辜成允：給臺灣水泥“古董車”換上新引擎
臺泥董事長辜成允（圖片來源：中國水泥網(wǎng)）
大陸需要發(fā)展，所以要大興土木。大陸需要大興土木，所以需要水泥。大陸需要水泥，所以臺灣水泥（下稱“臺泥”）必須進入大陸市場。簡單的邏輯推理下，臺灣市場的龍頭——臺泥的董事長辜成允帶著他的團隊加入大陸水泥戰(zhàn)局，開始臺泥的第二個春天。
“未來三年，臺泥在大陸投資將超過8億美元，躋身中國水泥業(yè)前三名，世界水泥業(yè)前十位。”3年前，辜成允從父親辜振甫手中接棒臺泥大權(quán)，今天他給這個已有60年歷史的知名老企業(yè)，開辟了全新的大陸市場。
“只有‘守’字，產(chǎn)業(yè)只會越守越小”
頭頂臺灣“世紀豪門”的光環(huán)，但辜成允清楚一點，假如只有一個“守”字，“產(chǎn)業(yè)只會越守越小，有風(fēng)險的商業(yè)機會則越來越不敢碰”。
與此同時，由于多元化未如理想，辜氏家族和信集團業(yè)績開始“倒退”，而旗下上市公司臺灣水泥也面臨發(fā)展瓶頸。2003年，年逾八旬的集團掌舵人辜振甫健康狀況不佳，更令這艘航空母艦頓失方向。
辜振甫次子辜成允的出場，可以說是臨危受命。
而辜成允到接棒的這一天，此前為此已經(jīng)歷練了26年。1977年，辜成允自美國華盛頓大學(xué)會計系畢業(yè)，回臺擔(dān)任過兩年會計師事務(wù)所查賬員。此后，從臺泥基層做起，專責(zé)企業(yè)信息化，從主任、副總經(jīng)理到總經(jīng)理。直到2003年，獲董事會推選擔(dān)任臺泥董事長。
早在父親執(zhí)掌臺泥的時代，位處管理層的辜成允已經(jīng)就臺泥改革的問題進行溝通。然而大刀闊斧的革新設(shè)想，并沒有得到父親的全部認可。在父親的光環(huán)下，辜成允一直都在遵循其父的做事風(fēng)格。
辜振甫只抓大方向，不管細節(jié)，他常對下屬說的一句話是：“你們盡管放心去做，做錯的由我負責(zé)?！?/FONT>
涵蓋水泥制造、電力、環(huán)保、物流、化工、電信、有線電視的臺泥，曾經(jīng)是臺灣最具活力的大型企業(yè)之一。在這里，辜振甫提倡“謙沖致和，開誠立信”。凡事以和為貴，員工福利遠高于同業(yè)水平。在這個“大家庭”的工作氛圍下，有穩(wěn)定的高薪，也不擔(dān)心業(yè)績不達標(biāo)被“炒”。大批員工在企業(yè)里，堂而皇之地過著太平日子。
臺泥因此被視作臺灣公營制度和民營方式結(jié)合的企業(yè)典范。一度是幾乎所有臺灣人夢寐以求的工作場所。
然而，長久的太平日子，最后招致臺泥的“失利”和“倒退”。雖然臺泥已經(jīng)占據(jù)臺灣水泥市場的55%，但面對臺灣石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮、東南亞水泥傾銷的形勢，臺泥開始一籌莫展。
除此之外，之前開始的盲目多元化，增加臺泥主業(yè)失利下的經(jīng)濟負擔(dān)。經(jīng)歷60年發(fā)展，一直高調(diào)前進的臺泥，到2003年卻出現(xiàn)了令人失望的“遲暮”氣象。
卸下舊引擎，換個新引擎
“臺泥歷史上，一些曾經(jīng)很好的做法，現(xiàn)在慢慢變得不適應(yīng)。臺泥就像一輛很漂亮的古董車，引擎開始老化。我要做的就是為它卸下這個舊引擎，換一個新引擎，讓它跑得更快?！?/FONT>
當(dāng)由自己掌舵臺泥的一天到來，辜成允稱：“我現(xiàn)在必須對臺泥所有的股東負責(zé)，推行醞釀已久的革新將全面推行。”
要革新，就要重新建立一個標(biāo)準，原有的企業(yè)運作規(guī)律就要當(dāng)包袱一樣甩掉。這場以徹底變更做事方式為主題的革新，對老臺泥人的確是個沖擊。
辜成允記得，改革初期，一次資深主管會議上，眾人問改革是否已經(jīng)告一段落。辜成允答：“結(jié)束？改革的前菜還沒開始吃呢！”
以這個會議為分水嶺，老臺泥人對改革從初期的勉強配合發(fā)展到后來的抵制。在臺泥股東與員工雙重壓力下，辜成允還是咬緊牙關(guān)推行一系列的精簡機構(gòu)以及非主營業(yè)務(wù)的剝離。外表文弱的辜成允，這時卻讓人看到力挽狂瀾的強硬一面。
辜成允把清除改革阻力，稱為“搬大石頭”?！爸挥序v出更多的位置，才能讓積極上進的年輕人有機會上來?！?/FONT>
