國企傳奇：中國建材的涅槃與重生

　　數(shù)字是枯燥的，可數(shù)字有著非凡的表現(xiàn)力和說服力。

　　10年，是一個時間概念。對于一個企業(yè)來說，這段歷史并不長。10年間，中國建材集團銷售額從20億元變?yōu)?000億元，整整提高了100倍，而且還有很大的上升空間。從10年前一個負債經(jīng)營的中小企業(yè)一躍成為全球第二大建材企業(yè)，被譽為“央企競爭型企業(yè)的發(fā)展典范”，這不得不讓人刮目相看。2012年，在《財富》世界500強排行榜上，中國建材集團以300多億美元的營業(yè)額排名365位。

　　這些數(shù)字就是中國建材集團創(chuàng)造的奇跡。

　　彈坑里的硝煙

　　紫竹院南路，是京城西的一處鬧中取靜的地段，這里有風景如畫的紫竹院公園，有讓人炫目的高樓大廈。一棟不起眼的5層小樓置于其中，這是中國建材集團的總部。這個集團的掌舵人叫宋志平。

　　宋志平來這里上任是2002年那個春天。春天是一個播種希望的季節(jié)，可那個春天，宋志平卻意外地遭受了一場“倒春寒”。因為他面對的是一個瀕臨倒閉的“爛攤子”，但他深知這是組織和領(lǐng)導的信任。

　　此時的中新集團正瀕臨嚴重危機：作為經(jīng)國務院批準設立的國家級建材行業(yè)管理公司，旗下?lián)碛邪ū毙陆ú募瘓F在內(nèi)的200多家全資、控股和參股公司和8家設計院所，大部分是從原國家建材局陸續(xù)劃入的，眾多公司涉及建材行業(yè)諸多門類，主業(yè)比較分散，問題越積越多，管理體制落后、總體效益低下、凝聚力不強、經(jīng)營持續(xù)惡化，尤其突出的是巨額逾期債務纏身、發(fā)展資金嚴重匱乏，企業(yè)的生存和發(fā)展瀕臨嚴重危機。

　　宋志平上任的第一天，財務總監(jiān)拿來賬本，賬本上的營業(yè)收入20億，逾期債務卻超過30億，資不抵債，這就是當年的家底。

　　在第一次全體員工大會上，辦公室送來一份文件，讓宋志平?jīng)]有想到的是，這份文件竟然是法院發(fā)來的傳票，要凍結(jié)公司財產(chǎn)。面對這份非同尋常的“賀禮”，宋志平心里漾起難言的酸楚。

　　負債經(jīng)營的日子不好過，銀行不給貸款，公司不能正常運營，汽車被債權(quán)人拖走，財務室的大門被貼上封條，員工們白天不敢來公司上班，到了晚上，偷偷摸摸來公司處理業(yè)務。一個國字頭的大型企業(yè)，到了如此地步，怎能不讓人心寒？

　　宋志平來了，在交接班會上，前老總不無感慨地對他說：志平，我從“彈坑”里爬出來了，該你跳進去了。面對如此困境，怎么辦？既來之，則安之，宋志平?jīng)]有退縮，勇敢地跳進這險象環(huán)生的“彈坑”。

　　一盤“殘棋”擺在面前，如何能起死回生？這個大學時代就是解題高手的宋志平卻認為一切都有解，他相信事在人為。經(jīng)過認真思考，他提出，要以債務與資產(chǎn)重組解開羈絆中新集團多年的債務鏈，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境；以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對中新集團準確定位，明確發(fā)展方向。

　　通過大規(guī)模的資產(chǎn)和債務重組， 2002年底成功解決了集團總部21億元關(guān)系生存和發(fā)展的逾期負債問題，使集團公司的經(jīng)營資金運轉(zhuǎn)逐漸進入良性循環(huán)，關(guān)系企業(yè)生死的債務風險得以化解。宋志平盤活企業(yè)的第一步棋下得很成功。

　　與此同時，宋志平多次向上級領(lǐng)導、公司高管、老干部請教，共同謀劃企業(yè)發(fā)展之策。經(jīng)過反復論證，大家一致認為：回歸行業(yè)主流，走一條遵循規(guī)律、科學發(fā)展的新路子。

