中國建材集團(tuán)巨變背后的治理之道

新浪財經(jīng) 尤放 · 2011-06-22 00:00

  “十一五”期間,一個曾經(jīng)底子薄、基礎(chǔ)弱的企業(yè)一躍成長為建材行業(yè)的航母。在充分競爭領(lǐng)域的央企中,中國建筑材料集團(tuán)有限公司(簡稱中國建材集團(tuán))取得的成績,贏得了社會各方的關(guān)注,贏得了國務(wù)院國資委的充分肯定。國有企業(yè)監(jiān)事會主席羅漢說,中國建材集團(tuán)是充分整合國有企業(yè)的資本和民營企業(yè)的資源,帶動民營企業(yè)共同發(fā)展,按照市場化要求快速壯大的企業(yè)。國資委副主任邵寧評價中國建材集團(tuán)是央企競爭型企業(yè)發(fā)展的典范。國資委主任王勇,認(rèn)為中國建材集團(tuán)成為我國建材行業(yè)的排頭兵企業(yè),充分展現(xiàn)了中央企業(yè)的時代風(fēng)采,希望中國建材集團(tuán)建設(shè)成為世界一流建材集團(tuán),在加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式中發(fā)揮表率作用。走近中國建材集團(tuán),同那些不菲的業(yè)績和閃光的數(shù)字相比,更吸引人的是集團(tuán)發(fā)展歷程中的許多傳奇又真實的故事,你會感到董事會帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性力量。

  五年軌跡

  中國建材集團(tuán)是央企董事會治理的成功實踐者。五年間,董事會已成為公司決勝市場的戰(zhàn)略性力量。

  很多人問宋志平,兩個董事長怎么做?外部董事長怎么做?時間怎么分配?其實,兩年前,宋志平也問過自己同樣的問題。

  宋志平在擔(dān)任中國建材集團(tuán)董事長的同時,還是中國醫(yī)藥集團(tuán)的董事長、外部董事。在央企的領(lǐng)導(dǎo)人中,同時擔(dān)任兩家央企的董事長,他是第一個,目前也是唯一的一個。這是央企董事會試點一個了不起的變革。

  對宋志平來說,兩個董事會同等重要,唯一無法平均分配的是時間。因為他也是中國建材集團(tuán)的黨委書記和企業(yè)法定代表人,在那里的時間還是多一些,依然以黨委書記的身份參加總經(jīng)理辦公會,但他從不干預(yù)經(jīng)理層決策。

  和大部分央企的董事長一樣,宋志平也是從經(jīng)理層親歷親為干過來的。從總經(jīng)理到董事長,迅速找準(zhǔn)定位,盡職盡責(zé),這不僅僅是他人生的一個轉(zhuǎn)型,也改變了中國建材集團(tuán)的運營模式。

  2005年11月,作為國務(wù)院國資委第二批董事會試點企業(yè),中國建材集團(tuán)董事會應(yīng)運而生。第二年10月,11位董事正式到位。外部董事占多數(shù),陣容強大:姜均露(國有重點大型企業(yè)原監(jiān)事會主席)、林錫忠(五礦集團(tuán)原副總裁)、曹德生(中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司原副總經(jīng)理)、王振侯(中鐵建集團(tuán)原總經(jīng)理)、張健(中國有色礦業(yè)集團(tuán)原總經(jīng)理)、郭建堂(中國水利水電工程總公司原總經(jīng)理)——這樣一個強有力的董事會配備,形成全新的決策機(jī)制融入中國建材集團(tuán)權(quán)力核心,成為集團(tuán)參與市場競爭的戰(zhàn)略性力量。

  五年來,中國建材集團(tuán)的收入、凈利潤、總資產(chǎn)年均復(fù)合增長率均超過50%。至2010年,集團(tuán)收入過千億元、利稅過百億元,凈資產(chǎn)收益率達(dá)22.5%,穩(wěn)居建材行業(yè)百強首位,并連續(xù)進(jìn)入國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)行列,榮獲第二任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。

