宋志平:中國建材的成功離不開改革開放!
近日,中國建材集團(tuán)黨委書記、董事長宋志平率團(tuán)赴日本拜訪新材料、新能源和新型房屋行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),以深入交流、增進(jìn)理解、促進(jìn)合作為主旨,探尋日本企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的做法和經(jīng)驗(yàn)。那幾天他拜訪了日本東芝、三菱商社、豐田汽車等企業(yè)。
在與這些企業(yè)負(fù)責(zé)人深入交流的過程中,宋志平進(jìn)一步理解了日本企業(yè)在過去“失去的20年”所進(jìn)行的艱難轉(zhuǎn)型,他表示這些感受對(duì)于目前正飽受產(chǎn)能過剩之苦的中國企業(yè)無不重要。
他和日本企業(yè)打了25年交道,很多管理思想也是受日本啟發(fā),他發(fā)現(xiàn)中國這些年忽視了這個(gè)鄰居,使得日本成了戰(zhàn)略盲區(qū)。宋志平意識(shí)到企業(yè)走出去的同時(shí),還得引進(jìn)來,開放意識(shí)不能淡漠?!案母锖烷_放分不開,只有開放了,看到了差距,才能去改革?!?/p>
他表示對(duì)于轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)來講,日本的昨天就是我們的今天,我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),為什么日立、東芝能夠轉(zhuǎn)型成功而夏普卻失敗了,為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達(dá)卻倒閉了,這些需要我們深度思考。在接受記者采訪的前一天,宋志平才剛剛從日本回來,
豐田總部大廈
回顧以往,上任第一天,就職演說在即,宋志平準(zhǔn)備上臺(tái)了。辦公室主任突然跑過來遞了一張紙條,宋志平低頭一看是法院傳票,上面寫著銀行凍結(jié)中新財(cái)產(chǎn)的通知。
接手這樣的攤子宋志平不陌生,當(dāng)初在北新建材時(shí),他就進(jìn)行企業(yè)改革,打破國企大鍋飯機(jī)制,讓員工、客戶和企業(yè)形成了利益共同體。
正是意識(shí)到只有改革才能讓企業(yè)活下去,宋志平提出“央企市營”,嘗試了混合所有制,帶出了兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)。
打破大鍋飯
為了摸清水泥情況,宋志平先去了魯南水泥考察。到了那邊,對(duì)方把他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一樣接待,看展館,看歷史功績,但問到企業(yè)效益時(shí),卻沒人告訴他。后來宋志平才得知企業(yè)虧損。他感到疑惑:“山東全省都在學(xué)魯南,但魯南不賺錢,學(xué)什么?”
這也是國企通病,干部們沒有數(shù)字概念,更多追求的是領(lǐng)導(dǎo)滿意,而不是企業(yè)賺錢盈利。宋志平覺得這樣不行,在他看來,做企業(yè)最重要的就是賺錢,國企也一樣,要想在市場競爭中活下去并且活得好,除了邁向市場,別無出路。這道理,也是宋志平在北新建材改革了十年才明白的。
推下海
“上市妙不可言,也苦不堪言”,但宋志平也意識(shí)到,過去國企只有國家一個(gè)股東,而在市場經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)是股東的企業(yè),大家通過投資買股票也形成了一個(gè)共同體。
在宋志平看來:“北新建材的改革就是從一個(gè)只講國家利益的國企,變成了一個(gè)講全民利益的上市公司。把員工、客戶、股東的利益緊密結(jié)合起來,形成了一個(gè)多贏的共同體?!?/p>
嘗試混合所有制
宋志平進(jìn)行了動(dòng)靜最大的一件事那就是聯(lián)合重組做水泥。
當(dāng)時(shí)在浙江,幾家水泥廠正陷入價(jià)格戰(zhàn),水泥從每噸400多塊錢一路狂跌到了180塊,中國建材決定發(fā)起收購。2007年,宋志平把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總請(qǐng)到杭州西湖邊的汪莊飯店喝茶。
這四家企業(yè)占據(jù)了浙江水泥市場的半壁江山,必須得拿下。但談判前,幾家企業(yè)已經(jīng)各自在找新的合作對(duì)象了,宋志平使出了策略,端出“三盤牛肉”:“第一,價(jià)格公允,不強(qiáng)買強(qiáng)賣;第二,給民企留有一定股權(quán);第三,老總們還可以繼續(xù)做企業(yè)的CEO?!辈韬攘艘惶?,四家水泥最終被中國建材收入麾下。之后,宋志平組建南方水泥,繼而又大手筆重組成立北方水泥、西南水泥等公司,涉及4億多噸水泥、近千家企業(yè)。
當(dāng)時(shí)國企進(jìn)入市場,要想政企分開有很大難度,宋志平覺得通過和民營企業(yè)合作,就引入了市場機(jī)制和企業(yè)家精神。反過來,國企也能給民企帶來規(guī)范化、制度化。“混合所有制形成的共同體,不管是利益上還是制度上,都可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),這就解決了國有經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場的難題。和民企混合得好就是把金鑰匙,混不好也可以離婚,這才是市場經(jīng)濟(jì)?!?/p>
此后,宋志平又以董事長的身份執(zhí)掌了五年中國醫(yī)藥集團(tuán),任職期間,也進(jìn)行了大規(guī)模的重組。“以前員工持股、分紅等等這些機(jī)制在國企很難進(jìn)行,但現(xiàn)在國家、參股的民營企業(yè)、非公資本、干部員工都在混合所有制這樣一個(gè)共同體里面,大家都受了益,這也是中國建材給改革做的貢獻(xiàn)吧?!?/p>
從1979年入職北新建材開始,宋志平一路從技術(shù)員做到兩家央企掌門人,一路見證參與了過去四十年這場改革,他有些感慨:“過去那輪國企改革中,活到今天的企業(yè)可能不到十分之一。幾千萬的國企職工下崗,我們不能忘了把員工留在路途中的那場失敗,所以今天不能再走回頭路,不能再去沿用過去傳統(tǒng)國有企業(yè)的那套東西,我們必須要改革,讓自己市場化,這就是決心。”
“您當(dāng)時(shí)能大規(guī)模重組水泥,是不是因?yàn)轫斨餍瞧髽I(yè)家’的光環(huán)和資源?”
在最近北大光華管理學(xué)院的一堂EMBA課上,有學(xué)生這樣問宋志平。但回想當(dāng)時(shí),宋志平看到的不是光環(huán),而是“槍打出頭鳥”。
中國建材曾在五年內(nèi)重組近千家企業(yè),半數(shù)以上都是民企。如果要找一個(gè)“國進(jìn)民退”的靶子,恐怕沒人比宋志平更合適,那時(shí)他也確實(shí)經(jīng)歷了多次“拷問”。宋志平的對(duì)策就是平心靜氣,認(rèn)真解釋,還要注意重組過程中自己不要出問題。盡管當(dāng)時(shí)搞混合所有制,讓宋志平?jīng)]少承受壓力,但他依然覺得這是自己多年來改革的最大成就。
央企的身份對(duì)他而言并不是掣肘,宋志平也不愿以企業(yè)干部自居,反倒認(rèn)為自己是位徹底的企業(yè)家。作為央企董事長,他經(jīng)常受邀參加民營企業(yè)的活動(dòng),調(diào)侃自己是“羊群中的駱駝”。如今他已經(jīng)62歲,臨近退休,還在琢磨怎么帶領(lǐng)中國建材轉(zhuǎn)型。
中國建材集團(tuán)黨委書記、董事長宋志平
編輯:俞垚伊
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