宋志平：上醫(yī)治未病，風(fēng)險(xiǎn)要可控可承受

中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、總裁讀書會(huì)全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席 宋志平

企業(yè)衰落有跡可循

管理大師吉姆·柯林斯有三部管理經(jīng)典：《基業(yè)長青》講的是如何建造百年老店；《從優(yōu)秀到卓越》講的是如何從平庸企業(yè)發(fā)展成為卓越企業(yè)；《再造卓越》是一部研究失敗的書，講的是大企業(yè)為什么會(huì)倒下，為什么有的企業(yè)倒下了就銷聲匿跡，而有的企業(yè)卻能東山再起、再度輝煌。盡管書中講述的是企業(yè)失敗的“黑暗史”，但柯林斯告訴我們，失敗有規(guī)律可循，及早有效應(yīng)對(duì)問題，仍能扭轉(zhuǎn)乾坤，再造卓越。

企業(yè)衰落一般有5個(gè)階段：

一是狂妄自大。一個(gè)企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價(jià)值觀和管理準(zhǔn)則。

二是盲目擴(kuò)張。之前的成功讓企業(yè)覺得自己無所不能，在資本市場或者個(gè)人英雄主義的推動(dòng)下，開始不停地?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù)，什么都想試一把。

三是漠視危機(jī)。由于盲目擴(kuò)張、攤子鋪得過大，潛在危機(jī)逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取鴕鳥政策，把困難和問題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。

四是尋求救命稻草。危機(jī)出現(xiàn)后慌亂中抱佛腳，采取了聘請(qǐng)空降兵緊急救場、做重大重組、修正財(cái)務(wù)報(bào)表等不切實(shí)際的招數(shù)。

五是被人遺忘或?yàn)l臨死亡。

企業(yè)衰落的5個(gè)階段不一定依次出現(xiàn)，有可能跳過其中某一階段，同時(shí)衰落周期也不同，有的公司走完5個(gè)階段耗時(shí)30年，有的僅用了5年，雷曼兄弟等大企業(yè)更是一夜間倒閉傾覆。

當(dāng)然，企業(yè)衰落是可以逆轉(zhuǎn)的。如果前三個(gè)階段不自暴自棄就有生還希望，如果深陷第四階段，就要趕緊中止不停搜尋救命稻草的行動(dòng)，轉(zhuǎn)而重拾穩(wěn)健的管理模式和堅(jiān)定的戰(zhàn)略思維。像紐科公司、IBM、諾思通公司都曾陷入過低谷，最后都再鑄輝煌。

企業(yè)命運(yùn)掌握在自己手中，面對(duì)失敗和困難，企業(yè)絕不能丟棄理想和激情，用柯林斯的話說就是，即便受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。

正反兩方面的例子告訴我們，公司衰落可以避免，可以翻盤，只要沒有深陷第五階段，仍可能起死回生。

企業(yè)要想避免衰落、再造卓越：

一是規(guī)模做大以后要有憂患意識(shí)，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時(shí)的勝利沖暈頭腦；二是在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)；三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)，防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)擴(kuò)大；四是解決問題時(shí)，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對(duì)癥下藥，解決問題，千萬不能盲目補(bǔ)救，一個(gè)項(xiàng)目做不成再做另一個(gè)，一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了再定下一個(gè)，那樣只會(huì)拖垮企業(yè)。

世界上沒有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理，即便是最好的企業(yè)都可能倒下，所以做企業(yè)要保持清醒認(rèn)識(shí)，盡早察覺問題，找到避免衰落的自救藥和工具箱，避免重蹈失敗的覆轍。

《再造卓越》里有句話：爬一座高山可能需要10天，掉下來卻只需要10秒。這是給所有企業(yè)的醒世恒言。

做企業(yè)為什么會(huì)失敗

一位美國管理學(xué)家曾告訴我，紐約的電話黃頁上每10年就會(huì)有80%的公司消失。企業(yè)為什么會(huì)失敗呢?其中有什么共性因素呢?

