譚仲明：中國企業(yè)如何掌握國際市場話語權(quán)

　　規(guī)模效應(yīng)和低成本優(yōu)勢。過去，中材集團旗下從事水泥工藝技術(shù)設(shè)計、裝備制造、土建安裝的公司有幾十家，各個公司單打獨斗，形成了“散而小”的經(jīng)營狀況。這既不能降低成本，也無法形成規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)然更難以同國際巨頭一爭高下。2001年底，中材集團通過組建以國際水泥工程建設(shè)為主業(yè)的中國中材國際工程股份有限公司，把過去各自為戰(zhàn)的“小股部隊”整合為業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有序、優(yōu)勢互補、產(chǎn)業(yè)鏈完整、具有強大系統(tǒng)集成能力的“集團軍”，形成了一致對外的優(yōu)勢，海外訂單規(guī)模迅速擴大，市場占有率不斷提高，總成本控制能力不斷增強，不僅在國際市場競爭中很快獲得了主動權(quán)，而且企業(yè)價值也成百倍地增長，成功地走出了一條少投入、多產(chǎn)出的“走出去”新路子。中材集團的規(guī)模優(yōu)勢和成本領(lǐng)先優(yōu)勢令競爭對手難望項背，為拓展海外市場奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品屬性的高端化優(yōu)勢。整合行業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源及裝備制造業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了專業(yè)化技術(shù)服務(wù)+重大裝備制造+工程總承包的新型EPC商業(yè)模式。憑借產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢，進一步實施業(yè)務(wù)流程再造，全面優(yōu)化市場營銷、技術(shù)研發(fā)、工程設(shè)計、采購、物流、裝備制造和監(jiān)造等流程，強化項目實施一體化，使公司業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，建設(shè)周期比海外先進水平減少1/3，建設(shè)成本比海外平均成本減少1/4。由于項目質(zhì)量達到了全球最優(yōu)，中材集團成為同期在全球獲得業(yè)主最終驗收證書最多、最全的企業(yè)，不僅擁有建設(shè)技術(shù)最先進的水泥生產(chǎn)線的能力，而且擁有可配套余熱發(fā)電、無害化協(xié)同處置垃圾的節(jié)能環(huán)保技術(shù)。有關(guān)技術(shù)達到國際一流水平，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為許多國家業(yè)主所接受。

　　全球知名品牌優(yōu)勢。目前世界水泥工程市場四大巨頭公司占據(jù)全球85%的水泥市場份額，中材集團不僅是四大巨頭公司之一，而且市場份額、銷售額和凈利潤都超過其他三家公司，連續(xù)三年排名第一，并且保持了持續(xù)增長的態(tài)勢。經(jīng)過市場的鍛造和中材集團持續(xù)對SINOMA品牌內(nèi)涵的豐富，SINOMA在全球已經(jīng)形成良好口碑。特別是在中材集團實施項目的國家和地區(qū)，SINOMA的品牌和品質(zhì)已經(jīng)成為業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)桿。

　　全球配置資源優(yōu)勢。全球配置資源優(yōu)勢是中材集團國際化經(jīng)營過程中形成的重要特征，目前中材集團海外項目的人力資源、技術(shù)資源、裝備資源、服務(wù)資源等都是在全球范圍整合的。這種國際化的整合資源、配置資源和高效利用資源方式，為中材集團從技術(shù)輸出、服務(wù)輸出發(fā)展到資本輸出，成長為縱橫國際市場的“常青藤”跨國企業(yè)提供了全方位的支撐。

　　制定可行高效的戰(zhàn)略路線圖

　　從中材集團的發(fā)展實踐看，面對國際巨頭壟斷且競爭激烈的市場環(huán)境，中國企業(yè)“走出去”只有與國際巨頭對標(biāo)，取長補短，以國際化的視角審視自身的長處與短處，制定可行高效的戰(zhàn)略路線圖，才能在激烈的國際市場競爭中取勝。

