國企成長之道－海螺發(fā)展緣于何
這是一個(gè)有些復(fù)雜的局面。
從監(jiān)管失控的質(zhì)疑，到職工股所有權(quán)的官司，再到國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的懸而未決，圍繞海螺集團(tuán)的一系列事件，將這家擁有海螺水泥和海螺型材等三家上市公司、亞洲最大的水泥生產(chǎn)商，帶入業(yè)內(nèi)皆稱敏感的迷局。
然而，在證券分析師眼里，海螺集團(tuán)擁有典型的“tenbagger”（幾年內(nèi)能漲10倍的股票），具有不可模仿的核心競爭力。
而在安徽海螺集團(tuán)總部，來自外界的紛擾似乎并無何影響。
海螺集團(tuán)董事長郭文叁對記者表示，“海螺仍是海螺，仍埋頭做自己的事。既不敏感也不神秘?！?/FONT>
監(jiān)管失控？
2009年下半年，因?yàn)楸O(jiān)管失控海螺集團(tuán)國有股權(quán)即將出售的傳聞見諸報(bào)端。
在媒體當(dāng)時(shí)的報(bào)道中，安徽省國資委派不進(jìn)去董事是海螺監(jiān)管失控的主要證據(jù)。“海螺集團(tuán)的董事會(huì)中，沒有一個(gè)是國資委委派的董事，其董事會(huì)成員為清一色的公司高管?！?/FONT>
對此，2010年1月19日，海螺水泥公告稱，海螺集團(tuán)實(shí)際控制人為安徽省國資委，省國資委向海螺集團(tuán)派出監(jiān)事會(huì)，履行監(jiān)管職責(zé)；海螺集團(tuán)的全體董事包括郭文叁、郭景彬、余彪、李順安、任勇均為安徽省委組織部任命，每年與省國資委簽訂目標(biāo)責(zé)任書，由省國資委進(jìn)行年薪業(yè)績考核，不存在監(jiān)管失控。
安徽省國資委有關(guān)人士對記者表示，派董事和監(jiān)管并無必然聯(lián)系。目前國資監(jiān)管體制下，除了部分試點(diǎn)外部董事的企業(yè)，大部分國企的董事會(huì)成員為管理層成員。這些人員多為組織部任命，由國資委進(jìn)行年薪業(yè)績考核。該人士表示：這種情況不但安徽存在，其他省市也如此。
記者輾轉(zhuǎn)采訪得知，在安徽，海螺集團(tuán)與相關(guān)部門的關(guān)系處于比較微妙的狀態(tài)。
知情人士告訴記者，政府部門會(huì)議較多，有些務(wù)實(shí)性較差，作為一家以卓越管理能力創(chuàng)造低成本優(yōu)勢的企業(yè)，海螺總部管理人員很少，無法抽出太多人和時(shí)間參會(huì)。“有些會(huì)議，標(biāo)有海螺集團(tuán)的位子經(jīng)常大片空著，相關(guān)部門感覺面子上有點(diǎn)過不去?！?/FONT>
此外，據(jù)透露，作為安徽省效益較好的省屬企業(yè)，海螺集團(tuán)接待相關(guān)部門考察、視察的任務(wù)也較多?！坝行┎块T，普通工作人員也要求海螺集團(tuán)董事長出面接待，而海螺各地投資項(xiàng)目眾多，多需要他親自把關(guān)，時(shí)間上并不允許，只好誰有時(shí)間誰接待，有時(shí)難免不被理解。”
一位熟悉安徽省情況的資深媒體人士告訴記者，“海螺集團(tuán)的監(jiān)管方是安徽省國資委，大股東為安徽省投資集團(tuán)。這客觀上使海螺離‘婆婆’較遠(yuǎn)?；蛟S這種獨(dú)特的結(jié)構(gòu)，也是這些年來海螺迅速成長的原因之一?！?/FONT>
管理層控制？
此前，相關(guān)媒體報(bào)道稱，海螺集團(tuán)的制度設(shè)計(jì)使其實(shí)際被管理層控制，甚至有媒體認(rèn)為，在管理層控制背景下，海螺水泥存在關(guān)聯(lián)交易，造成國有資產(chǎn)流失。
但在東方證券研究所建材行業(yè)資深分析師羅果看來，海螺獨(dú)特的制度設(shè)計(jì)是其不可復(fù)制的核心競爭力。業(yè)內(nèi)普遍的看法是，在持續(xù)的改革發(fā)展中，海螺建立了一套完全適應(yīng)市場競爭的體制機(jī)制。
海螺水泥副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書章明靜也告訴記者，海螺有今日的成就，機(jī)制起了關(guān)鍵作用。
早在海螺集團(tuán)還是寧國水泥廠的時(shí)代，管理上就已有所突破。1993年前后，寧國水泥廠大膽實(shí)施了以勞動(dòng)人事和工資分配為突破口的五項(xiàng)制度改革。該制度的核心是打破大鍋飯，把競爭機(jī)制引入企業(yè)管理內(nèi)部。此舉大大調(diào)動(dòng)了干部職工的積極性和創(chuàng)造性。