　　實行戰(zhàn)略調(diào)整，轉(zhuǎn)移主攻方向，給集團公司重新命名。這是宋志平盤活企業(yè)的第二步棋。中國建材集團原名為中國新型建筑材料集團公司，這個產(chǎn)品定位束縛了企業(yè)的發(fā)展。更名后的中國建材集團選擇的是生根大行業(yè)，從生產(chǎn)規(guī)模較小的新型建材行業(yè)回歸到水泥、玻璃為主的主流行業(yè)，這無疑是放開手腳開拓市場的需要。

　　在集團更名掛牌的戰(zhàn)略會上，宋志平針對集團行業(yè)地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規(guī)模優(yōu)勢等現(xiàn)狀，明確提出集團公司要以“善用資源、服務建設”為企業(yè)發(fā)展理念。

　　從此，中國建材集團開始了戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)了三大業(yè)務轉(zhuǎn)變，即從單一發(fā)展新型建材業(yè)務向水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復合材料、耐火材料等多種業(yè)務轉(zhuǎn)變；從以建材產(chǎn)品制造為單一主業(yè)向以建材及裝備制造、科研設計與工程承包、建材貿(mào)易與物流等三大支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變；從過去依賴內(nèi)部資源整合、自我滾動發(fā)展為主的增長模式向以行業(yè)整合、資源重組與國際化相結(jié)合的外向型增長模式轉(zhuǎn)變。

　　宋志平制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略，像一座航標，讓中國建材人看到了前進的方向；像一把烈火，燃燒起巨大的能量。好風憑借力，這艘已經(jīng)擱淺的巨輪開始重新起航。

　　驚險的跳躍

　　方向有了，目標有了，中國建材能擺脫困境、殺出重圍嗎？有人說可能性不大，更多的人在拭目以待。

　　集團發(fā)展最大的難題是錢，償還銀行貸款需要錢，結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展需要錢，沒有錢一切將無從談起。錢從哪里來？在宋志平為籌錢而一籌莫展之際，他從報紙上看到一個令人振奮的消息：某國企將內(nèi)地上市公司的資產(chǎn)打包后在香港上市，使企業(yè)走出困境。宋志平頓時醍醐灌頂，一個大膽的想法隨即產(chǎn)生：到香港去上市！到市場去融資！

　　2006年3月，中國建材在香港聯(lián)交所掛牌上市，開盤那天，宋志平帶著他的團隊骨干站在這被稱為“財富中心”的交易大廳里，心潮澎湃，他慶幸自己終于找到了一條幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的出路，也完成了一場資本的驚險跳躍。

　　中國建材的業(yè)務中，投資者最感興趣的是主流建材的水泥。

　　水泥！水泥！規(guī)模！規(guī)模！宋志平聽到了投資者呼喚“水泥”的聲音。投資者的聲音就是企業(yè)的選擇。于是，基于我國水泥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭無序等現(xiàn)狀，宋志平又作出了一項戰(zhàn)略決策：拉開重組水泥的大幕。

　　重組“水泥”的序幕是一場“蛇吞象”的收購大戲。重組對象是當時全國領(lǐng)先的“水泥之王”海螺的一家下屬工廠。海螺是安徽省地方國企，他們的企業(yè)在江蘇徐州投資建有一條日產(chǎn)萬噸的生產(chǎn)線，當時同樣技術(shù)水平的生產(chǎn)線全球只有7條，有絕對的競爭優(yōu)勢。和海螺相比，中國建材在徐州也有兩條水泥生產(chǎn)線，屬于小馬拉大車，缺乏競爭力。作戰(zhàn)雙方實力懸殊，這一仗打得艱難。對于中國建材來說，失去徐州就等于全盤皆輸。

　　宋志平和“海螺”老總協(xié)商聯(lián)合起來，“海螺”也認為應該聯(lián)合，但怎樣聯(lián)合，誰收購誰都沒能形成共識。宋志平多次派員登門拜訪，以“理”相見。中國建材是央企，有堅實的支撐，這是它獨特的優(yōu)勢。優(yōu)勢在于，中國建材在香港上市融資20多億元，愿意拿出雄厚的資金收購徐州“海螺”。有“理”有“利”，雙方迅速達成協(xié)議。正式簽約后，業(yè)內(nèi)傳出兩種不同聲音。一種聲音說：中國建材虧了，付給“海螺”的錢多了。另一種聲音說：“海螺”輸了，輸在了戰(zhàn)略上。宋志平認為，這一仗誰也沒有輸，而且是雙贏。他風趣地對記者說：如果我們買的是老母雞，確實正在下蛋，就要多給人家?guī)讉€月的雞蛋錢，如果我們買的是不下蛋的肉雞，才要斤斤計較。

