中國建材集團(tuán)巨變背后的治理之道

　　2006年3月23日，中國建材成功登陸香港股市，募集資金20多億港元。這筆錢雖不多，卻非常寶貴，啟動了中國建材聯(lián)合重組的輪子。

　　后來的故事就非常耳熟能詳了。中國建材重組徐州海螺，拉開了聯(lián)合重組的序幕，繼而向淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)和東南經(jīng)濟(jì)區(qū)挺進(jìn)，發(fā)展和組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥三大主力水泥公司。

　　在中國建材如火如荼地上演著聯(lián)合重組題材的同時，董事會的弦被繃得更緊。為了保證充足的資金供給，必須把握好融資節(jié)奏。從IPO到后續(xù)的三次增發(fā)，中國建材共募集資金130億港元，每一次都獲得了投資者強勁的超額認(rèn)購。

　　不過，融入資本市場并非一帆風(fēng)順。國際金融危機(jī)來襲時，中國建材在國際賣空大鱷的打壓下，市值大幅縮水?；貞浧鹉嵌误@心動魄的經(jīng)歷，中國建材集團(tuán)董事、中國建材總裁曹江林至今記憶猶新。

　　“中國建材的股票從每股30多港元，一路下跌到最低點1.4港元，我們很擔(dān)心，如果跌到1港元以下就將成為垃圾股。那段時間，我的頭發(fā)一下子白了很多?！彼麆忧榈卣f。今年45歲的曹江林，屬于中國建材的“少壯派”。

　　他非常感動的是，宋董事長和集團(tuán)的董事們與他共渡難關(guān)，董事們也經(jīng)常鼓勵大家，要有信心。在最困難的時候，這種安慰和鼓勵比什么都重要。

　　再融資是企業(yè)的一件大事，也是一件難事。2009年2月，中國建材成功增發(fā)3億股H股，募集資金23.4億港元。當(dāng)時，國際金融危機(jī)進(jìn)一步蔓延，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分復(fù)雜，資本市場極不穩(wěn)定，投資者信心脆弱。在這樣的背景下，要以一個好價格發(fā)股幾乎是不可能的，然而中國建材做到了。這次增發(fā)成功，使中國建材成為H股配售的一個優(yōu)秀范例，得到了各部委、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、建材行業(yè)以及境內(nèi)外媒體的一致好評。

　　數(shù)字印證跨越式成長。2011年3月23日，在上市的五周年，中國建材交出一份漂亮的成績單：五年來，收入、凈利潤、總資產(chǎn)復(fù)合增長率均超過55%，國有資產(chǎn)保值增值率超過400%，被譽為央企競爭型企業(yè)發(fā)展的典范。[Page]

　　聯(lián)合重組的典范

　　2011年春天，中國建材集團(tuán)旗下的南方水泥有限公司因在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經(jīng)驗，被評為國家級管理創(chuàng)新成果一等獎。

　　南方水泥是中國建材快速發(fā)展的一個縮影。宋志平非常自豪地說，中國建材的發(fā)展，演繹了一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事，一個業(yè)績優(yōu)良的故事，一個行業(yè)整合的故事，一個快速成長的故事。它是科學(xué)發(fā)展的典范，國企改革發(fā)展的典范，多贏共贏的典范。

　　提到南方水泥，令人震撼。在過去三年，南方水泥聯(lián)合重組150家企業(yè)，產(chǎn)能超過1億噸，總資產(chǎn)超過400億元，銷售收入突破250億元，利稅超過30億元，創(chuàng)造了不可復(fù)制的“中國建材速度”，堪稱世界水泥史的一個奇跡。

　　但是，在贏得掌聲與喝彩的同時，中國建材集團(tuán)董事會也承受了不少的壓力。2008年3月，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料被送至國務(wù)院國資委高層的案頭。撰寫這份材料的一位市場人士在文中坦陳了他對中國建材集團(tuán)高速擴(kuò)張的憂慮，并對央企大規(guī)模擴(kuò)張的動因進(jìn)行了頗為偏激的推論?；貞涍@些往事，宋志平說，雖說批評過于尖刻，但他很感激，因為這都是出于對中國建材集團(tuán)成長的關(guān)心。