接下來的幾年，在安徽省組建大型水泥企業(yè)集團(tuán)的思路指引下，寧國水泥廠控股銅陵水泥廠、整體并購蕪湖白馬山水泥廠、收購寧波星港水泥公司。并于1995年在蕪湖創(chuàng)建塑鋼型材廠，將總部也搬到了蕪湖。此時(shí)，寧國水泥廠的管理體制已不適應(yīng)新的發(fā)展形勢，按現(xiàn)代企業(yè)體制組建集團(tuán)公司成為大勢所趨。
1996年8月24日，安徽省政府正式宣布批準(zhǔn)成立以寧國水泥廠為核心的海螺集團(tuán)，并授予國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。海螺集團(tuán)由此完成了從山區(qū)水泥廠向跨地區(qū)、跨行業(yè)企業(yè)集團(tuán)的蛻變。初步具備快速發(fā)展的比較優(yōu)勢后，海螺又通過謀求上市完善管理體制。
1997年9月，海螺集團(tuán)以寧國水泥廠、白馬山水泥廠為主發(fā)起成立“海螺水泥”，10月在香港成功發(fā)行。
“上市不但是為了解決發(fā)展資金，完善管理也是目的之一。”章明靜表示，當(dāng)時(shí)海螺集團(tuán)首先研究的是發(fā)行哪種股票的問題?！盀槟苓M(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理上與國際接軌，決定發(fā)行H股。”
此次上市，海螺水泥共募集資金8.23億港元，為海螺隨后的大舉擴(kuò)張、“T型戰(zhàn)略”的形成及技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
藉此，海螺成為行業(yè)當(dāng)之無愧的行業(yè)龍頭，管理結(jié)構(gòu)亦進(jìn)一步完善。
進(jìn)入1999年，海螺“T型戰(zhàn)略”思路初步成形，并在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼并上海奉賢水泥廠、江蘇張家港水泥廠和南通水泥廠等14個(gè)中小型水泥企業(yè)，并改造成了粉磨廠。下一步的重點(diǎn)是進(jìn)行大規(guī)模新型干法水泥熟料基地建設(shè)。
其時(shí)，中國正經(jīng)歷“產(chǎn)能過?！标囃?，國家采取了力度較大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，宣布“三年不上新項(xiàng)目”，銀行因此惜貸。此種情況下，當(dāng)海螺荻港熟料基地1999年9月開工建設(shè)時(shí)，資金成為最大“攔路虎”。
由于上市時(shí)已對股東做出了發(fā)展承諾，海螺集團(tuán)決定向職工借錢。日后為人稱道的職工持股改革由此正式開始。
根據(jù)安徽省政府《安徽省國有控股、參股公司內(nèi)部職工持股試行辦法》（皖政[1999]22號(hào)文）的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)安徽省體制改革委員會(huì)批準(zhǔn)，海螺水泥出資51%，職工持股會(huì)出資49%，共同成立“荻港海螺”。
親歷者告訴記者，“當(dāng)時(shí)的情況是很多人都沒錢。動(dòng)員一次，人減少一次。不少職工于是通過借錢、抵押房子等籌資入股。當(dāng)然，也有人沒買。那部分人后來都后悔了。”
此后，海螺樅陽、池州、銅陵熟料基地均采取了職工入股方式。
實(shí)踐證明，通過增量資產(chǎn)建立的職工持股的激勵(lì)機(jī)制，不但使建設(shè)投資進(jìn)一步下降，生產(chǎn)效益進(jìn)一步提高，并能吸引和留住人才。海螺集團(tuán)規(guī)定，企業(yè)管理和技術(shù)骨干可多入股，如果辭職離廠，所持股份只能按入股時(shí)的原始價(jià)退出?！斑@樣，企業(yè)骨干都被‘金手銬’銬住。面對水泥行業(yè)外資企業(yè)和民營企業(yè)‘挖人’的挑戰(zhàn)，這個(gè)辦法很有效?！盵Page]
改制全程
然而，這種職工持股的激勵(lì)機(jī)制卻在2002年海螺集團(tuán)改制后，成為被質(zhì)疑的口實(shí)。有人指責(zé)，海螺集團(tuán)管理層通過公司工會(huì)持股方式，控制了海螺創(chuàng)業(yè)，進(jìn)而間接控制海螺集團(tuán)。
但章明靜表示，海螺集團(tuán)的改革，每一步都是在當(dāng)時(shí)國企改革的背景下，根據(jù)國家的相關(guān)政策要求和政府的審批程序進(jìn)行的。
海螺集團(tuán)董事長郭文叁則表示，不了解當(dāng)時(shí)的情況，只用現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)評判8年前的事情，很難得出符合當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的答案。
