宋志平：我的改革心路（一）

  進入市場

  我的經(jīng)歷其實比較簡單，企業(yè)生涯將近40年，主要在北新建材和中國建材工作，中間兼任國藥集團5年的董事長。在國藥也是通過改革讓國藥有了大的發(fā)展，我上任的時候國藥是360億元的收入，離開的時候已經(jīng)有2500億元的收入，去年國藥做到了3500億元的收入。我們對改革都充滿了感激之情。

  今年是改革開放40周年。應《中國建材》雜志邀請，以改革開放為主題，回憶在北新建材和中國建材集團的經(jīng)歷，給大家講講企業(yè)改革開放40年的故事。我覺得這是一件特別有意義的事情。

  宋志平給記者講述40年改革故事

  1從北新開始

  我是1979年秋天來到北京的，是乘著改革的東風來到了北京，參與和見證了中國建材企業(yè)近40年的改革開放。當年來的時候是一位年輕的大學生，現(xiàn)在是一位央企領導人，在自己的領導下，中國建材集團的企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我既是改革的參與者，又是改革的見證者，由我來給大家講這個故事，自己也特別高興。

  故事還是從北新建材說起吧。北新建材的前身是北京新型建筑材料試驗廠，是國家建材局的直屬單位，于1978年建立。當時發(fā)生了兩件對北新很重要的事情：第一件，是1978年12月黨的十一屆三中全會的召開。這次會議揭開了我們國家改革開放的序幕，中國領導人決定重點抓企業(yè)改革，并將其作為振興社會主義市場經(jīng)濟的關(guān)鍵組成部分。第二件，就是鄧小平同志在1979年8月視察國家建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋。聽取匯報的時候，他提出要盡快把新型材料廠建起來，要大規(guī)模生產(chǎn)，他說的新型材料廠就是日后的北新建材。

  小平同志一錘定音，認為中國要想大力發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)就一定要把新型建材做起來；同時他還提出，要把新型房屋做起來，“新型建材的質(zhì)量要做好，開始可能價格會貴點，但是等到大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)后就會便宜?！彼f要用新型建材蓋房子，將來也讓農(nóng)民都住得起。鄧小平同志確實是一位高瞻遠矚的偉人。后來北新建材的廠慶日就定在了小平同志來視察紫竹院新型房屋的那一天，以共同緬懷和感恩小平同志對企業(yè)的關(guān)懷。

  對北新建材而言，它的誕生就是改革的產(chǎn)物，而且它是在改革開放的春風下催生出來的企業(yè)?；厥淄簦毙逻@40年的確是一路改革過來的，是我們國家國有企業(yè)改革的一個縮影。無論是北新建材，還是中新建材，抑或是中國建材集團，都是一直在延續(xù)著改革的路程。如果沒有改革，可能就沒有現(xiàn)在的北新，也沒有現(xiàn)在的中國建材。

  最近我參加了北新建材的2018年營銷年會，公司2017年營業(yè)收入110多億元，稅后利潤23.4億元，市值500億元左右。北新建材在全國有70多條生產(chǎn)線，是全球最大的石膏板廠和新型建材廠，這些成績的取得都得益于改革。中國建材這些年也是靠改革發(fā)展起來的，在15年前國資委剛成立的時候，中新集團更名為中國建材集團。這15年里，中國建材的營業(yè)收入從當初的20多億元發(fā)展到去年超過3000億元，成為全球最大的建材制造商，這也是得益于改革。

  改革開放對國有企業(yè)來講，當時要解決兩個問題。一是改革，解決長期在計劃經(jīng)濟下的國有企業(yè)怎么走向市場的問題。二是開放，解決長期封閉的企業(yè)，怎么引進世界先進技術(shù)，提升技術(shù)水平的問題。

  北新建材也正是從這兩件事開始的。北新建材的新型建材中，石膏板、巖棉板等建筑材料的技術(shù)都是從德國、瑞典等發(fā)達國家引進，當時小平同志答應撥款3億美元來支持北新的發(fā)展。1978年，國外全套技術(shù)引進的談判在二里溝進行，有不少國家競投，最后石膏板技術(shù)我們選定從德國可耐福公司引進，巖棉技術(shù)選定從瑞典的融格公司引進。新日紡等日本公司也參與了巖棉技術(shù)的投標，不過最后我們選定了瑞典公司。

