曹江林：南方水泥將進(jìn)一步加快聯(lián)合重組和管理整合

中國建材總裁曹江林在9月26日上海召開的南方水泥成立兩周年座談會(huì)發(fā)言

尊敬的雷前治會(huì)長、白英姿局長、辛仁周副司長、李辛龍會(huì)長，尊敬的宋志平主席，各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、媒體朋友們：

　　大家上午好！

　　今天是南方水泥掛牌兩周年的大喜日子，兩年來，在中國建材的領(lǐng)導(dǎo)下，在宋總的親自指導(dǎo)下，在各級(jí)政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)和各界人士的幫助下，南方水泥實(shí)現(xiàn)了快速成長，取得了令業(yè)內(nèi)外矚目的成績(jī)。

　　截至2009年6月30日，南方水泥聯(lián)合重組的成員企業(yè)為100家（并表90家，非并表10家），到今年底公司水泥產(chǎn)能將達(dá)1億噸，今年的銷量有望達(dá)到9000萬噸。兩年來，公司新建余熱發(fā)電共計(jì)300兆瓦，余熱發(fā)電總計(jì)超過400兆瓦，年節(jié)煤近90萬噸、節(jié)電26億多度、節(jié)約成本超過10億元。公司盈利能力持續(xù)提升，2008年利潤比2007年增長1000%，2009年利潤預(yù)計(jì)比2008年增長100%；噸水泥盈利2008年比2007年提升27%，2009年比2008年有望提升20%以上。

　　以上這些數(shù)字說明了南方水泥作為一個(gè)僅兩歲的公司的成長速度，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　今天在這里召開南方水泥成立兩周年座談會(huì)，一是感謝大家對(duì)南方水泥的關(guān)心、支持和幫助；二是向大家報(bào)告南方水泥兩年來的工作，希望能讓大家滿意；三是真誠聽取大家對(duì)南方水泥的意見和建議，進(jìn)一步促進(jìn)南方水泥又好又快發(fā)展。

　　下面，我就南方水泥的工作做一個(gè)簡(jiǎn)要的回顧與展望。

　　一、重大事件：發(fā)展脈絡(luò)

　　2004年底，在宋總的領(lǐng)導(dǎo)下，中國建材確定了自己的水泥戰(zhàn)略：大水泥、區(qū)域市場(chǎng)。同時(shí)有一個(gè)在南方發(fā)展水泥業(yè)務(wù)的構(gòu)想，這就是南方水泥的雛形。

　　2006年3月，中國建材在香港上市。

　　2007年4月，在行業(yè)協(xié)會(huì)和政府部門的支持下，宋總親率中國建材管理層赴杭州，與當(dāng)?shù)卣?、行業(yè)協(xié)會(huì)和主要水泥企業(yè)共商行業(yè)發(fā)展、聯(lián)合重組大計(jì)，并取得廣泛共識(shí)。

　　2007年9月，南方水泥成立并在上海掛牌，國資委、發(fā)改委、工信部及上海市、浙江省、江西省、湖南省的領(lǐng)導(dǎo)親臨掛牌現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)支持。時(shí)任上海市委書記的習(xí)近平同志致信祝賀。以此為標(biāo)志，南方水泥啟動(dòng)了大規(guī)模的聯(lián)合重組。

　　2008年5月，南方水泥在杭州招開“5.15會(huì)議”，把工作重點(diǎn)從聯(lián)合重組轉(zhuǎn)移到管理整合。

　　二、主要擴(kuò)張方式：聯(lián)合重組

　　中國建材當(dāng)時(shí)認(rèn)為水泥行業(yè)的特點(diǎn)，一是行業(yè)集中度低，企業(yè)分散。2006年全國水泥總產(chǎn)量12.4億噸，全國前10名的水泥企業(yè)產(chǎn)能約占全國總產(chǎn)量的15%，浙江省前7名的企業(yè)產(chǎn)能約占全省產(chǎn)能的30%。二是落后產(chǎn)能占有相當(dāng)大的比重，亟待淘汰。三是部分地區(qū)產(chǎn)能過剩趨勢(shì)明顯，惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致水泥價(jià)格嚴(yán)重背離行業(yè)價(jià)值。發(fā)達(dá)國家水泥價(jià)格與同期鋼材價(jià)格比約為1：3，而中國的這一比例不到1：10。南方水泥要想做大做強(qiáng)水泥業(yè)務(wù)，唯有選擇聯(lián)合重組。