　　中國建材集團(tuán)為什么要采取聯(lián)合重組這種成長方式呢？宋志平說：“中國建材集團(tuán)要實現(xiàn)國務(wù)院國資委要求的做大做強的目標(biāo)，就必須做水泥。因為中國水泥占建材行業(yè)GDP的70%。從水泥行業(yè)現(xiàn)狀來看，中國的水泥產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)足夠大，幾近于飽和，但是大而不強，生產(chǎn)過度分散，市場競爭非常激烈，必須通過聯(lián)合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力，培育有市場領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)起到良性帶頭作用。這決定了我們不能用常規(guī)的方式去做，不能再選擇傳統(tǒng)企業(yè)那樣靠新建生產(chǎn)線增加產(chǎn)能、擴(kuò)大規(guī)模的成長方式。中國建材提出啟動兩個輪子，就是資本運營和聯(lián)合重組。”

　　2005年秋天，宋志平帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊，赴歐洲進(jìn)行上市前的全球預(yù)路演，在與拉法基、圣戈班等世界建材企業(yè)巨頭會談后，對如何系統(tǒng)性地解決行業(yè)的問題和發(fā)揮自身的作用，思路更加清晰。

　　于是，中國建材集團(tuán)董事會決定，采取基于存量整合的全新成長方式。何謂存量整合，就是一方面要加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大淘汰落后產(chǎn)能的力度；另一方面要快速推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，實施大規(guī)模聯(lián)合重組，促進(jìn)建材產(chǎn)業(yè)從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變。

　　“作為一家央企，發(fā)展戰(zhàn)略一定要遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問題，立足行業(yè)的共生多贏?！彼沃酒秸f，這些年他思考行業(yè)系統(tǒng)的問題比思考自己企業(yè)的問題還多。

　　2007年初，宋志平一行深入浙江等地考察市場，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)技術(shù)先進(jìn)，但由于區(qū)域行業(yè)布局不合理，企業(yè)競爭過度，價格被壓得很低，全行業(yè)陷入整體虧損的困境。這種現(xiàn)象被稱為帶有貶義的“浙江現(xiàn)象”。

　　回到北京后，宋志平和董事們開始討論聯(lián)合重組的戰(zhàn)略部署。他們認(rèn)為，選擇區(qū)域必須具備三個條件：一是這些區(qū)域的政府和行業(yè)協(xié)會大力支持央企通過重組地方企業(yè)推動地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。二是這些區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè)，市場競爭激烈。三是這些區(qū)域惡性競爭的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。

　　浙江是首個突破口。2007年4月的一天，宋志平邀請浙江水泥協(xié)會會長李辛龍和浙江省最大的四家水泥企業(yè)的老總飲茶，齊聚位于西湖之畔的汪莊。從清晨直到黃昏，他們幾個人幾乎喝了整整一天茶，這在南方水泥的發(fā)展史上被譽為“汪莊談判”。

　　第二天，原本準(zhǔn)備赴馬來西亞簽署合作協(xié)議的尖峰水泥董事長退掉了機(jī)票；已經(jīng)與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金的浙江水泥董事長請對方結(jié)束盡職調(diào)查；虎山水泥的董事長謝絕了曾與其有合作意向的一家化工集團(tuán)發(fā)來的邀請；三獅集團(tuán)的老總也確定了聯(lián)合的意向。他們共同決定與中國建材集團(tuán)進(jìn)行聯(lián)合重組。

　　四家舉足輕重的水泥企業(yè)大旗一舉，占浙江區(qū)域半壁江山的幾十家水泥企業(yè)也迅速聯(lián)合在一起，牽手中國建材集團(tuán)，奠定了南方區(qū)域水泥重組的堅實基礎(chǔ)。2007年9月，中國建材集團(tuán)正式宣布，市場區(qū)域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

　　現(xiàn)任南方水泥常務(wù)副總裁、原虎山水泥老總張劍星是當(dāng)時的親歷者。他說，最開始是被宋志平董事長的感染力所吸引，他很理解人、尊重人，很寬厚。再一個就是中國建材集團(tuán)的理念和制度很吸引人。比如不說“兼并收購”，而是提“聯(lián)合重組”，看起來好像只是詞語的轉(zhuǎn)換，實際上是理念的飛躍，不是“拿錢走人”，而是平等共享。再比如“央企市營”，即企業(yè)資產(chǎn)是國家的，但是要市場化經(jīng)營，這理念很現(xiàn)代。