我歸納了4點(diǎn)原因：一是戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，沒有找到合適的業(yè)務(wù)并構(gòu)建核心專長；二是不尊重發(fā)展規(guī)律，追求粗放式發(fā)展模式，好大喜功；三是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，沒有嚴(yán)格的管控措施；四是文化不統(tǒng)一，企業(yè)里雜音太多，不能形成一致的認(rèn)識(shí)。

回想起來，我剛接手北新和中國建材集團(tuán)時(shí)，兩家企業(yè)都處在生死邊緣，之所以后來反敗為勝，實(shí)現(xiàn)快速成長，都是因?yàn)楹芎玫亟鉀Q了這4個(gè)問題。經(jīng)過多年發(fā)展，中國建材集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)的目標(biāo)，下一步要在收入穩(wěn)定、運(yùn)行穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，真正做強(qiáng)做優(yōu)。

按照底線思維，我們應(yīng)堅(jiān)持“四不做”“四不能”“四大忌”“四不準(zhǔn)”的原則。

在業(yè)務(wù)選擇上，堅(jiān)持“四不做”，全力構(gòu)建核心技術(shù)、拳頭產(chǎn)品和服務(wù)方向。

一是過剩產(chǎn)能項(xiàng)目不做。水泥、玻璃等過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，我們要在品種上、質(zhì)量上、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作，而不是在數(shù)量上、規(guī)模上、速度上做文章。

二是不賺錢的項(xiàng)目不做。一個(gè)項(xiàng)目能不能賺錢、盈利點(diǎn)在哪里、贏利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

三是不熟悉的項(xiàng)目不做。如果一個(gè)項(xiàng)目企業(yè)里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項(xiàng)目十有八九會(huì)虧損。

四是有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，很容易陷入泥潭。

在發(fā)展模式上，堅(jiān)持“四不能”，從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長。

一是不能靠盲目拍腦袋。要認(rèn)真研判形勢，充分了解經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、市場變動(dòng)規(guī)律、企業(yè)成長規(guī)律，順勢而為，遵循規(guī)律做企業(yè)。

二是不能一味貪大。市場經(jīng)濟(jì)講求規(guī)模效益，但規(guī)模是手段不是目的，最終目的是提質(zhì)增效。所以企業(yè)當(dāng)大則大，當(dāng)小則小，一切要從市場出發(fā)，從運(yùn)營效率出發(fā)。市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)有生有死，有大有小，前提是能生存、能運(yùn)營、有效益。

三是不能忽視基礎(chǔ)。做企業(yè)是慢工，必須從點(diǎn)滴做起，苦練內(nèi)功、強(qiáng)基固本、久久為功，急于求成、拔苗助長是做不好企業(yè)的。

四是不能只顧眼前。企業(yè)要以發(fā)展為主線，以實(shí)力和承受力為原則，追求企業(yè)綜合效益和發(fā)展互為遞進(jìn)，這應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)思考。如果將發(fā)展簡單理解為和現(xiàn)有基礎(chǔ)、資源、人才的管理行為能力脫節(jié)的投機(jī)行為，將給企業(yè)帶來毀滅性打擊。

在風(fēng)險(xiǎn)管控上，明確“四大忌”，強(qiáng)化憂患意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。

一是“忌”用錯(cuò)人，不懂經(jīng)營的人做企業(yè)是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。

二是“忌”盲目搭設(shè)平臺(tái)，沒有合適的人，平臺(tái)要緩搭。

三是“忌”貿(mào)然與陌生企業(yè)做生意，尤其是經(jīng)濟(jì)下行時(shí)騙子盛行，與熟悉的、信譽(yù)好的企業(yè)合作更安全。

四是“忌”做高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，企業(yè)要專注各自所長，做與自身能力相匹配的業(yè)務(wù)，加大對(duì)貿(mào)易、擔(dān)保、債務(wù)、墊資等風(fēng)險(xiǎn)的管控，不碰股票、期貨等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