　　在收購徐州“海螺”這一重大決策上，宋志平是有前瞻性眼光的。果不其然，徐州“海螺”并入中國建材的第一年，就給中國建材掙回3個多億的利潤。同時，投資者也看到了中國建材做大水泥的決心。

　　端出牛肉來

　　如果說收購徐州“海螺”頗有傳奇色彩的話?！巴羟f喝茶”有異曲同工之妙。在中國建材發(fā)展史上是濃墨重彩的一筆。

　　欲把西湖比西子，淡妝濃抹總相宜。蘇軾這句膾炙人口的詩句常常會引發(fā)人產(chǎn)生去西湖覽勝的欲望。

　　2007年春天，一個鶯飛草長的日子，宋志平帶領(lǐng)一行人，從京城來到杭州，下榻風景秀麗的西子飯店。西子飯店地處汪莊，俗稱汪莊飯店。汪莊位于西湖南屏山雷峰北麓，汪莊三面臨湖，風景秀麗，莊內(nèi)亭臺樓閣、湖光山色、綠樹成蔭、花團錦簇，是喝茶的好去處。

　　被請來喝茶的有中國水泥協(xié)會和浙江水泥協(xié)會的會長，另外4位是占據(jù)浙江半壁江山的4家水泥廠的掌門人，他們分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老總。這茶喝得蹊蹺，被邀請者面面相覷，不知東家葫蘆里裝得什么藥。宋志平心里明白，他請這4位老板來要談一筆大生意，他要在浙江組建南方水泥公司，需要得到這4位大佬的支持。所以這茶喝得并不輕松。

　　為什么中國建材選擇在南方成立水泥公司，為什么又選擇在浙江抄底呢？事出有因。當時浙江水泥行業(yè)“群龍無首”，盡管擁有不少新型水泥生產(chǎn)線，擁有先進的設備和技術(shù)，但由于產(chǎn)能過剩，惡性競爭嚴重，200多家水泥廠“群雄混戰(zhàn)”，水泥價格從每噸400元“打”到不足200元，已經(jīng)低于成本價。惡性競爭出現(xiàn)了“生產(chǎn)越多越虧本”的局面。因此，地方政府、行業(yè)協(xié)會和生產(chǎn)企業(yè)對水泥行業(yè)進行整合的呼聲甚高，需求迫切。宋志平更清楚，這4家企業(yè)已經(jīng)分別找好了出路。

　　茶越喝越濃，話越說越明?；鸷虿畈欢嗔?，宋志平說明了來意，亮出了底牌。他把中國建材籌建南方水泥公司的戰(zhàn)略構(gòu)想和給予大家的條件和盤托出。緊接著，他語重心長地動員說：你們雖然各自找到了戰(zhàn)略伙伴，并沒有解決浙江的根本問題。換句話說，過去在一線打仗的是你們，現(xiàn)在是你們請來的雇傭軍在幫助你們打，戰(zhàn)場的環(huán)境并沒有改變，被動的局面沒有改變。如果中國建材把大家聯(lián)合起來，才能達到保護自我利益、促進市場健康發(fā)展的目的。

　　怎樣讓四位大佬心悅誠服呢？

　　要想變革就得端出牛肉來，宋志平一下子端出了“三盤牛肉”。第一盤是國際通行的定價原則：聘請專業(yè)中介機構(gòu)以重置法進行財產(chǎn)評估，讓被收購方滿意；第二盤“牛肉”是：允許企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者“帶槍參加革命”，讓他們共同分享整合后的財富，這是看得見摸得著的好處；第三盤“牛肉”是整合后的目標：在未來3年內(nèi)，中國建材水泥產(chǎn)能目標是3億噸，在全國水泥市場擁有相當?shù)脑捳Z權(quán)。這三盤“牛肉”的確帶有不可抗拒的誘惑力，在平等互利的原則下，實現(xiàn)了大佬們良好的心理預期。有這樣一條走出惡性競爭怪圈的良策，實屬幸事。聽宋總一番高論，大佬們個個心悅誠服。