  中國建材集團(tuán)董事、總經(jīng)理姚燕坦陳,這些年中國建材集團(tuán)的快速發(fā)展受益于董事會和董事長。我和宋志平董事長的合作非常順暢。他是一個能力非常全面、戰(zhàn)略思路清晰的董事長,同時也是資本運作的高手,經(jīng)理層都很喜歡聽他講解董事會戰(zhàn)略的故事。中國建材集團(tuán)董事會比較有特色:一是外部董事占多數(shù),是在央企董事會試點中的先行者。二是董事會管理規(guī)范,在公司的經(jīng)營發(fā)展過程中,真正盡到維護(hù)股東利益,為公司創(chuàng)造價值的重要責(zé)任。三是積極發(fā)揮外部董事特別是主導(dǎo)董事的作用。例如我們的主導(dǎo)董事姜均露曾擔(dān)任國有重點大型企業(yè)原監(jiān)事會主席,水平非常高。四是董事長和班子、外部董事和內(nèi)部董事關(guān)系順暢,決策溝通充分。五是公司相關(guān)部門、專業(yè)委員會積極配合董事會工作,譬如審計委員會和提名委員會用了公司財務(wù)部門、人事部門的一套人馬。

  中國建材集團(tuán)董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林認(rèn)為,宋董事長是一個有思想、懂戰(zhàn)略、善學(xué)習(xí)、能帶頭的董事長。中國建材集團(tuán)的董事會是戰(zhàn)略型董事會、績效型董事會,在過去幾年間對集團(tuán)的發(fā)展起到極大的推動作用。一是董事會里的每一位董事都有豐富的宏觀經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗;二是董事會能就企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題及時、清楚地做出決策;三是能為企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境,形成大家“想干事、能干事、干成事”的氛圍。四是董事會的各位董事在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中能做到幫助到位又不越界。[Page]

  融入國際資本市場

  董事會進(jìn)入角色后,干的第一件大事,就是明晰了“大建材”發(fā)展戰(zhàn)略,以驅(qū)動資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在這一戰(zhàn)略指引下,中國建材股份有限公司(以下簡稱“中國建材”)成功實現(xiàn)香港上市,奠定了集團(tuán)超常規(guī)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

  2006年初夏,從國際資本市場歸來的中國建材作出驚人之舉。毅然拿出上市募集的一半資金成功重組徐州海螺水泥,受到廣大投資者的高度關(guān)注和肯定,不到一年時間,股票從每股2元多港幣一路飆升突破30元港幣。中國建材由此留給投資者一個深刻的印象:一個一躍而起的有遠(yuǎn)大志向的公司。許多人深知,這與母公司中國建材集團(tuán)董事會的膽略和魄力分不開。

  回想當(dāng)初,境外上市談何容易。進(jìn)入國際資本市場的門檻很高,要求公司結(jié)構(gòu)精干、主業(yè)突出、業(yè)績優(yōu)良、成長性好。而當(dāng)時中國建材業(yè)務(wù)分散、盈利能力差,各級子公司陣容雜亂。有中介機(jī)構(gòu)認(rèn)為,中國建材上市是一件不可能完成的任務(wù)。

  面對重重困難,中國建材的當(dāng)務(wù)之急,是解決方向問題,想清楚到底要不要上市。最終,難題提交到中國建材集團(tuán)董事會。董事會給出的答案是,果敢前行。

  當(dāng)時,中國建材行業(yè)正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵時期,占建材行業(yè)GDP達(dá)70%的水泥,急需實現(xiàn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變,提高集中度、遏制惡性競爭、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。大型企業(yè)應(yīng)該有所作為,推進(jìn)行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組。中國建材集團(tuán)董事會認(rèn)為,這是集團(tuán)不可錯失的重大發(fā)展機(jī)遇,必須當(dāng)機(jī)立斷。但是,在水泥這樣一個重資產(chǎn)行業(yè)實施戰(zhàn)略性重組,資金從哪里來呢?答案是資本市場,通過主業(yè)改制重組境外上市募集資金。

  “中國建材集團(tuán)底子比較薄,資本金很少,以前也沒有國家資本金預(yù)算。所以,我們只能靠市場機(jī)制,靠資本運營,通過資本的紐帶把企業(yè)連接起來?!彼沃酒教龟悺?/FONT>