據(jù)了解，海螺集團(tuán)的改制有些被推著走的意味。當(dāng)時(shí)，安徽省里有募集資金解決復(fù)退軍人安置和社保資金缺口的設(shè)想。在一次會(huì)議上，安徽省有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找到郭文叁，希望效益較好的海螺集團(tuán)試試改制：政府出讓部分國有股權(quán)，換取部分資金解決安置費(fèi)和社保資金缺口問題。
之后，安徽省相關(guān)部門一起考察了上海、廣州、浙江等地的改制路徑后，在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，安徽省經(jīng)貿(mào)委開始按照省委省政府的意圖設(shè)計(jì)改制方案，幾易其稿。
其時(shí)，國企改革的“國退民進(jìn)”如火如荼。全國到處都在搞MBO（管理層收購），“當(dāng)時(shí)好多中介找到海螺，要求提供MBO方案，都被拒絕了?！?/FONT>
原因是郭文叁并不認(rèn)同MBO。在他看來，實(shí)行MBO有三個(gè)不公平：對國家和前任領(lǐng)導(dǎo)不公平、對股民不公平、對員工不公平?！熬蛦T工而言，企業(yè)積累中有員工的剩余價(jià)值，MBO只是管理層得利，普通員工只能低工資再就業(yè)，這不公平?！?/FONT>
由于國有企業(yè)在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“高積累、低收入”，員工為國有經(jīng)濟(jì)的積累和發(fā)展創(chuàng)造了巨大財(cái)富，而改制要解除企業(yè)對職工的無限連帶責(zé)任，為做出適當(dāng)補(bǔ)償，支付職工解除國有關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金成為改制的重要步驟。
據(jù)核算，海螺集團(tuán)7758名國有全民職工解除勞動(dòng)關(guān)系可獲得的一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償1.7億元。另外，6036名在崗員工1996年度以前的工資基金結(jié)余共計(jì)2.11億元。
由于政策規(guī)定國企領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金不能超過職工的3倍，為鼓勵(lì)海螺集團(tuán)經(jīng)營層，安徽省政府考慮的方案之一是，將工資結(jié)余的30%（約6700萬元）交由安徽省委任命的郭文叁等在內(nèi)的8名領(lǐng)導(dǎo)班子持有。按照比例，郭文叁可持有其中30%（約1900萬元）。但郭文叁等放棄了這部分股份，提議將其獎(jiǎng)勵(lì)給公司中高層管理者（共166人）。
郭文叁表示，這樣做的目的是為了形成一個(gè)機(jī)制，既讓大家共同享受發(fā)展成果，也共同承擔(dān)經(jīng)營壓力。
一個(gè)將受讓海螺集團(tuán)49%國有股份的公司隨即誕生于這種思路之下。這就是日后為人所稱道同時(shí)也為部分人質(zhì)疑的海螺創(chuàng)業(yè)。
相關(guān)資料顯示：海螺創(chuàng)業(yè)的注冊資金為38052.86萬元，經(jīng)安徽省經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)批復(fù)，于2002年11月5日成立。該公司由海螺集團(tuán)工會(huì)、寧國水泥廠工會(huì)、白馬山水泥廠工會(huì)、海螺型材工會(huì)以及郭文叁、李順安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、紀(jì)勤應(yīng)和朱忠平等8名自然人共同出資設(shè)立。
至于受讓49%國有股的過程，郭文叁的描述非常簡單：公司都進(jìn)行了公告了，但前述總計(jì)3.81億元的安置費(fèi)用和工資結(jié)余抵扣了部分股份。
正是這次改制，海螺成功將公司高管和職工的利益與公司二級市場的股價(jià)捆綁。“這一制度設(shè)計(jì)調(diào)動(dòng)了職工的積極性，亦將海螺帶入發(fā)展的快車道?？疾旌Ｂ莅l(fā)展階段可以發(fā)現(xiàn)，海螺水泥的黃金時(shí)代正好始自2002年。”一位證券分析師分析說。
“實(shí)踐證明，海螺的改制是成功的，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值?！闭旅黛o強(qiáng)調(diào)。