　　茶喝了整整一天，這茶真的喝出了味道。“尖峰水泥”的老總退掉了去馬來西亞尋找合作伙伴的機票，“浙江水泥”的老總決定退回意大利某跨國公司收購的定金，“虎山水泥”的老總?cè)∠伺c化工集團的合作意向，“三獅水泥”終止了改制計劃加盟中國建材集團。中國建材用這杯清茶，贏得了這場改變未來中國水泥和世界水泥發(fā)展格局的經(jīng)典戰(zhàn)役。這4家骨干企業(yè)加盟后，省內(nèi)的150多家水泥企業(yè)相繼匯聚到“南方水泥”的麾下。沒有建新廠、新線，沒有投資一分錢，而在短短的3年內(nèi)，南方水泥有限公司150多家水泥廠，戮力同心，共同發(fā)展，形成了1.3億噸的產(chǎn)能規(guī)模，同時在全行業(yè)實現(xiàn)了扭虧為盈。

　　中國建材在不產(chǎn)一兩水泥的浙江成立南方水泥有限公司，獲得極大成功。這一成功的聯(lián)合重組，被中國水泥協(xié)會稱之為“中國水泥發(fā)展史上的奇跡”，被在世界享有盛名的美國哈佛大學商學院寫入教學案例。

　　堅持“央企市營”

　　2011年6月，宋志平前往俄羅斯參加一個國際水泥大會，期間他拜訪了當?shù)匾患页笮退喙?，這家公司的老板在白色城堡的總部十分熱情地接待了這位來自中國被譽為神話的“世界水泥大王”。席間，雙方交流了彼此創(chuàng)業(yè)的故事，俄方老板前蘇聯(lián)時期也是一家國企負責人，私有化后進入煤炭行業(yè)發(fā)了大財，隨即收購了俄羅斯境內(nèi)不少水泥企業(yè)，成為俄羅斯最大的水泥制造商；而宋志平就是中國建材集團這樣一家中國央企的負責人，過去幾年，他領(lǐng)導的中國建材在中國境內(nèi)收購了三百多家水泥企業(yè)，使其產(chǎn)能一舉超過3億噸，成為全球的水泥大王，不同的是，他仍是一個國企負責人，不是大富翁。應該說雙方的業(yè)務談判是成功的，但過招中也不乏深層次激烈的撞擊，俄方不時表達出富有的驕傲，而中方則微笑著展露出淡定和矜持，俄方洋溢著無比的個人成就感，而中方則講述的是一個頗為新奇、被宋志平稱為“央企市營”的成長故事。

　　“央企市營”是中國建材集團創(chuàng)造性提出的全新的經(jīng)營模式。宋志平用10年的時間，在不改變國家控股的基礎上對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機制進行大膽的市場化改造，帶領(lǐng)著中國建材集團書寫了“央企市營”的精彩故事。央企是什么？市營又是什么？宋志平在給“央企市營”下定義時作如下表述：“央企”是我們的屬性，從它的公有制性質(zhì)和社會責任來看包括四個方面的內(nèi)容：一是保持國有控股地位不動搖，堅持黨的領(lǐng)導不動搖，堅持職工企業(yè)主人翁的地位不動搖；二是發(fā)揮企業(yè)排頭兵的作用，帶頭執(zhí)行國家的方針政策，帶頭踐行科學發(fā)展觀，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略新產(chǎn)業(yè)；三是在發(fā)展過程中，積極地承擔政治責任、社會責任和經(jīng)濟責任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家財產(chǎn)保值增值，為社會創(chuàng)造財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設的頂梁柱。