  2006年3月23日,中國建材成功登陸香港股市,募集資金20多億港元。這筆錢雖不多,卻非常寶貴,啟動了中國建材聯(lián)合重組的輪子。

  后來的故事就非常耳熟能詳了。中國建材重組徐州海螺,拉開了聯(lián)合重組的序幕,繼而向淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)和東南經(jīng)濟(jì)區(qū)挺進(jìn),發(fā)展和組建了中聯(lián)水泥南方水泥、北方水泥三大主力水泥公司。

  在中國建材如火如荼地上演著聯(lián)合重組題材的同時,董事會的弦被繃得更緊。為了保證充足的資金供給,必須把握好融資節(jié)奏。從IPO到后續(xù)的三次增發(fā),中國建材共募集資金130億港元,每一次都獲得了投資者強勁的超額認(rèn)購。

  不過,融入資本市場并非一帆風(fēng)順。國際金融危機(jī)來襲時,中國建材在國際賣空大鱷的打壓下,市值大幅縮水?;貞浧鹉嵌误@心動魄的經(jīng)歷,中國建材集團(tuán)董事、中國建材總裁曹江林至今記憶猶新。

  “中國建材的股票從每股30多港元,一路下跌到最低點1.4港元,我們很擔(dān)心,如果跌到1港元以下就將成為垃圾股。那段時間,我的頭發(fā)一下子白了很多?!彼麆忧榈卣f。今年45歲的曹江林,屬于中國建材的“少壯派”。

  他非常感動的是,宋董事長和集團(tuán)的董事們與他共渡難關(guān),董事們也經(jīng)常鼓勵大家,要有信心。在最困難的時候,這種安慰和鼓勵比什么都重要。

  再融資是企業(yè)的一件大事,也是一件難事。2009年2月,中國建材成功增發(fā)3億股H股,募集資金23.4億港元。當(dāng)時,國際金融危機(jī)進(jìn)一步蔓延,國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分復(fù)雜,資本市場極不穩(wěn)定,投資者信心脆弱。在這樣的背景下,要以一個好價格發(fā)股幾乎是不可能的,然而中國建材做到了。這次增發(fā)成功,使中國建材成為H股配售的一個優(yōu)秀范例,得到了各部委、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、建材行業(yè)以及境內(nèi)外媒體的一致好評。

  數(shù)字印證跨越式成長。2011年3月23日,在上市的五周年,中國建材交出一份漂亮的成績單:五年來,收入、凈利潤、總資產(chǎn)復(fù)合增長率均超過55%,國有資產(chǎn)保值增值率超過400%,被譽為央企競爭型企業(yè)發(fā)展的典范。[Page]

  聯(lián)合重組的典范

  2011年春天,中國建材集團(tuán)旗下的南方水泥有限公司因在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經(jīng)驗,被評為國家級管理創(chuàng)新成果一等獎。

  南方水泥是中國建材快速發(fā)展的一個縮影。宋志平非常自豪地說,中國建材的發(fā)展,演繹了一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事,一個業(yè)績優(yōu)良的故事,一個行業(yè)整合的故事,一個快速成長的故事。它是科學(xué)發(fā)展的典范,國企改革發(fā)展的典范,多贏共贏的典范。

  提到南方水泥,令人震撼。在過去三年,南方水泥聯(lián)合重組150家企業(yè),產(chǎn)能超過1億噸,總資產(chǎn)超過400億元,銷售收入突破250億元,利稅超過30億元,創(chuàng)造了不可復(fù)制的“中國建材速度”,堪稱世界水泥史的一個奇跡。

  但是,在贏得掌聲與喝彩的同時,中國建材集團(tuán)董事會也承受了不少的壓力。2008年3月,一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料被送至國務(wù)院國資委高層的案頭。撰寫這份材料的一位市場人士在文中坦陳了他對中國建材集團(tuán)高速擴(kuò)張的憂慮,并對央企大規(guī)模擴(kuò)張的動因進(jìn)行了頗為偏激的推論?;貞涍@些往事,宋志平說,雖說批評過于尖刻,但他很感激,因為這都是出于對中國建材集團(tuán)成長的關(guān)心。