　　不能不說，這些理念凝聚了董事會的戰(zhàn)略和智慧。中國建材聯(lián)合會會長、國務(wù)院國有企業(yè)監(jiān)事會原主席喬龍德認(rèn)為，重組不是一個簡單的概念，戰(zhàn)略、路徑、采取的辦法，以及重組以后采取什么樣的管理方式、運行方式、管理體制和機(jī)制都很重要，是個配套的東西。中國建材集團(tuán)聯(lián)合能夠成功，重要的是找到辦法和要領(lǐng)，有把握科學(xué)發(fā)展規(guī)律的能力。

　　“重組后，首先是戰(zhàn)略整合。誰來做？就是董事長和董事們在做。我們經(jīng)常要到企業(yè)里宣傳，戰(zhàn)略只有一個，就是集團(tuán)的戰(zhàn)略，都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做。其次是推進(jìn)文化整合，堅持‘善用資源、服務(wù)建設(shè)’的核心理念，堅持‘創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任’的核心價值觀。第三，深入實施以KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo))管理為核心的“三五”管理整合模式，運用對標(biāo)管理和輔導(dǎo)員制度等整合方法，不斷提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。”中國建材集團(tuán)董事曹江林說。[Page]

　　創(chuàng)新平臺崛起

　　在行業(yè)聯(lián)合重組創(chuàng)下佳績的同時，中國建材集團(tuán)內(nèi)部科研院所的重組整合也正在緊鑼密鼓地進(jìn)行著。

　　在11位董事中，總經(jīng)理姚燕是唯一的女性。被人們稱為“女科學(xué)家老總”的她，2005年之前是另一家央企的領(lǐng)軍人物，中國建筑材料科學(xué)研究院(簡稱“中國建材院”)院長。這是新中國的第一個建材科研機(jī)構(gòu)，成立于1950年，與共和國一同成長。

　　2005年2月，中國建材集團(tuán)與中國建材院成功重組，姚燕成為集團(tuán)總經(jīng)理的同時，仍兼任院長職務(wù)。這些年，她幾乎成為集團(tuán)的“大掌柜”，這也是董事長宋志平所希望的。

　　“做董事長意味著在做完決策后，要充分地授權(quán)，交給經(jīng)營班子去執(zhí)行。許多企業(yè)治理和管理的矛盾，都是因為企業(yè)授權(quán)不科學(xué)、不充分，行權(quán)不順帶來的；只有規(guī)范治理，把決策層和管理層有效地分開，并實行充分授權(quán)，才能順利行權(quán)，提高公司的決策水平和工作效率?！彼沃酒教孤实卣f。

　　宋志平大姚燕一歲。前者是典型的企業(yè)靈魂人物，大氣、睿智、淡定從容，是具有全局觀念、習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略家；后者知識淵博，有極強的執(zhí)行力，她性格爽朗，卻不失女性的細(xì)膩和典雅。

　　在國資委央企領(lǐng)導(dǎo)人中，宋和姚的合作被人羨慕。這是中國建材集團(tuán)與中國建材院重組后真正實現(xiàn)強強聯(lián)合的一個關(guān)鍵因素。

　　其實，當(dāng)初很多人有過疑慮，中國建材院進(jìn)入中國建材集團(tuán)后，這塊國家級研究院的金字招牌會不會被矮化，或是變成二級單位被邊緣化。宋志平的話讓大家吃了“定心丸”。他說，企業(yè)重組僅僅是手段，是第一步，最有效地發(fā)揮重組各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)1+1>2，實現(xiàn)新的發(fā)展才是根本目的。

　　所謂“新的發(fā)展”，宋志平是有思路的。那就是，以中國建材院為核心，以科研設(shè)計業(yè)務(wù)平臺為基礎(chǔ)、整合集團(tuán)原有的12家科研院所，組建中國建筑材料科學(xué)研究總院。重組后的中國建材研究總院，要立足建材行業(yè)，拓展材料領(lǐng)域，面向國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)需求，逐步發(fā)展成為以技術(shù)為核心的一流科研開發(fā)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

　　對于這個想法，董事會非常支持，尤其是姚燕，她積極落實重組整合方案的各項工作，處理好各個環(huán)節(jié)的關(guān)系。這讓宋志平有了更多的時間，考慮戰(zhàn)略層面的問題。

　　2006年6月30日，中國建筑材料科學(xué)研究總院正式成立。通過 “兩個重組”(中國建材院與中國建材集團(tuán)的重組，中國建材院與集團(tuán)所屬科研設(shè)計院所的聯(lián)合重組)，實現(xiàn)“兩個集成”(科研與產(chǎn)業(yè)的集成，科技資源的有效集成)，中國建材集團(tuán)的這一重組整合，被譽為科研院所轉(zhuǎn)制的“第三種模式”。