對于這個決定公司未來的新團隊，辜成允親自規(guī)劃，和老員工一個一個單獨面談。辜成允稱，他會問三個問題：有哪三件事，公司可以擺脫困境？你現(xiàn)在面臨的最大問題？對公司有何改善意見？
“提不出問題的，肯定不是優(yōu)秀的人，說明他不關(guān)心公司。同時，看到問題，不知如何解決，也是不行的?！?/FONT>
在這一輪淘汰環(huán)節(jié)中，不少人最后接受了辜成允提出的退休計劃?！?000年臺泥臺北總公司160~170人，到2004年1月1日，只剩下100人。”
同時，大容量的人才提拔，也緊跟其后。2004年，協(xié)理及副總級中高層一下子上了50~60人,其中75%是內(nèi)部晉升,25%社會招賢。對于社會招募的新鮮血液，辜成允充滿期盼：“這些不知道臺泥‘老規(guī)矩’的新人，往往有勇氣將企業(yè)底下最臟的東西翻出來，潛藏的問題才得以有解決的機會?！?/FONT>
現(xiàn)任臺泥資深副總經(jīng)理的黃健強，在臺泥工作20余年，有想法，有拼勁，但在層層上級的阻壓下，副經(jīng)理的位置一坐就是10年。對黃健強觀察多年的辜成允，出任臺泥董事長后立馬把黃提上高層位置。
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進入大陸市場的時間表
辜振甫作為推進海峽兩岸和平的使者，與大陸淵源深厚。然而，由于早前臺灣當(dāng)局對水泥等戰(zhàn)略物資投資大陸的限制，因此2005年辜振甫去世時，仍未能見證臺泥進入大陸市場的歷史時刻。
通過政治舞臺的輻射，父親也替臺泥打開了很多扇門。辜成允承認父親對其的影響非常大。父親一直教導(dǎo)，“兩岸之間無小事”、“千萬不要忘了自己是中國人”。
“作為臺泥的一員，就要繼承他的遺志，讓大門敞開后的臺泥，仍舊成為值得人們尊敬的公司，這是公眾的期待，我希望不辱使命?！?/FONT>
臺灣最大的幾家水泥廠商，亞洲水泥、嘉新水泥都已經(jīng)進入大陸市場近10年后，臺泥才進來。
擺在辜成允面前的大陸水泥市場，是一個偌大的空間?！按箨懯侨澜缱畲蟮乃嗍袌?，而華南又是大陸水泥需求最大的區(qū)域。單在珠三角地區(qū)，每年水泥需求量就達到1.2億噸，是臺灣市場的整整兩倍?！蹦壳埃_泥分別在廣東的英德、福建福州、廣西貴港、柳州等城市建立自己的加工基地。
“我的時間表是，2008年臺泥在華南地區(qū)水泥年產(chǎn)量2230萬噸，加上臺灣原有的1060萬噸年產(chǎn)量，總共超過3500萬噸，足以躋身中國水泥業(yè)前三名。而臺泥在全球的排名也從22位躍升到15位?！?/FONT>
行業(yè)巨頭臺泥加入大陸水泥戰(zhàn)事，外界一直高度關(guān)注其一舉一動。辜成允否認華南水泥業(yè)近期產(chǎn)能加碼會演變成華東曾經(jīng)的“高燒”?！皬V東市場容量估計在9000萬噸~1億噸，而泛珠三角可達到1.2億~1.4億噸。而廣東英德項目，臺泥與海螺合共只有2000余萬噸左右，占廣東的20%左右，對整體市場影響不太大。”
辜成允很清楚，廣東水泥生產(chǎn)企業(yè)大約有4000余家，有至少1200家虧損，有些企業(yè)1噸水泥只賺幾元錢。這幾千家企業(yè)里，約有60%的企業(yè)仍是舊式污染大、能耗高的立窯生產(chǎn)?！芭_泥的水泥產(chǎn)業(yè)技術(shù)，是臺泥獨家發(fā)明的‘水泥廠+電廠+碼頭’三位一體生產(chǎn)模式，通過生產(chǎn)廢料的循環(huán)再用，運營過程幾乎零排放，資源也可以共享，對大陸水泥業(yè)提高環(huán)保與質(zhì)量水平有利。”
“除了二氧化碳無法回收外，所有的環(huán)保問題我們都能一次解決?！蓖ㄟ^這種獨創(chuàng)的模式，辜成允希望能夠改變水泥廠“污染大戶”的形象，甚至希望能在公眾面前塑造一個“環(huán)?！钡男蜗?，來證明新式水泥產(chǎn)業(yè)并不是沒落產(chǎn)業(yè)，依舊處于“朝陽”之中。
不久前，廣東順德舉行的中國水泥年會上，辜成允已經(jīng)是第二次以會員企業(yè)的身份參加了行業(yè)大會。雖然已經(jīng)過了知天命之年，然而，在他面前全新的大陸市場拓展才剛剛落筆，臺泥的第二個春天才剛剛到來。
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