　　重組指導(dǎo)原則：重組區(qū)域要符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；被重組企業(yè)要具有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值；新進(jìn)入企業(yè)要能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；風(fēng)險(xiǎn)要可控、可承擔(dān)。

　　重組操作原則：資產(chǎn)邊界清晰、人員邊界清晰、不超出既定收購價(jià)格范圍，以及被收購企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的非競(jìng)爭(zhēng)及合作條款。

　　我們嚴(yán)格遵循上述指導(dǎo)思想和原則，兩年時(shí)間里，100家水泥企業(yè)成為南方水泥的成員企業(yè)，產(chǎn)能從零到1億噸，這堪稱是一項(xiàng)奇跡--聯(lián)合重組的奇跡，企業(yè)擴(kuò)張的奇跡。這奇跡背后是心血和汗水，是中國建材和南方水泥全體員工兢兢業(yè)業(yè)、忘我拼搏和無私奉獻(xiàn)！

　　三、 合理布局：持續(xù)健康發(fā)展

　　水泥是一種區(qū)域性產(chǎn)品，高度依賴資源，不適合長途運(yùn)輸，銷售半徑?。?00公里最好）?；诙喾矫娴脑?，我國水泥生產(chǎn)線的建設(shè)呈現(xiàn)三個(gè)特點(diǎn)：第一，圍繞著礦山資源，不同企業(yè)在山前山后山左山右同時(shí)建有生產(chǎn)線；第二，在資源集中地區(qū)建大型熟料基地，通過長途運(yùn)輸輸往外省市；第三，每個(gè)省都有數(shù)十家以至數(shù)百家企業(yè)建設(shè)的生產(chǎn)線。

　　殊不知，中國的每一個(gè)省都有充足的石灰石資源，按上述方式建水泥生產(chǎn)線，不利于環(huán)境保護(hù)，不利于資源有效配置，不利于可持續(xù)發(fā)展。區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，大規(guī)模的輸入導(dǎo)致行業(yè)矛盾、區(qū)域經(jīng)濟(jì)糾紛。過多的企業(yè)在同一個(gè)地方建廠帶來惡性競(jìng)爭(zhēng)、資源浪費(fèi)。

　　南方水泥一直按合理布局的原則在其區(qū)域內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶钇窖a(bǔ)齊，充分考慮資源、考慮同行、考慮可持續(xù)發(fā)展。

　　我們認(rèn)為：水泥是一種依賴資源、依賴能源的基礎(chǔ)材料。水泥的生產(chǎn)線建設(shè)，應(yīng)該是先有規(guī)劃。規(guī)劃應(yīng)由國家主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)和地方政府共同制訂，規(guī)劃應(yīng)像土地的法定圖則一樣具有客觀性和嚴(yán)肅性。規(guī)劃以后用招標(biāo)的方式規(guī)定誰來建設(shè)。這樣才能盡可能避免重復(fù)建設(shè)。

　　四、 技術(shù)進(jìn)步：節(jié)能減排，節(jié)能降耗

　　中國建材在水泥技術(shù)上有良好的基礎(chǔ)：集團(tuán)旗下有中國建筑材料科學(xué)研究總院、中國建材國際工程有限公司、合肥水泥設(shè)計(jì)研究院，從事基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)服務(wù)。南方水泥充分利用和發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)，在聯(lián)合重組之初，就派出專家小組，調(diào)查研究擬聯(lián)合重組企業(yè)的生產(chǎn)線運(yùn)行狀況、存在的改進(jìn)空間，制定技術(shù)改進(jìn)方案、改進(jìn)參數(shù)和優(yōu)化目標(biāo)。聯(lián)合重組后，第一時(shí)間派出技術(shù)團(tuán)隊(duì)與成員企業(yè)一起，逐項(xiàng)實(shí)施技術(shù)改造，達(dá)到節(jié)能減排、節(jié)能降耗的目標(biāo)。

