改革與管理助江西萬年青走出困境 重現(xiàn)活力

江西日?qǐng)?bào) 胡萍 · 2006-02-17 00:00

    從每月虧損1300萬元左右,到月平均減虧760余萬元,再到分廠實(shí)現(xiàn)月盈利78萬元;
  從人浮于事、人心思走,到和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn);
  從捧著“鐵飯碗”坐等客戶,到主動(dòng)出擊搶占市場;
  這一巨變,只用了短短幾個(gè)月。
  江西萬年青水泥股份有限公司,這個(gè)瀕臨絕境的國有企業(yè),是如何從困境中掙扎出來,重現(xiàn)生機(jī)與活力的?

  讓我們走進(jìn)“萬年青”,探尋它成功的奧秘。

  關(guān)鍵詞之一:改革

  企業(yè)心聲:再不進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革的“補(bǔ)課”,企業(yè)就要死亡。
  “勵(lì)精圖治,頑強(qiáng)拼搏,確保完成2006年工作任務(wù)”、“向杰出員工學(xué)習(xí),掀起比、學(xué)、趕、幫、超新高潮”……新春伊始,記者來到江西萬年青水泥股份有限公司玉山水泥廠,隨處可見的大紅標(biāo)語讓記者感受到企業(yè)的生機(jī)。盡管已過下班時(shí)間1個(gè)多小時(shí),不少辦公室仍有員工在忙碌。
  職工說:“是‘三項(xiàng)制度’改革激發(fā)了我們的積極性、主動(dòng)性。”
  曾幾何時(shí),“萬年青”一度輝煌,是全國500強(qiáng)企業(yè)之一,在全國水泥行業(yè)排名前十位。
  逆水行舟,不進(jìn)則退。2001年,全國國有企業(yè)人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革進(jìn)行得轟轟烈烈時(shí),躺在“經(jīng)濟(jì)效益好”這張搖椅內(nèi)的“萬年青”,仍然沉醉于自己一年幾千萬元的盈利。
  2004年6月,萬年青股份公司下屬的玉山水泥廠第二條生產(chǎn)線投產(chǎn),生產(chǎn)能力達(dá)到200萬噸。然而,在它方圓不到100公里范圍內(nèi),涌現(xiàn)了大大小小十多個(gè)浙江民企,產(chǎn)能超過3000萬噸,市場競爭異常激烈。與此同時(shí),一方面水泥市場需求下降,另一方面煤、電又漲價(jià),生產(chǎn)成本大幅上升。當(dāng)年,萬年青股份公司虧損4700萬元。2005年1至7月,該公司每月虧損1300萬元左右,其中玉山水泥廠處于半停產(chǎn)狀態(tài),每月虧損近600萬元。
  窮則思變。陷入困境的“萬年青”意識(shí)到,只有變革阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展的舊體制,與時(shí)俱進(jìn),更新觀念,企業(yè)才能絕處逢生。2005年9月,玉山水泥廠開始大刀闊斧進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革的“補(bǔ)課”。
  人事方面——撤并機(jī)構(gòu)、精簡人員。原有的16個(gè)車間部室合并為13個(gè),全廠中層干部由39名減少至26名。
  勞動(dòng)方面——實(shí)行雙向選擇、優(yōu)勝劣汰的制度,在崗人數(shù)由538人減少到481人。
  分配方面——打破固有分配制度,實(shí)行以崗定薪。同時(shí)采用績效考核的方式,獎(jiǎng)勤罰懶,拉開收入檔次,收入向技術(shù)含量高、工作量大、工作環(huán)境差的一線員工傾斜。
  “三項(xiàng)制度”改革打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的思維模式。干部能上能下,沒有了終身制。中層干部余緒林在玉山水泥廠工作了20多年,改革前是水泥車間的副主任,競聘落選后成了生產(chǎn)部的一名普通員工。他說,改革是大勢(shì)所趨,雖然我個(gè)人利益受損,但廠子能生存,我們才有希望。
  一線員工勞動(dòng)價(jià)值得到體現(xiàn),工作積極性、主動(dòng)性更高了。阮彩霞是中控班的班長,盡管這一崗位是廠里的關(guān)鍵崗位,技術(shù)含量高,可收入?yún)s與較輕閑崗位的核算員差不多。改革后,他的收入每月都超過了2000元,是核算員的三四倍。他感慨地說:“以前工齡長、進(jìn)廠時(shí)間長,工資就高,現(xiàn)在,我們的勞動(dòng)價(jià)值才真正得到體現(xiàn)?!?BR>  “幾個(gè)蘿個(gè)一個(gè)坑”變成“一個(gè)蘿個(gè)一個(gè)甚至幾個(gè)坑”,職工工作量飽滿,效率更高。以前下午5時(shí)廠車人最多,現(xiàn)在經(jīng)常坐不滿,而晚上10時(shí)廠車卻被擠得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。職工們自覺延長工作時(shí)間,主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展出謀劃策,凝聚力、向心力大大增強(qiáng)。