在文化建設(shè)上，明確“四不準(zhǔn)”，徹底消除“集而不團(tuán)”和“文化孤島”現(xiàn)象。

一是不準(zhǔn)在文化上另搞一套，積極踐行集團(tuán)的企業(yè)文化。

二是不準(zhǔn)犯自由主義，要堅(jiān)決服從大局，全力維護(hù)集團(tuán)整體利益，小道理必須服從大道理。

三是不準(zhǔn)搞一言堂，要集思廣益、民主管理、群策群力，營造寬松和諧的工作氛圍。

四是不準(zhǔn)未經(jīng)批準(zhǔn)濫設(shè)公司，強(qiáng)化集團(tuán)管控的權(quán)威性，令行禁止，凡是投資項(xiàng)下的事情都要履行集團(tuán)核準(zhǔn)備案程序，盲目設(shè)立的企業(yè)要自行清理。

常言道，勝敗乃兵家常事，勝不驕敗不餒。更重要的是，成也好敗也罷，都要認(rèn)真總結(jié)得與失，吃一塹長一智，不能在同一個(gè)地方跌倒兩次，別人失敗的教訓(xùn)也要引以為戒。

2008年金融危機(jī)發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們收購它。當(dāng)時(shí)只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。

我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購，中國建材集團(tuán)就能夠一步成為大型跨國公司。但后來有一個(gè)問題讓我冷靜了下來，那就是風(fēng)險(xiǎn)。

這家企業(yè)在全球有400家子公司，以我們當(dāng)時(shí)的管控能力實(shí)在難以駕馭，硬吃下去只會(huì)拖垮整個(gè)公司?？焯炝?xí)r我做出決定：放棄收購。

在企業(yè)經(jīng)營的過程中，這樣的艱難抉擇常會(huì)遇到，其艱難之處就在于，能否對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及如何規(guī)避和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出精準(zhǔn)的判斷。

一些企業(yè)正是由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)判斷不足或處理不當(dāng)而轟然倒塌，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險(xiǎn)，以及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后該怎樣處置。

風(fēng)險(xiǎn)是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話:“我們看那犁地的農(nóng)民，死神一直在跟著他。”企業(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個(gè)決策、每一場博弈都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)緊跟企業(yè)的腳步，零風(fēng)險(xiǎn)的情況從來都不存在。

正因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的多是如何管理風(fēng)險(xiǎn)，而不是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。西方管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與利潤是一柄“雙刃劍”，把利潤當(dāng)作平抑風(fēng)險(xiǎn)的邊際效益。

因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風(fēng)險(xiǎn)的。如果一個(gè)企業(yè)連自己的風(fēng)險(xiǎn)都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風(fēng)險(xiǎn)”，那沒人敢買你的股票；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)越深刻，披露的風(fēng)險(xiǎn)越全面，越可能得到成熟投資者的信任。

任何投資和經(jīng)營行為都是一場風(fēng)險(xiǎn)管理。最高超的經(jīng)營藝術(shù)，就是把風(fēng)險(xiǎn)降到最小，即使有風(fēng)險(xiǎn)也要可控可承受。

“風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受”是我一直堅(jiān)持的經(jīng)營原則之一，有風(fēng)險(xiǎn)是正常的，關(guān)鍵是要知道風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生在哪兒、企業(yè)的承受力有多大、有沒有強(qiáng)大的“防火墻”和“滅火器”。那么，風(fēng)險(xiǎn)到底如何應(yīng)對(duì)呢？這個(gè)問題不能一概而論，應(yīng)該具體情況具體分析。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可分為三類：一是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，如投資決策等，這類風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策，避免“一言堂”和盲目決策；二是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)往往需要規(guī)范管理來防范，在這方面，最擔(dān)心的是某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一位管理者的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；三是偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn)，如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故，這類風(fēng)險(xiǎn)往往不可預(yù)測，但可以通過購買商業(yè)保險(xiǎn)來應(yīng)對(duì)。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的理解，西方人和中國人并不相同。西方人講的風(fēng)險(xiǎn)大多是偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn)，指的是不可抗力事件。而我們講的風(fēng)險(xiǎn)多在經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)層面，泛指經(jīng)營失誤，包括戰(zhàn)略、用人、決策、管理等方面的失誤，因此我們所講的防范風(fēng)險(xiǎn)更多是指減少經(jīng)營決策造成的失誤。