　　而“市營”則有五點內(nèi)涵：第一，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。宋志平認為，包括央企在內(nèi)的國有企業(yè)，改革的方向是在國家控股地位不改變的情況下，引入社會投資人進行產(chǎn)權(quán)多元化的改革。不管是央企還是民企，單一的產(chǎn)權(quán)都會有問題。國家企業(yè)、國有企業(yè)走上市公眾化，民營企業(yè)、私有企業(yè)也是走向公眾化，最后是殊途同歸。因為只有公眾化才能吸引更多的社會精英來參與管理，使管理更加科學、更加公正、更加透明，這是一個規(guī)律。第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。宋志平認為，市場經(jīng)濟建立在現(xiàn)代公司治理的基礎上，獨立公司制度建立在這個基礎上。只有實行規(guī)范的公司制下的公司，董事會才能生根，只有按照《公司法》組建的董事會，才有法律意義和法定地位。董事會就像“一把刀”，解決了政企不分的問題。只有政企分開，權(quán)責明確，產(chǎn)權(quán)清晰，才能管理科學。第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。國資委實行職業(yè)經(jīng)理人制度正在進行之中，宋志平對這項改革情有獨鐘。他多次向國資委領(lǐng)導建議說，搞董事會試點解決了決策人員來源和機制問題，只解決了企業(yè)市場化的一半問題，另一半就是解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人問題。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個“完整的閉環(huán)”。有人曾問宋志平，你們重組了那么多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人從什么地方來，他的回答很簡單：一切皆由市場中來。第四，企業(yè)內(nèi)部機制市場化。“只有內(nèi)部機制市場化的企業(yè)才有真正的動力。過去常講企業(yè)用人、用工與激勵三項制度改革，就是內(nèi)部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降?，F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣。”宋志平認為，經(jīng)過多年來的改革，央企三項制度改革這一點已經(jīng)做到了。第五，依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。宋志平真誠地認為，我們雖然是央企，但也必須遵從市場規(guī)則，依法做事、依法經(jīng)營，不貪圖、不要求超過國民待遇的東西，我們愿意和民營企業(yè)、外資企業(yè)享有同等的機會。

　　在白色城堡，臨別時俄方老板的大手握著宋志平的手無不挑戰(zhàn)地問：“中國央企改革的目標是要私有化嗎？你準備做寡頭嗎？”宋志平稍作思考說，“市場化改革是中國大型國企改革的方向，但全面私有化不是我們的選項。至于我本人，未來準確的定位角色是國家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。”

　　包容的力量

　　中國建材集團經(jīng)過10年的探索，開拓了一條“包容性成長”的新路子。自2006年以來，這家公司圍繞主業(yè)，積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)吸納了481家優(yōu)勢企業(yè)，清退218家劣勢企業(yè)，在水泥、玻璃、輕型墻體材料、玻纖、風力葉片、碳纖維等領(lǐng)域形成國內(nèi)國際主導優(yōu)勢，完成了業(yè)務平臺建設和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　從昔日的兩條水泥生產(chǎn)線起步，聯(lián)合重組近300家水泥企業(yè)，發(fā)展成為擁有中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司、產(chǎn)能3億噸的全球水泥老大，勢頭之迅猛、模式之經(jīng)典創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史的奇跡，成為哈佛商學院的經(jīng)典案例。

　　從一條年產(chǎn)2000萬平方米的石膏板生產(chǎn)線起家，通過聯(lián)合重組當時國內(nèi)最大石膏板企業(yè)——泰山石膏有限公司，并展開全國性布局和項目建設，發(fā)展成為擁有大型石膏板生產(chǎn)線54條、產(chǎn)業(yè)規(guī)模達16.5億平方米，全球最大的石膏板產(chǎn)業(yè)集團。

　　10年前只有1萬噸的民營企業(yè)，在進入中國建材后，通過上市、引進戰(zhàn)略投資者，10年后的今天，產(chǎn)能已飆升到100萬噸，發(fā)展成為全球最大的玻纖企業(yè)。

　　這些，都源于包容的力量。中國建材的“包容性整合”理念、“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”的經(jīng)典公式、“三寬三力”的企業(yè)文化，加上一個個成功的案例，吸引了一批又一批企業(yè)加盟，使“央企市營”模式得以快速發(fā)展。

　　2008年汶川大地震后，一些企業(yè)看到商機，幾乎是一夜之間在周邊建立了很多水泥廠，災區(qū)重建是國字第一號重點工程，水泥派上了大用場。起初水泥價格漲到每噸800元，后來竟然跌破成本價。一些企業(yè)說，中國建材怎么不來“解放”我們？在陷入泥潭不能自拔的企業(yè)老板的呼喚聲中，中國建材于2011年年底成立了西南水泥。西南水泥成立不到一年，迅速形成一億噸的產(chǎn)能。

　　海納百川成其大，靠的是包容。包容是一種胸襟，是一種境界。中國建材集團認為，聯(lián)合重組最重要的不是資本的融合，更重要的是人心的融合。中國建材建立的以“包容”為特征的企業(yè)文化，倡導“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”和“向心力、親和力、凝聚力”的“三寬三力”的思想原則，實現(xiàn)了“中建材一家”的和諧共存。宋志平在中國建材中層干部培訓班上對大家說，加盟不分先后，公司不分大小，我們都一視同仁。