　　特別要提到的是，純低溫余熱發(fā)電是應(yīng)用于水泥生產(chǎn)線節(jié)能減排最有效的技術(shù)。南方水泥從剛成立就定下一條原則：第一時(shí)間為能配套余熱發(fā)電的生產(chǎn)線建設(shè)余熱發(fā)電。到2010年底，南方水泥配套建設(shè)的余熱發(fā)電生產(chǎn)線將全部投入運(yùn)行。（90萬噸煤、10億元成本。）

　　五、市場(chǎng)協(xié)同：恢復(fù)和提升行業(yè)價(jià)值

　　這些年，南方水泥區(qū)域的水泥價(jià)格一直在200元/噸左右的低位運(yùn)行。與國際上通行的水泥鋼材價(jià)格1：3相比，與同為發(fā)展中大國的印度80美元/噸相比，與2004年水泥價(jià)格400元/噸左右相比，都嚴(yán)重偏低。作為一種基礎(chǔ)材料，水泥價(jià)格嚴(yán)重背離價(jià)值。水泥行業(yè)的盈利水平遠(yuǎn)低于其他基礎(chǔ)材料，甚至有些地區(qū)在某一時(shí)期全行業(yè)出現(xiàn)虧損。造成這一現(xiàn)象的主要原因就是行業(yè)集中度低和惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　南方水泥成立以來，始終致力于市場(chǎng)協(xié)同，把市場(chǎng)協(xié)同當(dāng)作南方水泥公司的一項(xiàng)重要工作，一把手親自抓。2008年初，南方水泥成立了市場(chǎng)管理委員會(huì)，確保成員企業(yè)的協(xié)同。同時(shí)南方水泥還與區(qū)域內(nèi)同行建立區(qū)域價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制，在地方水泥協(xié)會(huì)的指導(dǎo)下，共同推出限產(chǎn)保價(jià)措施。2008年區(qū)域內(nèi)水泥價(jià)格實(shí)現(xiàn)了恢復(fù)性提升，使這些區(qū)域單純依靠降價(jià)來競(jìng)爭(zhēng)的局面得到有效抑制。煤炭?jī)r(jià)格的大幅上漲得到有效傳遞，區(qū)域內(nèi)所有水泥企業(yè)因此受益。其中浙江區(qū)域扭轉(zhuǎn)了2007年全行業(yè)虧損的局面。2009年，南方水泥區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)協(xié)同工作進(jìn)一步深化，也取得了比較好的效果。

　　六、管理整合：提升可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力

　　社會(huì)各界、投資者既關(guān)心南方水泥能否做大規(guī)模，也關(guān)心能否做強(qiáng)盈利。做大，我們靠的是聯(lián)合重組；做強(qiáng)，我們靠的是管理整合。在做強(qiáng)這個(gè)方面，我前面講的盈利數(shù)字證明，我們做得還不錯(cuò)。

　　中國建材的發(fā)展史就是一部管理整合史，旗下的中聯(lián)水泥、北新建材、中國復(fù)材和中國玻纖都經(jīng)過聯(lián)合重組、管理整合并產(chǎn)生良好效益，在各自的區(qū)域/領(lǐng)域內(nèi)成為做大做強(qiáng)的佼佼者。南方水泥在大規(guī)模聯(lián)合重組不到一年的時(shí)間內(nèi)，就把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到管理整合上，制定并實(shí)施了具有中國建材特色、同時(shí)也考慮南方水泥實(shí)際的管理整合方案：

　　第一，文化整合。

　　南方水泥倡導(dǎo)“和諧、績(jī)效、責(zé)任”這六個(gè)字的企業(yè)文化。講和諧，指與自然和諧、與社會(huì)和諧、與競(jìng)爭(zhēng)者和諧、與員工和諧。講績(jī)效，指要追求持續(xù)一流的績(jī)效，爭(zhēng)取國內(nèi)領(lǐng)先和頂尖。講責(zé)任，指公司要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。我們把文化認(rèn)同寫進(jìn)了每一個(gè)聯(lián)合重組協(xié)議，我們通過各種方式，天天講、月月講、年年講。我們的文化得到了政府部門、社會(huì)各界和成員企業(yè)的廣泛認(rèn)同。