個(gè)人股所有權(quán)歸誰？
但2010年3月26日，一樁由海螺集團(tuán)原職工起訴海螺創(chuàng)業(yè)訟案的再次開庭，又將這一制度設(shè)計(jì)推上風(fēng)口浪尖。
案件本身很簡單。
2002年海螺集團(tuán)整體改制時(shí)，職工的身份置換金以職工個(gè)人股的名義換取海螺創(chuàng)業(yè)的股份，工資結(jié)余以“職工期股”的形式換取海螺創(chuàng)業(yè)股份，兩者均通過工會(huì)形式持有。當(dāng)時(shí)的“股權(quán)須知”顯示：個(gè)人股擁有所有權(quán)、表決權(quán)、收益分配權(quán)，可以在內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)讓。而職工期股擁有表決權(quán)、收益分配權(quán)，不具有所有權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓。同時(shí)，自2003年7月1日起，每服務(wù)滿一年的職工，職工期股按10%的比例轉(zhuǎn)為個(gè)人股。
但2008年7月27日，海螺創(chuàng)業(yè)股東代表擴(kuò)大會(huì)議通過的《關(guān)于集團(tuán)公司改制身份置換員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金返還及股份管理規(guī)定》，改變了之前的規(guī)定。根據(jù)新規(guī)定，海螺創(chuàng)業(yè)將職工當(dāng)年的身份置換補(bǔ)償金一次性返還給參與了集團(tuán)改制的員工。代價(jià)是，員工在獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金后，原先的個(gè)人股全部轉(zhuǎn)為職工期股，不再具有所有權(quán)，也不可以轉(zhuǎn)讓。只有在2008年7月1日后，在集團(tuán)及子公司服務(wù)滿一年，職工期股才能按10%比例轉(zhuǎn)為個(gè)人股。
原告認(rèn)為這份規(guī)定剝奪了其原先個(gè)人股的所有權(quán)，故在2008年9月將海螺創(chuàng)業(yè)告上法庭，要求確權(quán)。一審判決駁回了其訴訟請求。2009年11月二審時(shí)，宣城市中級人民法院裁定原判決認(rèn)定事實(shí)不清，發(fā)回重審。原告代理律師周振華告訴記者，已有包括他在內(nèi)的6人訴諸法律要求確權(quán)。
目前，該案的焦點(diǎn)集中于，通過工會(huì)形式持有海螺創(chuàng)業(yè)個(gè)人股和期股的員工，是不是海螺創(chuàng)業(yè)的股東？
周振華認(rèn)為，訴訟請求的一部分應(yīng)該獲得支持。
職工持股涉及海螺集團(tuán)改制，郭文叁表示，職工利用工資節(jié)余和身份置換經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償資金入股是符合當(dāng)時(shí)法律法規(guī)和有關(guān)政策的，并不是海螺創(chuàng)業(yè)的直接股東，不受公司法保護(hù)，但起到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用。
未來走向懸疑
自市場傳出海螺集團(tuán)國有股權(quán)即將轉(zhuǎn)讓的傳聞，海螺集團(tuán)的未來走向頓時(shí)成為懸疑。
羅果認(rèn)為，出售本身對海螺集團(tuán)存在不利影響。不管東家最終是中材還是中建材，都將影響海螺的戰(zhàn)略布局，其高管及管理層也有可能面臨變動(dòng)，進(jìn)而影響企業(yè)本身?！?/FONT>
不過據(jù)他透露，安徽轉(zhuǎn)讓海螺集團(tuán)股權(quán)是為鐵路建設(shè)籌集資金，“現(xiàn)在這筆錢已有著落，不會(huì)賣了”。
對此，郭文叁告訴記者，海螺集團(tuán)至今未收到安徽省有關(guān)部門任何通知。他表示：國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓是大事，作為直接擁有三家上市公司、四支股票的控股公司，牽涉到政策面很多，也很復(fù)雜。
安徽省國資委則表示，海螺集團(tuán)國有股轉(zhuǎn)讓必須按國家相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范操作，防止國有資產(chǎn)流失。