　　在重組后不久，宋志平又睿智地明確了總院六大平臺的定位：逐步建立國家級建材和新材料專業(yè)領(lǐng)域重大項目以及國防軍工項目的研發(fā)平臺、建材行業(yè)共性關(guān)鍵性前瞻性技術(shù)的研發(fā)服務(wù)平臺、建材和新材料高科技成果的產(chǎn)業(yè)化平臺、中國建材集團(tuán)所屬企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的支撐平臺、建材行業(yè)高素質(zhì)科研人才開發(fā)和培養(yǎng)的平臺、國際建材和新材料學(xué)術(shù)與技術(shù)交流的平臺。幾年過去了，總院就是按著這個思路獲得發(fā)展和壯大。

　　按照六大平臺的定位，中國建材總院將分散在各院所從事基礎(chǔ)研究、工藝技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備制造等業(yè)務(wù)活動的資源整合起來，形成了涵蓋水泥、玻璃、陶瓷、新型建材與新材料等建材行業(yè)主流業(yè)務(wù)的，集科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)制定與檢驗認(rèn)證、設(shè)計與裝備制造于一體的建材行業(yè)的科技研發(fā)中心，成為建材行業(yè)最具規(guī)模和綜合研究實力的大型研發(fā)機(jī)構(gòu)。這為完善中國建材集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新體系、提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平提供了有力的支持。[Page]

　　邁向“三新”產(chǎn)業(yè)

　　2009年開始，宋志平的身影總出現(xiàn)在縣鎮(zhèn)，推廣“房屋下鄉(xiāng)”百村計劃是他行程的重點。匪夷所思的是，已成雙料央企董事長的他竟像當(dāng)年做銷售員一樣把一些城市的縣長們召集起來親自講課，推廣他的新型房屋。房屋下鄉(xiāng)不是到農(nóng)村去蓋房子，而是把房子在工廠里制造，到現(xiàn)場去安裝。這種顛覆傳統(tǒng)蓋房觀念的做法，見證了中國建材集團(tuán)在“三新”產(chǎn)業(yè)的探索。所謂“三新”，就是新型建材、新型房屋、新能源材料。

　　中國建材集團(tuán)在強化聯(lián)合重組實現(xiàn)水泥業(yè)務(wù)做大做強的同時，也邁向了“三新”產(chǎn)業(yè)。通過走自主創(chuàng)新與集成創(chuàng)新相結(jié)合、國內(nèi)基地與國外研發(fā)中心相結(jié)合、重點投資與爭取政策支持相結(jié)合的路線，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

　　“房屋下鄉(xiāng)”就是其中的一種路線。幾年下來，中國建材集團(tuán)“房屋下鄉(xiāng)”的百村計劃，如今已經(jīng)成功建設(shè)了60個示范村。和目前的家電、汽車下鄉(xiāng)不同，房屋下鄉(xiāng)不是簡單地把房屋從城里運到農(nóng)村去賣，而是要依靠企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和制造優(yōu)勢，系統(tǒng)地在農(nóng)村大力推行住宅產(chǎn)業(yè)化。

　　在宋志平和董事們看來，這是一件非常有意義的事，中國建材集團(tuán)的多種具有國際先進(jìn)水平的新型節(jié)能環(huán)保房屋制造和建造技術(shù)，不僅在城鎮(zhèn)得到應(yīng)用，而且為新農(nóng)村建設(shè)做出了貢獻(xiàn)。

　　不過，經(jīng)理層想上一個“三新”產(chǎn)業(yè)的新項目，過董事會這一關(guān)并不容易。中國建材集團(tuán)總經(jīng)理姚燕告訴記者，經(jīng)理層要對議案準(zhǔn)備得非常充分才可以上董事會。首先要對新項目進(jìn)行充分調(diào)研，班子進(jìn)行論證，然后上總經(jīng)理辦公會進(jìn)行討論，最后上董事會。經(jīng)理層必須把項目的來龍去脈陳述得非常清楚，尤其是項目風(fēng)險點。

　　另一位內(nèi)部董事，中國建材總裁曹江林也表示：“實施三新戰(zhàn)略，經(jīng)理層的壓力相對來說更大一些，必須把握好技術(shù)能力和市場能力兩件大事，缺一不可?！?/FONT>