　　中國建材人在企業(yè)發(fā)展過程中，提出“四大和諧”的主張：一是與自然和諧，善用資源；二是與社會和諧，服務建設；三是與競爭者和諧，互利共贏；四是與員工和諧，讓員工與企業(yè)共同成長。我們讀懂了“和諧”文化的內(nèi)涵，也就不難理解“包容”的凝聚力。

　　在工業(yè)化的今天，企業(yè)經(jīng)濟的增長主要不是靠硬件投資來實現(xiàn)的，企業(yè)文化和以企業(yè)文化為支撐的管理手段是經(jīng)濟增長的主要動力?！叭龑捜Α闭f到底是以人為本，尊重人，相信人，理解人。企業(yè)的主體是人，企業(yè)的終極目的是效益，能在快樂中實現(xiàn)目標是人性的向往。

　　面向正前方

　　十年一覺揚州夢，風雨歸來已是春。

　　企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家，企業(yè)家的文化修養(yǎng)、行為能力、和個人特質(zhì)影響并決定企業(yè)的成敗。10年，一個短短的歷史瞬間，宋志平帶領(lǐng)他的團隊一路走來，取得了輝煌成績，創(chuàng)造了中國乃至世界建材工業(yè)發(fā)展史的奇跡，他成功的秘訣是什么？

　　有人說性格決定成功，有人說思考決定成功，有人說學習決定成功。宋志平是一個愛學習、愛思考的人，他讀的最多的是那些成功的企業(yè)家們的傳記，以讀書的方式與那些成功者交流，并從中汲取他們成功的經(jīng)驗。

　　作為中國建材、中國醫(yī)藥兩大央企的掌門人，宋志平的人生之路不同尋常。

　　宋志平出生在河北深澤縣，高中畢業(yè)后，他隨“上山下鄉(xiāng)”的洪流到農(nóng)村插隊，在農(nóng)村這個“廣闊天地”里，他有了人生的歷練，品嘗了艱辛，學會了耕種，學會了珍惜。

　　時來運轉(zhuǎn)，作為優(yōu)秀“知青”他有了一次被保送上大學的機會。機會難得，宋志平把自己的夢想打進行囊，走進河北大學的校園并選擇了化學專業(yè)，從此和數(shù)字、化學符號結(jié)下了不解之緣。

　　大學畢業(yè)了，工作由國家統(tǒng)一分配，同樣沒有挑選的余地?！案锩鼞?zhàn)士是塊磚，哪里需要哪里搬”，這是當年最時髦的革命口號。分配通知書寄來了，他被分到國家建材局。能到北京去上班，能在國家機關(guān)工作，這是多么榮耀的一件事情！

　　報到第一天，他才知道自己的工作崗位不在局機關(guān)，他拿著局里開具的介紹信，輾轉(zhuǎn)來到位于北京西郊的一塊玉米地，這里就是北京新型建筑材料總廠。

　　宋志平在“北新”扎下根來，一干就是23年，期間，他先干了3年技術(shù)員，接著干了10年的推銷員，又當了10年的廠長。十年辛苦不尋常。十年推銷員的經(jīng)歷，使他明白了一個道理：把東西賣出去，把錢收回來，不是一個簡單的事情。春夏秋冬，風里來雨里去，辛苦自不必說，還要看人家的臉色。一次，他提著大包小包，風塵仆仆地趕到某地去推銷。剛剛進了人家的大門，里面?zhèn)鞒鲆痪淅浔脑挘盒』镒?，你來干嗎？他回答是來做產(chǎn)品推廣的。對方不耐煩地說，我現(xiàn)在很忙。聽得出這是逐客令。事沒有做成怎么能走呢？他一直坐在樓道的板凳上，演繹了一幕現(xiàn)代版的“程門立雪”。晚上下班了，那位把他拒之門外的人見他還在外邊等，頗為不解地問：小伙子，你怎么還沒走？他卻面帶笑容地回答說：我的話你還沒聽呢？那位項目負責人被他的真誠感動了，后來他們成了好朋友。就是這位朋友，用他的話說，有段不見小宋挺想的。