  改革開放打開國門，國內(nèi)對于發(fā)達國家的技術(shù)、企業(yè)管理、市場等都懷著非常新奇的心情。我經(jīng)常在國家建材局聽一些專家出國回來后做的報告，比如參加吳德茂等同志的報告會。那時候真是思想解放，每天都有新奇的事情發(fā)生，那真是改革的春天，改革的時代。

  從北新的技術(shù)引進來看，我們不僅是引進了當時西方的一些技術(shù)和裝備，同時也進一步了解了西方的企業(yè)管理和市場規(guī)則，這給后面北新的改革奠定了非常好的思想基礎。北新建材正是通過開放促進了它自身的改革。

  2向西方企業(yè)學習

  到北新工作一年之后，我被公司選派出國，1980年9月到瑞典、南斯拉夫等地進行學習，前后幾個月時間，一路上有不少的見聞。我當時是技術(shù)員，很年輕也很好奇，經(jīng)常提一些問題，國外學習的這段經(jīng)歷對于我后來的思想具有非常重要的影響。

  在斯德哥爾摩第一次見到超市，覺得很新奇，推個小車，什么東西都可以從貨架上拿，最后一起結(jié)算。國內(nèi)當時還是憑票供應，這之間有著巨大的差距，給我思想上帶來很多撞擊。我經(jīng)歷過文化大革命，后來去插隊，上大學。因為年輕，學習新事物很快。我比較喜歡看書，愛好文學，父親是一位政工干部，經(jīng)過文化大革命以后，他認為孩子都應該學技術(shù)，所以我就開始學技術(shù)，這與我父親的決定和影響有關(guān)。

  改革開放是從對外開放開始的，剛開始的時候比較多的是引進技術(shù)和裝備，解決當時技術(shù)落后的問題。1978～1979年的時候，我國的建材工業(yè)非常落后，全國沒有一條1000噸以上的水泥生產(chǎn)線，都是立窯和濕法生產(chǎn)線，新型建材更是這樣，當時只有大紅門的300平方米小型的石膏板生產(chǎn)線，在太原有很落后的礦渣棉生產(chǎn)線。大規(guī)模地從西方引進技術(shù)和向國外的學習加快了我們國家工業(yè)化的步伐。當時國內(nèi)外差距太大，我們必須引進?，F(xiàn)在中國的石膏板、水泥在全球工業(yè)技術(shù)和成套裝備水平都是一流的，40年前我們買的是跨國公司的設備，現(xiàn)在大部分是國外來買我們的設備，真是三十年河東，三十年河西。

  大規(guī)模的引進不僅解決了技術(shù)上的問題，也解決了企業(yè)的問題。當時我們的國有企業(yè)是計劃經(jīng)濟下的企業(yè)，對西方企業(yè)一無所知，1980年，我到歐洲學習，到企業(yè)調(diào)研，才知道他們的經(jīng)營和管理與中國都不一樣，這給我留下了非常深刻的印象。我到沃爾沃公司去，當時他們都是開放式的大辦公室，每個辦公桌上都有一臺大電腦，公司的立體備件倉庫都是用電腦控制的。我們國家30年后才到達那樣的水平，可以想象當時我是多么驚訝。我開始對西方市場經(jīng)濟有了一點兒理解。

  我記得瑞典人當時還安慰我說，宋先生，我們60年代買牛奶也是排隊的，只要你們現(xiàn)在按照改革開放的思路好好干，你們不久就會像我們一樣。當時不太相信，總覺得他只是在安慰我們，心想那怎么可能？！那個時候在中國買什么都是憑票供應的。改革開放帶給我們最初的是一系列的沖擊，西方發(fā)達國家和其他市場經(jīng)濟國家的情況和我們過去腦子里定位的情況有著巨大的差別。

  引進后就開始裝設備試車了，試車過程從歐洲德國和瑞典來了很多專家，我當時在巖棉車間做技術(shù)員，經(jīng)常和他們一起工作，這期間也是我向他們學習的過程，對我影響很大。他們的技術(shù)人員非常敬業(yè)，而我們的工人卻比較懶散。有一個德國人說，你們工人掙的太少了，以這點收入而言，就不應該干什么；反過來，以你們干的事情而言，掙這點錢也可以了。當然，這是開玩笑的話，但也折射出了我們與他們之間的差距。