  關(guān)鍵詞之二:管理

  企業(yè)心聲:治企必須從嚴(yán),管理就是效益。

  “萍鄉(xiāng)五陂永發(fā)煤炭有限公司,合同熱值5300千卡/千克,實(shí)際熱值5206千卡/千克,熱值扣款9.4元/噸……”在玉山水泥廠供應(yīng)部,記者看到了這樣一份表格。為嚴(yán)格控制煤炭品質(zhì),最大限度地降低成本,自去年11月份開始,該廠規(guī)定,凡是進(jìn)廠煤炭每噸發(fā)熱量低于合同規(guī)定的發(fā)熱量100大卡的,每噸扣供應(yīng)商10元錢,超過100大卡的,每噸獎(jiǎng)勵(lì)5元。
  一名供應(yīng)商從寧夏運(yùn)了一批煤炭到玉山廠,進(jìn)廠檢測(cè)時(shí),發(fā)現(xiàn)每噸煤炭的發(fā)熱量低了近800大卡。根據(jù)規(guī)定,每噸煤要扣他80元錢,這樣一來,他這一趟將血本無歸。這位供應(yīng)商天天在廠里磨,希望廠里能“高抬貴手”。耗了半個(gè)月,無功而返。這種做法,在以前是根本不可想象的。
  對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,堵住管理漏洞,就是降低成本,增加效益。經(jīng)過認(rèn)真分析,萬年青股份公司意識(shí)到,從內(nèi)部入手,嚴(yán)把管理關(guān)是企業(yè)扭虧為盈的關(guān)鍵。為此,公司樹立科學(xué)管理的理念,把采購管理作為重要環(huán)節(jié),向管理要產(chǎn)量要效益。
  于是,《煤炭采購管理辦法》、《進(jìn)廠煤炭估算辦法》等一系列規(guī)章制度先后出臺(tái)。玉山水泥廠供應(yīng)部在改革中,改變以往單一采購的做法,實(shí)行公開競標(biāo),在保證質(zhì)量的同時(shí),嚴(yán)格控制價(jià)格。各車間、各部門都制訂了成本指標(biāo)及考核辦法,實(shí)行全員監(jiān)控、人人掛鉤的辦法。
  嚴(yán)格的管理制度,使煤炭供應(yīng)商不敢以次充好了,廠供應(yīng)部的工作人員也更加精打細(xì)算了。供應(yīng)部一位工作人員說:“過去采購,一個(gè)電話打給供應(yīng)商,貨就送上門了,舒服得很?,F(xiàn)在,大到一臺(tái)設(shè)備,小到一個(gè)零配件,都要直接跟廠家、商家聯(lián)系,還要多方詢價(jià),貨比三家?!?BR>  通過減少中間環(huán)節(jié),該廠原材料價(jià)格降低成本30%。去年,10月份以后,砂巖進(jìn)價(jià)由原來的每噸18元下降為10.9元,每月節(jié)約20余萬元;原煤進(jìn)價(jià)由原來的每噸520元下降至480元左右,一年可節(jié)約近100萬元;機(jī)械配件的采購價(jià)下降了33.8%;輔材價(jià)格下降了13.18%。萬年青股份公司全年降低采購成本463.62萬元。
  與此同時(shí),千方百計(jì)降低能耗,增加效益。玉山廠在保證出廠水泥質(zhì)量的前提下增加混合材的摻加量,不僅降低了成本,并且年消化工業(yè)垃圾上萬噸;在生料制備過程中,摻加了煤矸石中的熱能,使熟料鍛煉過程中的煤耗由原來的每噸熟料180多公斤降至160公斤左右。
  改革發(fā)展的洗禮讓“萬年青”爬坡越坎,獲得重生。2005年10月,也就是改革后的第一個(gè)月,玉山水泥廠創(chuàng)造出生產(chǎn)水泥、熟料各11萬噸,減虧233萬元的佳績;11月份,以銷售水泥(熟料)13.5萬噸的成績?cè)俅嗡⑿掠涗?,?0月份的基礎(chǔ)上繼續(xù)減虧150萬元;12月份,銷售量創(chuàng)下17.14萬噸的新記錄,一舉扭虧為盈,實(shí)現(xiàn)盈利78萬余元。
  新的一年,萬年青人鉚足干勁,信心十足。萬年青股份公司提出:所有的控股公司、全資子公司2006年全部實(shí)現(xiàn)無虧損。
  “基業(yè)永固,萬年長青”,離開萬年青股份有限公司時(shí),大門口的幾個(gè)字驀然躍入記者眼簾。是啊,這不僅是所有萬年青人的共同愿望,更是他們的錚錚誓言!有了這種決心,“萬年青”一定能夠再現(xiàn)雄風(fēng)。

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