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，我的處理原則是：盡最大可能把損失降到最低。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量迅速切割風(fēng)險(xiǎn)部位，降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補(bǔ)救，否則風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)就會(huì)越來越大，最終“火燒連營”。

實(shí)踐證明，全世界任何一個(gè)大企業(yè)如果在風(fēng)險(xiǎn)控制問題上出了紕漏，一定會(huì)險(xiǎn)象叢生，甚至是瞬間崩塌。所以，所謂企業(yè)家能力，一個(gè)重要的方面應(yīng)是發(fā)現(xiàn)和判斷風(fēng)險(xiǎn)的能力，防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后如何減少損失的能力。

用制度來“治未病”

在企業(yè)管理中，制度是底線，其上才是管理的藝術(shù)?？鬃又v：“克己復(fù)禮為仁。一日克己復(fù)禮，天下歸仁焉。”這里說的“禮”，就是今天講的制度，對(duì)于大企業(yè)來說，企業(yè)里的每個(gè)人都要遵守企業(yè)的規(guī)章制度。

“克己復(fù)禮”的道理用在風(fēng)險(xiǎn)管控上，就是要強(qiáng)化制度建設(shè)。全世界任何一個(gè)大企業(yè)如果在制度建設(shè)上出了問題，就一定好景不長。這在邏輯上是什么道理呢?

一是企業(yè)人員多了、點(diǎn)位多了、面大了、幅度寬了，就必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和約束條件，沒有規(guī)矩不成方圓。二是做任何事都是個(gè)過程，有了制度大家才知道每一步該怎么做，沒有制度過程就會(huì)走樣。

從源頭上說，任何風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)對(duì)都有賴于制度的建設(shè)，用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了，層級(jí)多了，風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不夠，關(guān)鍵要靠內(nèi)部機(jī)制的規(guī)范和約束，建立健全組織與各項(xiàng)制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。

尤其是在經(jīng)濟(jì)增速回調(diào)時(shí)，企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)顯性化，風(fēng)險(xiǎn)相互交織、集中暴露，一旦形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)危及企業(yè)生存。

因此，我們要警鐘長鳴，在風(fēng)險(xiǎn)防控上狠下功夫：把風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)經(jīng)營的全過程，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目發(fā)展、日常經(jīng)營管理結(jié)合起來；堅(jiān)持并完善管控體系，提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量；建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制；建立強(qiáng)大的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行審計(jì)；強(qiáng)化依法治企、依法監(jiān)督，強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的管控，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營等。

中醫(yī)里有句老話“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病”。說的是，最厲害的醫(yī)生不是擅長治病的人，而是能預(yù)防疾病發(fā)生的人。

在企業(yè)里，這個(gè)“治未病”的良藥就是制度。企業(yè)要靠規(guī)范的制度約束行為，制度是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最好的“防火墻”和“滅火器”。

花好投資這筆錢

對(duì)于很多集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)總部作為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心，扮演了一個(gè)“東家”的角色。尋找合適的目標(biāo)，拿出合適的價(jià)錢，以投資為杠桿調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，是集團(tuán)總部的重要職責(zé)。但是，這個(gè)“東家”并不好當(dāng)，難題有兩個(gè)：一是錢花在哪兒，二是錢從哪里來。

企業(yè)的快速發(fā)展有賴于正確的投資活動(dòng)。集團(tuán)公司要從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)投資管理，提高投資決策的科學(xué)化水平，以優(yōu)化資源配置和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化為原則，合理選擇投資項(xiàng)目。