  中國建材集團(tuán)為什么要采取聯(lián)合重組這種成長方式呢?宋志平說:“中國建材集團(tuán)要實現(xiàn)國務(wù)院國資委要求的做大做強的目標(biāo),就必須做水泥。因為中國水泥占建材行業(yè)GDP的70%。從水泥行業(yè)現(xiàn)狀來看,中國的水泥產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)足夠大,幾近于飽和,但是大而不強,生產(chǎn)過度分散,市場競爭非常激烈,必須通過聯(lián)合重組的方式增加集中度,提高資源的配置效率,提升企業(yè)的競爭力,培育有市場領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)起到良性帶頭作用。這決定了我們不能用常規(guī)的方式去做,不能再選擇傳統(tǒng)企業(yè)那樣靠新建生產(chǎn)線增加產(chǎn)能、擴(kuò)大規(guī)模的成長方式。中國建材提出啟動兩個輪子,就是資本運營和聯(lián)合重組。”

  2005年秋天,宋志平帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊,赴歐洲進(jìn)行上市前的全球預(yù)路演,在與拉法基、圣戈班等世界建材企業(yè)巨頭會談后,對如何系統(tǒng)性地解決行業(yè)的問題和發(fā)揮自身的作用,思路更加清晰。

  于是,中國建材集團(tuán)董事會決定,采取基于存量整合的全新成長方式。何謂存量整合,就是一方面要加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,加大淘汰落后產(chǎn)能的力度;另一方面要快速推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,實施大規(guī)模聯(lián)合重組,促進(jìn)建材產(chǎn)業(yè)從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變。

  “作為一家央企,發(fā)展戰(zhàn)略一定要遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律,著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問題,立足行業(yè)的共生多贏?!彼沃酒秸f,這些年他思考行業(yè)系統(tǒng)的問題比思考自己企業(yè)的問題還多。

  2007年初,宋志平一行深入浙江等地考察市場,發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)技術(shù)先進(jìn),但由于區(qū)域行業(yè)布局不合理,企業(yè)競爭過度,價格被壓得很低,全行業(yè)陷入整體虧損的困境。這種現(xiàn)象被稱為帶有貶義的“浙江現(xiàn)象”。

  回到北京后,宋志平和董事們開始討論聯(lián)合重組的戰(zhàn)略部署。他們認(rèn)為,選擇區(qū)域必須具備三個條件:一是這些區(qū)域的政府和行業(yè)協(xié)會大力支持央企通過重組地方企業(yè)推動地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。二是這些區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè),市場競爭激烈。三是這些區(qū)域惡性競爭的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。

  浙江是首個突破口。2007年4月的一天,宋志平邀請浙江水泥協(xié)會會長李辛龍和浙江省最大的四家水泥企業(yè)的老總飲茶,齊聚位于西湖之畔的汪莊。從清晨直到黃昏,他們幾個人幾乎喝了整整一天茶,這在南方水泥的發(fā)展史上被譽為“汪莊談判”。

  第二天,原本準(zhǔn)備赴馬來西亞簽署合作協(xié)議的尖峰水泥董事長退掉了機(jī)票;已經(jīng)與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金的浙江水泥董事長請對方結(jié)束盡職調(diào)查;虎山水泥的董事長謝絕了曾與其有合作意向的一家化工集團(tuán)發(fā)來的邀請;三獅集團(tuán)的老總也確定了聯(lián)合的意向。他們共同決定與中國建材集團(tuán)進(jìn)行聯(lián)合重組。

  四家舉足輕重的水泥企業(yè)大旗一舉,占浙江區(qū)域半壁江山的幾十家水泥企業(yè)也迅速聯(lián)合在一起,牽手中國建材集團(tuán),奠定了南方區(qū)域水泥重組的堅實基礎(chǔ)。2007年9月,中國建材集團(tuán)正式宣布,市場區(qū)域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。

