中國建材集團：借力資本造龍頭

　　“南方水泥是中國水泥由大變強的偉大創(chuàng)造，是產(chǎn)業(yè)資本、金融資本和民營資本的大聯(lián)合，是世界水泥發(fā)展史上從未有過的創(chuàng)舉，在中國水泥發(fā)展史上必將添上濃重的一筆?！敝袊ú穆?lián)合會會長雷前治評價道。

　　南方水泥的成功，見證了一種戰(zhàn)略思路，那就是中國建材集團作為中央企業(yè)在聯(lián)合重組中發(fā)揮出的力量。在短短幾年時間，南方水泥聯(lián)合重組100多家不同所有制企業(yè)，其中多數(shù)為民營企業(yè)，演繹了一個聯(lián)合重組、市場協(xié)同、管理整合的快速成長故事。

　　相比鋼鐵、煤炭等領(lǐng)域的央企重組中地方企業(yè)屢屢受挫，中國建材集團水泥重組可謂順風順水，幾年來從未發(fā)生一起上訪事件，這是相當不容易的事情。中國建材集團董事長宋志平說，“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業(yè)都是建立在自愿和尊重的基礎(chǔ)上。在聯(lián)合重組的操作中，南方水泥沒有對浙江民營水泥企業(yè)進行“廉價抄底”，所有聯(lián)合重組均以會計事務(wù)所評估值為基礎(chǔ)，在正負10%內(nèi)成交，受到了當?shù)孛衿蟮臉O大歡迎。

　　為了發(fā)揮央企與民企兩者的積極性，中國建材集團聯(lián)合重組的民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份。同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責人繼續(xù)擔任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

　　央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。2009年，南方水泥浙江區(qū)盈利3.5億元。截至2010年，南方水泥總資產(chǎn)超過400億元，銷售收入和利稅分別突破250億元和30億元。

　　“這些年，我將所有的精力都放在了南方水泥。直到現(xiàn)在，我也沒有后悔過，我覺得非常有成就感！”張劍星動情地告訴記者。

　　這就是一位民營企業(yè)家正確而無悔的選擇。其實，牽系著國企與民企合作的動力，絕不僅僅只有股權(quán)、分紅等利益關(guān)系，更彌足珍貴的是彼此的信任和尊重，以及共同承載行業(yè)健康發(fā)展的使命。

　　“在很多行業(yè)里，中國存在企業(yè)過多、行業(yè)集中度過低的問題，從而無法發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)?！敝?jīng)濟學家、北大副校長海聞表示。很明顯，中國企業(yè)如果想擁有國際競爭優(yōu)勢，必須從國內(nèi)的行業(yè)整合開始。

　　這些年，伴隨著一批優(yōu)秀民企的崛起，民營資本并購國企的浪潮風起云涌，推動著國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷史進程。國務(wù)院國資委研究中心李保民認為，在盤活存量資產(chǎn)的過程中，民營企業(yè)參與進來，為“錢從哪里來”的問題，提供了非常好的基礎(chǔ)。

　　改革開放30多年，民營企業(yè)在市場中摸爬滾打一步步起來，具有明顯的管理優(yōu)勢和商業(yè)嗅覺。他們在國企改制以及主輔分離等重大變革中，獲得合理的機會和空間，同時也讓國有企業(yè)輕裝上陣。應(yīng)該說，這樣的雙贏格局，是市場的選擇。