而市場關(guān)注海螺的未來甚于關(guān)注傳聞。在水泥行業(yè)，企業(yè)的未來更有賴于戰(zhàn)略布局。由于水泥是一種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品，受制于石灰石資源和運(yùn)輸半徑的限制，其戰(zhàn)略布局的實(shí)現(xiàn)途徑主要有兩種：并購或新建廠。
專家表示，并購已成為水泥行業(yè)未來競爭的重點(diǎn)。從2009年9月30日國務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于抑制部分行業(yè)產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見》（38號(hào)文），到即將正式頒行的《水泥行業(yè)準(zhǔn)入條件》，頻出的調(diào)控政策表明：市場留給新建廠的空間已越來越少。
而曾經(jīng)在并購市場征戰(zhàn)多年的海螺集團(tuán)，卻在近幾年選擇了以新建方式深耕。
據(jù)資料顯示：至2009年底，海螺已建成58條熟料生產(chǎn)線，形成年熟料產(chǎn)能10206萬噸。
“海螺集團(tuán)省屬企業(yè)的身份，使其在并購中無法像央企那樣獲得更多當(dāng)?shù)卣С?，這是海螺的隱痛?！鄙虾Ｊ袊Y系統(tǒng)一名長期從事行業(yè)規(guī)劃研究的官員告訴記者。
此前，海螺痛失江西水泥似乎佐證了這一說法。有關(guān)水泥專家曾在一篇分析海螺戰(zhàn)略失誤的文章中指出，從海螺集團(tuán)最高持有江西水泥10%流通股的情形看，當(dāng)初海螺集團(tuán)也想并購江西水泥。因?yàn)槟孟陆魉?，海螺整個(gè)華東市場（安徽、江蘇、上海、浙江）就全部串連在一起，成為這個(gè)區(qū)域當(dāng)之無愧的主導(dǎo)者。但是中國建材集團(tuán)迅速拿下江西水泥，使海螺集團(tuán)最終功虧一簣。
“江西水泥的實(shí)際控制人江西省建材集團(tuán)為江西省國資委所屬企業(yè)。江西省國資委更青睞中國建材這個(gè)央企?！币晃恢樽C券分析師告訴記者。
但郭文叁認(rèn)為，無論是并購還是新建，適合企業(yè)的才是最好的。海螺并非不去并購，而是在并購上有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)?！昂芏啾皇召徠髽I(yè)本身存在這樣那樣的問題，產(chǎn)能落后，人員安置困難。更重要的是，收購一條生產(chǎn)線成本回收要5-15年，而自建一條日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線的成本回收只要3年左右?！?/FONT>
郭文叁表示，海螺目前的資產(chǎn)負(fù)債率僅有30%多?！叭绻覀冊敢?，可以有很多并購的故事?！钡昂Ｂ莶粫?huì)為給別人生動(dòng)的并購故事而去并購，也不會(huì)為了追求規(guī)模去并購。海螺首先考慮的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、運(yùn)營質(zhì)量、運(yùn)營效率和社會(huì)責(zé)任，所作的決策都應(yīng)該為股東和股民負(fù)責(zé)?！?/FONT>
“未來，海螺將堅(jiān)持新建為主，并購為輔的策略。”郭文叁表示。[Page]
海螺“截錢道”
多年間，海螺集團(tuán)已成長為亞洲第一、世界第三的水泥帝國，塑鋼型材產(chǎn)銷量亦多年位居第一。
業(yè)內(nèi)曾將海螺的成功歸結(jié)于其敏銳的市場洞察力、高超的區(qū)域布局能力、嫻熟的資本運(yùn)作能力，而在記者看來，不失時(shí)機(jī)的任勢、獨(dú)特的低成本戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢才是海螺的核心競爭力。
擁有同行業(yè)最高效的管理、最低的成本以及領(lǐng)先于行業(yè)三五年的技術(shù)，海螺的“截錢道”，如同李小龍的截拳道，簡單、直接，卻不可模仿。正是這些，成就了獨(dú)特的海螺現(xiàn)象。
任勢
“如果說海螺在國企改革和水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整中做出了一定貢獻(xiàn)，首先要感謝改革開放。沒有這一經(jīng)濟(jì)、政策大勢，任你有三頭六臂也做不到?！痹诤Ｂ菁瘓F(tuán)董事長郭文叁的眼中，作為中國國有企業(yè)改革、發(fā)展、壯大的一個(gè)縮影，海螺集團(tuán)發(fā)展至今是任勢的結(jié)果。