　　起步階段。中材集團的前身中國非金屬礦集團公司，是一家“強科研、薄產(chǎn)業(yè)”的科技型國有企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及航天、通訊、環(huán)保、工程、汽車、機械、建材、軍工、生活日用品等多個學(xué)科和領(lǐng)域，實際上靠研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓維持企業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱。2001年，中材集團成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子提出了依托現(xiàn)有優(yōu)勢、夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、掌握自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將集團戰(zhàn)略定位從科技型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱萍夹?、產(chǎn)業(yè)型、國際型”并重，精干主業(yè)，退出非主業(yè)，整合優(yōu)良資產(chǎn)，集中優(yōu)勢資源，變技術(shù)優(yōu)勢為市場競爭優(yōu)勢。整合后，中材集團形成非金屬材料制造業(yè)、非金屬材料裝備與工程業(yè)和非金屬礦業(yè)三大主業(yè)。2001年底，中材集團利用資產(chǎn)重組和企業(yè)改制，按照打造包括技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程建設(shè)等在內(nèi)的完整的水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈的要求，把旗下“各自為政”的水泥工程設(shè)計院、水泥工程建設(shè)企業(yè)和水泥裝備制造企業(yè)重組為中國中材國際工程股份有限公司，以先進的技術(shù)水平、優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)服務(wù)、合理的施工成本和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓て诳刂颇芰π纬蛇M軍國際市場的一個“重拳”。

　　走出階段。我國水泥工程業(yè)開拓國際市場已有十多年的歷史，因為企業(yè)規(guī)模小而散，無法與國際巨頭抗衡。2002年，國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的總承包項目數(shù)為零，只能做國際巨頭的分包商。中材集團經(jīng)過科學(xué)論證之后認(rèn)為，進入國際市場必須以技術(shù)水平、裝備制造能力、科學(xué)管控方法和資深行業(yè)背景為基礎(chǔ)，采用中材集團所特有的具有完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的EPC業(yè)務(wù)模式，并保證在工期和成本方面優(yōu)于對手。中材集團分析了幾大國際巨頭以自身利益最大化為特征的業(yè)務(wù)模式存在的弱點，把自己EPC模式的出發(fā)點和立足點都鎖定在“客戶需求”上，加大資源整合和管控科學(xué)化，把強化項目履約能力和實現(xiàn)“客戶體驗”作為國際化戰(zhàn)略實施路徑。中材集團選擇了以石油為支柱產(chǎn)業(yè)、水泥需求旺盛的沙特市場作為完整意義上的EPC總承包突破口，簽訂了沙特SPCC日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線總承包合同。這是中材集團“走出去”的第一單，做出了工期最短、質(zhì)量可靠、總成本領(lǐng)先、性價比高的突出業(yè)績，初出國門就旗開得勝。此后，相繼以交鑰匙總承包模式簽訂了12條水泥生產(chǎn)線合同，打破了以前沙特市場為歐洲企業(yè)所壟斷的局面，短時間內(nèi)塑造了SINOMA品牌，加速了國際市場開拓進程。中材集團憑借業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和總成本低的優(yōu)勢，不僅迅速占領(lǐng)了中東、非洲、東南亞市場的最大份額，而且相繼進入法國、意大利、西班牙、美國等發(fā)達國家市場。通過“走出去”戰(zhàn)略的深度實施，中材集團海外市場快速發(fā)展，2010年公司海外市場占有率已達37%，連續(xù)三年穩(wěn)居全球第一。伴隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施，公司在品牌、管理、技術(shù)和服務(wù)文化等方面也實現(xiàn)了國際化，實現(xiàn)了后來居上的目標(biāo)。目前，中材集團按照“有限、相關(guān)、多元”的原則，正在有序、穩(wěn)健地進入以資本輸出為導(dǎo)向的階段，通過深化與各國的務(wù)實合作，強化國際市場話語權(quán)。[Page]

　　確立企業(yè)運營和發(fā)展國際化新格局

　　經(jīng)過幾年的實踐，中材集團不僅成功“走出去”、占領(lǐng)國際市場，而且以點帶面，形成了企業(yè)運營和發(fā)展國際化的新格局，在國際市場上樹立了“中國創(chuàng)造”的品牌形象。

　　制定中國標(biāo)準(zhǔn)，改變市場格局。中材集團對引進技術(shù)裝備堅持消化吸收再創(chuàng)新，形成了水泥工程設(shè)計、大型裝備研發(fā)制造、全球資源整合的核心競爭力和低成本的獨特優(yōu)勢，在國際水泥工程市場逐步確立了以SINOMA為標(biāo)志的中國標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)不僅為中材集團贏得了國際市場話語權(quán)，而且?guī)恿藝a(chǎn)大型裝備的大規(guī)模出口。在中材集團的帶動下，我國已經(jīng)從全球水泥技術(shù)裝備最大進口國轉(zhuǎn)變?yōu)樽畲蟪隹趪?/FONT>