在投資方向上，我的主張是集團(tuán)層面有限相關(guān)多元發(fā)展，以對(duì)沖經(jīng)濟(jì)周期；下層實(shí)體公司則要做到專業(yè)化，只能從事集團(tuán)公司規(guī)定的主業(yè)項(xiàng)目。

當(dāng)然，多元化并不是什么都做，投資的產(chǎn)業(yè)要能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)化。如果投資管理不嚴(yán)，決策過于草率，東一榔頭西一棒子地亂投資，超出投資能力范圍，由此導(dǎo)致的一次失敗就可能把企業(yè)拖垮。

因此，在如何花好投資這筆錢上，一定要預(yù)防投資失控，防止盲目的多元化擴(kuò)張。

另外，投資者不能只當(dāng)好“東家”，還得看住“掌柜”，確保合理的投資支出。不然的話，雖然把準(zhǔn)了投資方向，投資成本卻控制不住，致使運(yùn)行成本高企，投產(chǎn)之時(shí)就是關(guān)門之日。企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤，就是投資時(shí)花錢如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上卻強(qiáng)調(diào)“干毛巾也要擠出三滴水”。

所以，企業(yè)要把控制投資的“三桶水”和控制生產(chǎn)經(jīng)營成本的“三滴水”結(jié)合起來，投資時(shí)一定要精打細(xì)算。

總之，企業(yè)投資是一門大學(xué)問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，還要控制規(guī)模，使未來投資的企業(yè)能低成本運(yùn)行。同時(shí)，一個(gè)集團(tuán)的投資分布應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)組合力，使企業(yè)之間能產(chǎn)生一定的協(xié)同效應(yīng)，最終取得“1+1>2”的效果。

決策要見人見物

決策正確是規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)尤其是重大風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)方面，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物。這一原則是我20年前受日本企業(yè)家的啟發(fā)而形成的。

2002年，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋，中方出資1.5億元，日方由集團(tuán)總部出資0.5億元。雖然日方出資不多，但他們認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和見人見物的投資理念對(duì)我產(chǎn)生了很大的影響。

記得那時(shí)為了這個(gè)項(xiàng)目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會(huì)當(dāng)時(shí)的千速社長。千速先生是日本著名的實(shí)業(yè)家，當(dāng)時(shí)70多歲了，走進(jìn)他的辦公室后，我發(fā)現(xiàn)千速先生的辦公桌上放著一份我的簡歷。

千速先生說話語速很慢，他對(duì)我說，“宋先生工作這樣忙，聽說還在攻讀管理博士學(xué)位，這很不容易。我的部下都認(rèn)為宋先生不錯(cuò)，我想當(dāng)面驗(yàn)證一下，現(xiàn)在見到你本人，我決定投資了。”

同樣是這個(gè)項(xiàng)目，豐田公司的副社長立花先生居然帶著十幾個(gè)人的代表團(tuán)在北新建材考察了整整一天，還與我進(jìn)行了長談。日方其實(shí)是小股東，但為何做事卻這樣細(xì)致？后來我才知道豐田公司做任何投資決策都要見人見物，出發(fā)點(diǎn)正是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免重大的投資失誤。

俗話說，百聞不如一見。中國建材集團(tuán)在大規(guī)模聯(lián)合重組的過程中，我總是提示下屬要見人見物，不能紙上談兵，集團(tuán)重組的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人我大都見過。后來，我到國藥集團(tuán)當(dāng)董事長，也把見人見物的決策原則帶了過去，大型項(xiàng)目、重要合資和收購項(xiàng)目，我都要和外部董事一起深入企業(yè)做實(shí)地調(diào)研和考察，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分評(píng)估。

剛到國藥的第一年，我?guī)缀醢阉械南聦倨髽I(yè)都走了一遍。通過對(duì)文本材料的研讀，加上現(xiàn)場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風(fēng)暴，我們常把這三者結(jié)合起來，做出正確的判斷。應(yīng)該說，兩家企業(yè)的投資失誤很少，與這個(gè)“三結(jié)合”的決策方法關(guān)系密切。