　　第二，機(jī)制體制。

　　一是我們堅(jiān)持“國有市營”，其核心是規(guī)范的公司治理，以國際一流企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)制定先進(jìn)而完善的管理制度，不斷加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)（重視職業(yè)經(jīng)理人：操守、能力、待遇）。

　　二是我們將南方水泥20%的股權(quán)留給原企業(yè)股東、地方政府和財(cái)務(wù)投資者，這樣我們一方面得到了快速發(fā)展所需的資金，另一方面讓大家和南方水泥成為一個(gè)利益共同體，共享企業(yè)成長的成果。

　　三是經(jīng)營管理模式——“三五”管理，即：五N、五C和五K。

　　五N（五化，運(yùn)行模式）即：

　　一體化：戰(zhàn)略一致、文化一致；

　　模式化：采購、營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)模式化；

　　制度化：體現(xiàn)三性一致性——（大原則、大制度上下一致），操作性（要簡(jiǎn)單、可操作），國際性（不斷改進(jìn)、與國際接軌）；

　　流程化：事事有流程、人人有權(quán)責(zé)、信息能共享。產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法律要銜接；

　　數(shù)字化：目標(biāo)定數(shù)據(jù)、經(jīng)營講數(shù)據(jù)、分析看數(shù)據(jù)。

　　五C（五集中，管理模式），即：市場(chǎng)營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。

　　五K（五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)），即：凈利潤，售價(jià)，成本費(fèi)用，現(xiàn)金流，資產(chǎn)負(fù)債率。

　　到目前為止，上述管理整合方案正逐步深入實(shí)施，整合效益逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)效益快速提升。

　　七、未來展望

　　南方水泥的發(fā)展目標(biāo)是：要做“創(chuàng)新績(jī)效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會(huì)責(zé)任型企業(yè)”的“四型企業(yè)”，成為一家規(guī)?；?、市場(chǎng)化、可持續(xù)發(fā)展的專業(yè)化水泥公司，為股東創(chuàng)造優(yōu)異回報(bào)，同時(shí)履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

　　2008年下半年，我們制定了南方水泥到2011年的兩個(gè)三年目標(biāo)：產(chǎn)能達(dá)到1.5億噸，噸水泥凈利潤達(dá)到5美元。

　　圍繞這一目標(biāo)，南方水泥未來主要工作有：

　　1、加快推進(jìn)聯(lián)合重組，進(jìn)一步擴(kuò)大在區(qū)域市場(chǎng)的控制力。

　　在繼續(xù)推進(jìn)聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，致力于存量的優(yōu)化，更加強(qiáng)化項(xiàng)目布局，更加重視資源的綜合利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

　　2、深入實(shí)施管理整合，持續(xù)提升盈利水平。

　　南方水泥已按一體化原則分為上海、江蘇、杭州、嘉興、湖州、金華、江西和湖南八大區(qū)域，下一步南方水泥將加快一體化步伐，繼續(xù)打造和擴(kuò)大核利潤區(qū)。

　　管理改進(jìn)和管理整合是南方水泥永恒的管理主題，南方水泥將按照既定的方向、目標(biāo)和原則，把這一工作持續(xù)深入地做下去，不斷提升盈利水平，以優(yōu)異的業(yè)績(jī)回報(bào)股東、回報(bào)社會(huì)。

　　3、強(qiáng)化文化與制度建設(shè)，打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　總之，南方水泥將在國資委、發(fā)改委、工信部等政府部門和行業(yè)協(xié)會(huì)的大力支持和幫助下，穩(wěn)步推進(jìn)聯(lián)合重組，繼續(xù)深化管理整合，為早日實(shí)現(xiàn)成為我國水泥行業(yè)規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚、效益最好、技術(shù)最先進(jìn)、管理最優(yōu)秀的專業(yè)性水泥公司而努力奮斗！

　　最后，再次感謝各位領(lǐng)導(dǎo)和來賓一直以來給予南方水泥的關(guān)心與支持，希望今后繼續(xù)得到各位領(lǐng)導(dǎo)和朋友們的大力支持與幫助。

　　謝謝大家！