從1993年的5項(xiàng)制度改革到職工持股再到整體改制，海螺已形成一套完全適應(yīng)市場競爭的機(jī)制，并形成一個(gè)異常優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。
管理著近500億元資產(chǎn)、1.2億噸龐大產(chǎn)能和4萬名員工的海螺集團(tuán)，總部員工非常少，卻擔(dān)當(dāng)了戰(zhàn)略制定、政策指導(dǎo)、市場引領(lǐng)、宏觀調(diào)控、選擇考核經(jīng)營者等職能，其卓越的經(jīng)營管理水平得到一致公認(rèn)。
“找準(zhǔn)企業(yè)改革結(jié)合點(diǎn)，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理體制和經(jīng)營機(jī)制，讓員工享受企業(yè)改革發(fā)展的成果，是企業(yè)增加生機(jī)與活力的必由之路?！惫娜硎尽?/FONT>
低成本
在一個(gè)充分競爭的成熟行業(yè)，成本控制是制勝法寶。
“海螺集團(tuán)的成本是業(yè)內(nèi)最低的，管理、財(cái)務(wù)、銷售三費(fèi)占主營收入的比例最低，煤耗、電耗等生產(chǎn)成本最低。”東方證券研究所建材行業(yè)資深分析師羅果告訴記者，低成本是海螺水泥的核心競爭力，這歸功于其T形戰(zhàn)略，也歸功于技術(shù)創(chuàng)新。
T型戰(zhàn)略不僅占據(jù)了黃金水道，形成物流的低成本優(yōu)勢，又有當(dāng)?shù)夭杉沂Y源當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的優(yōu)勢，節(jié)省原料運(yùn)輸至生產(chǎn)地的費(fèi)用。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，這一方式比直接輸出水泥產(chǎn)品可節(jié)約10%—50%的運(yùn)輸費(fèi)。
藉此，海螺從2002年進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，并順利完成在長三角市場的布局。之后，相繼進(jìn)軍華南，啟動(dòng)西部發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略布局優(yōu)勢和規(guī)模生產(chǎn)效應(yīng)，大大降低了海螺水泥各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，也為其今日行業(yè)翹楚地位奠定了無可撼動(dòng)的優(yōu)勢。
技術(shù)領(lǐng)先三五年
“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”，中國水泥工業(yè)發(fā)展征程上的每一個(gè)豐碑背后都有海螺的影子：海螺先后建成了我國第一條日產(chǎn)5000噸新型干法熟料國產(chǎn)化示范線、第一條日產(chǎn)10000噸新型干法熟料線、第一個(gè)千萬噸級熟料生產(chǎn)基地、第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機(jī)組……
其中，建成日產(chǎn)萬噸熟料生產(chǎn)線，使海螺集團(tuán)成功登上世界水泥行業(yè)最高點(diǎn)。海螺萬噸線國產(chǎn)化率達(dá)60%，工藝技術(shù)裝備水平領(lǐng)先于世界其他同類生產(chǎn)線5年到10年，打破了國外的技術(shù)壟斷，走出了水泥大型裝備“重復(fù)引進(jìn)、代代引進(jìn)”的怪圈。
海螺集團(tuán)是國內(nèi)水泥純低溫余熱發(fā)電的最早應(yīng)用者，也是全球純低溫余熱發(fā)電裝機(jī)容量最大的水泥企業(yè)。利用該技術(shù)可解決企業(yè)自身60%的用電量，減少大量煤炭消耗和二氧化碳排放。截至2009年底，海螺集團(tuán)已建成投運(yùn)30套余熱發(fā)電機(jī)組，在建14套。
多年來，海螺非常重視在技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面的投入，其年平均研發(fā)投入都在億元以上。
“海螺始終把技術(shù)創(chuàng)新放在第一位，因而取得了水泥工業(yè)技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)?！惫娜硎荆耗壳?，海螺集團(tuán)整體的技術(shù)裝備水平已領(lǐng)先世界水平3-5年。
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