競爭。

　　這也許就是他在采訪中提到的“在并購企業(yè)的時候要讓好文化去同化差文化，而絕不能倒過來?！庇捎诼?lián)合重組過程中要面對一些文化根深蒂固的大國企，這種“包容至上”的原則變得尤其重要。

　　在中國建材集團(tuán)有一個流傳的很廣的關(guān)于宋志平的故事。20年前，他剛上任北新建材廠長，當(dāng)時廠內(nèi)員工態(tài)度松懈，遲到者眾多。人事部門要求公布紀(jì)律條款，但是他沒有簽字。第二天他到工廠門口查崗，遲到者多達(dá)上百人；其后他天天查崗，遲到者陸續(xù)減少，到了第五天再無人遲到。這時宋志平簽字公布了勞動紀(jì)律懲罰制度。北新廠從此極少有遲到者，罰單也成為了無需履行的戒律。雖然這位公司建造者和他現(xiàn)在的公司有著非常成功的管理和商業(yè)創(chuàng)新，但是背后的這種管理者的精神力量放大了這種創(chuàng)新。這也是為什么對于公司管理者來說，無論是稻盛和夫還是宋志平的管理創(chuàng)新都無法被簡單地復(fù)制，而意會部分的重要性有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其言傳的價值。