  現(xiàn)任南方水泥常務(wù)副總裁、原虎山水泥老總張劍星是當(dāng)時的親歷者。他說,最開始是被宋志平董事長的感染力所吸引,他很理解人、尊重人,很寬厚。再一個就是中國建材集團(tuán)的理念和制度很吸引人。比如不說“兼并收購”,而是提“聯(lián)合重組”,看起來好像只是詞語的轉(zhuǎn)換,實際上是理念的飛躍,不是“拿錢走人”,而是平等共享。再比如“央企市營”,即企業(yè)資產(chǎn)是國家的,但是要市場化經(jīng)營,這理念很現(xiàn)代。

  不能不說,這些理念凝聚了董事會的戰(zhàn)略和智慧。中國建材聯(lián)合會會長、國務(wù)院國有企業(yè)監(jiān)事會原主席喬龍德認(rèn)為,重組不是一個簡單的概念,戰(zhàn)略、路徑、采取的辦法,以及重組以后采取什么樣的管理方式、運行方式、管理體制和機(jī)制都很重要,是個配套的東西。中國建材集團(tuán)聯(lián)合能夠成功,重要的是找到辦法和要領(lǐng),有把握科學(xué)發(fā)展規(guī)律的能力。

  “重組后,首先是戰(zhàn)略整合。誰來做?就是董事長和董事們在做。我們經(jīng)常要到企業(yè)里宣傳,戰(zhàn)略只有一個,就是集團(tuán)的戰(zhàn)略,都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做。其次是推進(jìn)文化整合,堅持‘善用資源、服務(wù)建設(shè)’的核心理念,堅持‘創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任’的核心價值觀。第三,深入實施以KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo))管理為核心的“三五”管理整合模式,運用對標(biāo)管理和輔導(dǎo)員制度等整合方法,不斷提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。”中國建材集團(tuán)董事曹江林說。[Page]

  創(chuàng)新平臺崛起

  在行業(yè)聯(lián)合重組創(chuàng)下佳績的同時,中國建材集團(tuán)內(nèi)部科研院所的重組整合也正在緊鑼密鼓地進(jìn)行著。

  在11位董事中,總經(jīng)理姚燕是唯一的女性。被人們稱為“女科學(xué)家老總”的她,2005年之前是另一家央企的領(lǐng)軍人物,中國建筑材料科學(xué)研究院(簡稱“中國建材院”)院長。這是新中國的第一個建材科研機(jī)構(gòu),成立于1950年,與共和國一同成長。

  2005年2月,中國建材集團(tuán)與中國建材院成功重組,姚燕成為集團(tuán)總經(jīng)理的同時,仍兼任院長職務(wù)。這些年,她幾乎成為集團(tuán)的“大掌柜”,這也是董事長宋志平所希望的。

  “做董事長意味著在做完決策后,要充分地授權(quán),交給經(jīng)營班子去執(zhí)行。許多企業(yè)治理和管理的矛盾,都是因為企業(yè)授權(quán)不科學(xué)、不充分,行權(quán)不順帶來的;只有規(guī)范治理,把決策層和管理層有效地分開,并實行充分授權(quán),才能順利行權(quán),提高公司的決策水平和工作效率?!彼沃酒教孤实卣f。

  宋志平大姚燕一歲。前者是典型的企業(yè)靈魂人物,大氣、睿智、淡定從容,是具有全局觀念、習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略家;后者知識淵博,有極強的執(zhí)行力,她性格爽朗,卻不失女性的細(xì)膩和典雅。

  在國資委央企領(lǐng)導(dǎo)人中,宋和姚的合作被人羨慕。這是中國建材集團(tuán)與中國建材院重組后真正實現(xiàn)強強聯(lián)合的一個關(guān)鍵因素。

  其實,當(dāng)初很多人有過疑慮,中國建材院進(jìn)入中國建材集團(tuán)后,這塊國家級研究院的金字招牌會不會被矮化,或是變成二級單位被邊緣化。宋志平的話讓大家吃了“定心丸”。他說,企業(yè)重組僅僅是手段,是第一步,最有效地發(fā)揮重組各方的優(yōu)勢,實現(xiàn)1+1>2,實現(xiàn)新的發(fā)展才是根本目的。