　　有一件事，宋志平記憶猶新。他剛當上廠長不久，發(fā)現(xiàn)公司的勞動紀律松弛，遲到早退的現(xiàn)象屢禁不絕。人事部門起草了一份懲罰條款，請他簽發(fā)。宋志平?jīng)]有立即表態(tài)，第二天早晨，他提前一小時站在公司大門口“迎接”員工上班。說是“迎接”，其實是“查崗”。見廠長親自查崗，員工們竊竊私語：新官上任三把火，看他能燒到哪一天？第一天“查崗”，遲到100人，第二天，遲到30人，宋志平一直在大門口站了5天，出人意料的是，遲到的人沒有了。在員工有了自律意識的基礎上，宋志平簽發(fā)了那個關(guān)于勞動紀律的懲罰條令。自此，公司再也沒有出現(xiàn)過遲到早退現(xiàn)象。

　　一次，宋志平到一所大學演講，講的是經(jīng)營之道。演講結(jié)束后，一位大學生向他提問，走向社會應該如何擇業(yè)？他語重心長地回答說：擇業(yè)是一個雙向選擇，不要希望你的面前繁花似錦，要準備和學會接受拒絕。從被拒絕到被認同被接受，這就是成功之路。

　　往事并不如煙。回顧30多年的成長歷程，宋志平深有感觸地對記者說，經(jīng)歷的事情太多了，很多事情忘卻了，可有些事是難以忘卻的。

　　有這樣幾張圖表難以忘懷：一張圖是北新歷年的銷售成長圖，1993年開始陡然立起來了；一張是中國建材集團的營業(yè)額增長圖，從2002——2011的10年里，營業(yè)收入增長了100倍；還有一張是中國醫(yī)藥集團成長圖，自2009年6月宋志平被國資委任命同時任中國醫(yī)藥集團董事會主席后，他居然左右開弓，3年多時間里，中國醫(yī)藥集團的營銷收入從400億增加到超過1250億，相當于再造了一個國藥，這依然是一個非凡的跨越。

　　有這樣幾個場景難以忘懷：一個是1997年在“北新”任廠長時“北新建材”在深圳股票交易所上市敲鐘的場景，另一個是2006年“中國建材”在香港聯(lián)交所上市的場景，還有就是2009年“國藥控股”在香港聯(lián)合所上市的場景。兩次上市，標志著這兩家公司得到了社會的承認，是市場和股民投了你一票，給了你巨大的支持，同時也標志著你的企業(yè)有了雄厚的資金基礎，有了搏擊風浪和參與競爭的實力。

　　雖然獲得的榮譽不少，但有兩個意義重大：一個是袁寶華企業(yè)管理獎，一個是全國勞動模范。袁寶華是企業(yè)管理屆的泰斗，他的人品、治學精神、管理經(jīng)驗影響了幾代人，在國內(nèi)，在業(yè)內(nèi)，這是最高榮譽獎。董事長也是勞動者，作為勞動者和決策者，同樣要付出艱辛的勞動。宋志平說：我當兩個董事長，的確是很忙很累很辛苦。三年多時間只正常休息過兩個星期天，一次是看住院的母親，一次是因為感冒發(fā)高燒，其余的所有時間全部用于工作上。董事長是什么？董事長是被捆綁在桅桿上遙望前方的人，為了他的團隊不迷航，抵達成功的目標，他也在經(jīng)受風吹雨打，并不像一般人想象得那么灑脫和自在，所以我特別珍惜“勞?！边@個稱號。

　　千家萬戶曈曈日，總把新桃換舊符。春節(jié)到了，全家人難得聚到了一起，宋志平卻一個人坐在沙發(fā)上發(fā)呆，太太走上前來問，你一個人發(fā)什么呆??？他回太太話說：我在想中國建材后十年的事情。太太笑了：也不說你多大年紀了，后10年的事用不著你操心了。他認真地回答說：人無遠慮，必有近憂，中國建材有13萬人，中國醫(yī)藥有6萬之眾，近20萬人的團隊，下屬近1100多家所屬企業(yè)，每年的銷售額近4000億元，我的責任要使企業(yè)健康發(fā)展，要使員工過上蒸蒸日上的好日子，不但要對企業(yè)的今天負責，也要對企業(yè)的明天負責。

　　一分汗水，一分收獲?；赝袊ú募瘓F過去十年的發(fā)展歷程，在驚濤駭浪般的市場競爭中，中國建材人以敢為天下先的創(chuàng)新精神，創(chuàng)造了一家央企成長的傳奇。但宋志平和他的團隊沒有止步，他們依舊邁著堅定的步伐，向著未來，向著正前方。