  所謂“新的發(fā)展”,宋志平是有思路的。那就是,以中國建材院為核心,以科研設(shè)計業(yè)務(wù)平臺為基礎(chǔ)、整合集團(tuán)原有的12家科研院所,組建中國建筑材料科學(xué)研究總院。重組后的中國建材研究總院,要立足建材行業(yè),拓展材料領(lǐng)域,面向國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國防建設(shè)需求,逐步發(fā)展成為以技術(shù)為核心的一流科研開發(fā)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

  對于這個想法,董事會非常支持,尤其是姚燕,她積極落實重組整合方案的各項工作,處理好各個環(huán)節(jié)的關(guān)系。這讓宋志平有了更多的時間,考慮戰(zhàn)略層面的問題。

  2006年6月30日,中國建筑材料科學(xué)研究總院正式成立。通過 “兩個重組”(中國建材院與中國建材集團(tuán)的重組,中國建材院與集團(tuán)所屬科研設(shè)計院所的聯(lián)合重組),實現(xiàn)“兩個集成”(科研與產(chǎn)業(yè)的集成,科技資源的有效集成),中國建材集團(tuán)的這一重組整合,被譽為科研院所轉(zhuǎn)制的“第三種模式”。

  在重組后不久,宋志平又睿智地明確了總院六大平臺的定位:逐步建立國家級建材和新材料專業(yè)領(lǐng)域重大項目以及國防軍工項目的研發(fā)平臺、建材行業(yè)共性關(guān)鍵性前瞻性技術(shù)的研發(fā)服務(wù)平臺、建材和新材料高科技成果的產(chǎn)業(yè)化平臺、中國建材集團(tuán)所屬企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的支撐平臺、建材行業(yè)高素質(zhì)科研人才開發(fā)和培養(yǎng)的平臺、國際建材和新材料學(xué)術(shù)與技術(shù)交流的平臺。幾年過去了,總院就是按著這個思路獲得發(fā)展和壯大。

  按照六大平臺的定位,中國建材總院將分散在各院所從事基礎(chǔ)研究、工藝技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備制造等業(yè)務(wù)活動的資源整合起來,形成了涵蓋水泥、玻璃、陶瓷、新型建材與新材料等建材行業(yè)主流業(yè)務(wù)的,集科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)制定與檢驗認(rèn)證、設(shè)計與裝備制造于一體的建材行業(yè)的科技研發(fā)中心,成為建材行業(yè)最具規(guī)模和綜合研究實力的大型研發(fā)機(jī)構(gòu)。這為完善中國建材集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新體系、提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平提供了有力的支持。[Page]

  邁向“三新”產(chǎn)業(yè)

  2009年開始,宋志平的身影總出現(xiàn)在縣鎮(zhèn),推廣“房屋下鄉(xiāng)”百村計劃是他行程的重點。匪夷所思的是,已成雙料央企董事長的他竟像當(dāng)年做銷售員一樣把一些城市的縣長們召集起來親自講課,推廣他的新型房屋。房屋下鄉(xiāng)不是到農(nóng)村去蓋房子,而是把房子在工廠里制造,到現(xiàn)場去安裝。這種顛覆傳統(tǒng)蓋房觀念的做法,見證了中國建材集團(tuán)在“三新”產(chǎn)業(yè)的探索。所謂“三新”,就是新型建材、新型房屋、新能源材料。

  中國建材集團(tuán)在強化聯(lián)合重組實現(xiàn)水泥業(yè)務(wù)做大做強的同時,也邁向了“三新”產(chǎn)業(yè)。通過走自主創(chuàng)新與集成創(chuàng)新相結(jié)合、國內(nèi)基地與國外研發(fā)中心相結(jié)合、重點投資與爭取政策支持相結(jié)合的路線,實現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

  “房屋下鄉(xiāng)”就是其中的一種路線。幾年下來,中國建材集團(tuán)“房屋下鄉(xiāng)”的百村計劃,如今已經(jīng)成功建設(shè)了60個示范村。和目前的家電、汽車下鄉(xiāng)不同,房屋下鄉(xiāng)不是簡單地把房屋從城里運到農(nóng)村去賣,而是要依靠企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和制造優(yōu)勢,系統(tǒng)地在農(nóng)村大力推行住宅產(chǎn)業(yè)化。

  在宋志平和董事們看來,這是一件非常有意義的事,中國建材集團(tuán)的多種具有國際先進(jìn)水平的新型節(jié)能環(huán)保房屋制造和建造技術(shù),不僅在城鎮(zhèn)得到應(yīng)用,而且為新農(nóng)村建設(shè)做出了貢獻(xiàn)。

  不過,經(jīng)理層想上一個“三新”產(chǎn)業(yè)的新項目,過董事會這一關(guān)并不容易。中國建材集團(tuán)總經(jīng)理姚燕告訴記者,經(jīng)理層要對議案準(zhǔn)備得非常充分才可以上董事會。首先要對新項目進(jìn)行充分調(diào)研,班子進(jìn)行論證,然后上總經(jīng)理辦公會進(jìn)行討論,最后上董事會。經(jīng)理層必須把項目的來龍去脈陳述得非常清楚,尤其是項目風(fēng)險點。

  另一位內(nèi)部董事,中國建材總裁曹江林也表示:“實施三新戰(zhàn)略,經(jīng)理層的壓力相對來說更大一些,必須把握好技術(shù)能力和市場能力兩件大事,缺一不可?!?/FONT>

  不過,在董事會與經(jīng)理層的努力下,五年來,中國建材集團(tuán)“三新”產(chǎn)業(yè)之路邁出了堅實的一步,給人留下印象深刻的一幕幕:

  中國建材集團(tuán)旗下北新建材在成功重組國內(nèi)石膏板最大生產(chǎn)企業(yè)山東泰和,實現(xiàn)了我國石膏板行業(yè)的重大資源調(diào)整后,紙面石膏板業(yè)務(wù)已完成10億平方米產(chǎn)能的全國布局,開發(fā)并采用100%脫硫石膏作原料的生產(chǎn)技術(shù)。

  2007年初,中國建材集團(tuán)旗下中國復(fù)合材料集團(tuán)成功收購歐洲第二大風(fēng)電設(shè)備廠商德國NOI 公司,建設(shè)海外葉片研發(fā)中心,以此為基礎(chǔ)構(gòu)建起具有國際競爭力的集研發(fā)、設(shè)計、制造為一體的我國最大的兆瓦級大功率風(fēng)力發(fā)電葉片生產(chǎn)研發(fā)基地。目前該公司已在技術(shù)與規(guī)模等方面全面成為我國風(fēng)電葉片事業(yè)的領(lǐng)跑者。

  2009年,中國建材集團(tuán)積極推進(jìn)“房屋下鄉(xiāng)”,圍繞社會主義新農(nóng)村建設(shè)的住宅產(chǎn)業(yè)化,在各地集中建設(shè)一批建材與房屋工廠,把循環(huán)經(jīng)濟(jì)、新型建材、房屋工廠的工業(yè)體系建立起來,形成農(nóng)房建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈,使“房屋下鄉(xiāng)”支持建材企業(yè)健康發(fā)展,支持縣域經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展,成為長期拉動經(jīng)濟(jì)的火車頭?[Page]

  國際化與大建材

  2011年4月28日,這一天,或許宋志平是國際化“效率”最高的央企董事長。上午剛剛在國務(wù)院國資委開完中央企業(yè)“走出去”工作會議,下午他就趕到印尼。在溫家寶總理、印尼副總統(tǒng)布迪奧諾的共同見證下,與印尼佳通集團(tuán)董事長在日產(chǎn)6000噸水泥熟料項目合作協(xié)議書上簽字。

  項目位于印尼三寶壟市附近,總投資約3.5億美元,建設(shè)工期27個月,為印尼國內(nèi)產(chǎn)能最大的單線水泥熟料生產(chǎn)線。項目的簽約標(biāo)志著中國建材集團(tuán)“走出去”戰(zhàn)略的加快實施,提高了中國水泥工業(yè)的國際影響力。

  “十二五”一開局,中國建材集團(tuán)“走出去”就贏得一個好彩頭。宋志平和董事們心情都不錯。前不久,外部董事建議,前幾年忙國內(nèi)的行業(yè)聯(lián)合重組,現(xiàn)在公司有一定經(jīng)濟(jì)實力了,國家也鼓勵央企走出去,中國建材集團(tuán)要邁開走出去的步伐。

  在外部董事中,張健和郭建堂當(dāng)年在海外并購中都是叱咤風(fēng)云的人物,具有非常豐富的海外投資經(jīng)驗。他們給中國建材集團(tuán)國際化的幫助是非常大的,他們既主張要大膽“走出去”,又提醒公司注重風(fēng)險防范。

  2007年,經(jīng)理層提出過一個海外基金的議案,在董事會會議室討論過兩次,最后被外部董事否決。后來全球金融危機(jī)爆發(fā),項目就此擱淺。這是中國建材集團(tuán)董事會成立五年來,唯一一個被否決的議案。但今天看來或許是一個英明的決策。

  目前,中國建材集團(tuán)“走出去”主要在一些發(fā)展中國家,以物流、貿(mào)易、工程總承包為主。下一步,將選擇到政局穩(wěn)定的新興國家以及發(fā)達(dá)國家,加快建設(shè)資源基地、制造基地和研發(fā)中心。

  中國建材集團(tuán)董事曹江林認(rèn)為,國際化經(jīng)營難點不在資金,而在于人才一關(guān),需要懂管理、通法律、熟悉當(dāng)?shù)匚幕膹?fù)合型人才。怎么解決這個問題,中國建材集團(tuán)一方面依靠引進(jìn)人才,另一方面讓年輕人到一線去,在市場中歷練,在實踐中學(xué)習(xí)和成長。

  說到國際化,“大建材”戰(zhàn)略也是非常重要的一部分,必須與世界一流建材企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。目前全球通行的建材概念,是指建材、木材和鋼材,這是由市場的應(yīng)用領(lǐng)域形成的。

  幾年前,在董事會上,宋志平第一次提出“大建材”戰(zhàn)略。他說:“全球最大建材企業(yè)圣戈班,央企中的中國石化、中國石油和快速崛起的中國化工等企業(yè),無一例外都有非常強大的物流分銷業(yè)務(wù),現(xiàn)在央企中的中建、中鐵工、中鐵建、中交等大型基礎(chǔ)建設(shè)公司都在成立集團(tuán)物流公司,進(jìn)行成規(guī)模的集中采購。中國建材集團(tuán)應(yīng)該發(fā)展成為最大的建材綜合供應(yīng)商與之對接。”

  董事會就“大建材”戰(zhàn)略進(jìn)行了熱烈的討論,最終形成了共識。這個戰(zhàn)略總結(jié)起來,一是按照國際通行概念,從現(xiàn)有建材領(lǐng)域擴(kuò)展到建筑鋼材和木材領(lǐng)域,做建材制造商,建筑鋼材物流商,建筑木材進(jìn)口商;二是強化產(chǎn)業(yè)鏈的延伸,例如推進(jìn)水泥的商混化、制品化、特種化和高標(biāo)號化,大力發(fā)展新型房屋業(yè)務(wù);三是穩(wěn)步推進(jìn)海外業(yè)務(wù),參與國際競爭。

  這對中國建材集團(tuán)無疑又是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。被譽為外部董事的主導(dǎo)董事姜均露,談到戰(zhàn)略在中國建材集團(tuán)成長中的作用時,無不感慨地說,“中國建材集團(tuán)是一個戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)。俗話說,‘種瓜得瓜,種豆得豆’,戰(zhàn)略是選擇,企業(yè)首先確定了做什么、不做什么,有了一個清晰的目標(biāo),然后圍繞如何實現(xiàn),缺什么就找什么。中國建材集團(tuán)就是這樣,以領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想,實現(xiàn)了集團(tuán)的跨越式發(fā)展?!?/FONT>


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2024-10-30 19:37:43