  當時引進德國和瑞典的這些“自動化”裝備，都是繼電器邏輯控制、伺服馬達執(zhí)行的體系，與現(xiàn)在電腦軟件控制的“全自動化”還不一樣，但是在當時已經(jīng)算是很先進的技術(shù)了。學習這些東西，對很多技術(shù)人員來講都是一個挑戰(zhàn)。經(jīng)過認真學習，我們還是把這些先進的設備逐漸地弄通并掌握了。這段學習經(jīng)歷對我而言，也非常的重要。

  3做市場推銷員

  北新很有意思，它的誕生與改革開放非常有緣，后又從西方發(fā)達國家引進成套裝備和技術(shù)，是一個比較早的理解西方國家的技術(shù)與市場經(jīng)濟的企業(yè)，技術(shù)裝備的引進打造了北新建材堅實的基礎。

  說完北新的技術(shù)引進，再說說它的市場化。十一屆三中全會召開之后，我國市場化改革就循序漸進地展開了。農(nóng)村改革，就是聯(lián)產(chǎn)承包責任制，解散人民公社。城市改革，是以國有企業(yè)改革為中心，從計劃經(jīng)濟邁向市場經(jīng)濟，中間還經(jīng)歷了商品經(jīng)濟這個過程。計劃經(jīng)濟時代，我們所有的產(chǎn)品都是按計劃生產(chǎn)，按計劃銷售，一年需要多少煤，需要多少鋼材，做了計劃報上去，批完后，到時候按計劃生產(chǎn)，多了不行，少了也不行，這就是計劃經(jīng)濟。

  北新的產(chǎn)品從投產(chǎn)開始就沒有在計劃中，當時的水泥、玻璃、建筑陶瓷都是在計劃里，北新買的原材料也是在計劃里。北新想要燒好煤，但是因為煤緊張，指標里沒有優(yōu)質(zhì)煤，那就只能燒低質(zhì)煤，北新石膏板的生產(chǎn)爐是世界唯一一座燒低質(zhì)煤的爐子。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，新產(chǎn)品如石膏板、巖棉這些產(chǎn)品的銷售也沒有計劃，沒有單位計劃需要這些新產(chǎn)品，怎么辦？只能邁向市場。所以，北新也是國有企業(yè)里最早邁向市場的。

  北新最初要做60萬平方米的房屋，就是今天所說的裝配式建筑。那個時候行政是條塊分割，我們是國家部委的工廠，而北京市是地方的，接受不了這套房屋體系，所以在北京只做了幾棟建筑。和現(xiàn)在相比，當時做的房屋的確也不夠好，構(gòu)件整齊度沒有那么好，房屋出現(xiàn)一些縫隙，會漏雨漏風，用瀝青堵上，外面很難看，當時的技術(shù)沒有現(xiàn)在這么好。

  北新是一個很特別的企業(yè)，新產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售都沒有納入到計劃中，那就只能學習西方企業(yè)，靠自己銷售產(chǎn)品。了解到巖棉保溫產(chǎn)品在石化企業(yè)和造船廠能用到，北新就通過推銷供應到那兒，哪兒需要就去哪兒。在今天看這件事很簡單，但那時這個彎子很難轉(zhuǎn)。

  北新為此成立了推廣部門，專門推銷產(chǎn)品。從車間里抽調(diào)了很多年輕的男女職工出來，都是20多歲，我給他們上課，教他們產(chǎn)品的性能，翻譯一些圖紙供他們學習，武裝這些年輕人。當時購買我們產(chǎn)品的大多是專家，推銷員說不清楚，所以作為技術(shù)員，我說我來和他們說吧，我來做推廣吧。從技術(shù)員轉(zhuǎn)做推銷員，并不是我多么地喜歡推銷，而是那么多產(chǎn)品就堆在那兒。一個月生產(chǎn)一個禮拜，其他時間干什么呢？應該去推銷，把市場打開。

  我在沃爾沃參觀的時候，發(fā)現(xiàn)沃爾沃公司里的推銷員拿出來的名片都寫著自己是碩士，對我沖擊很大。我讀完大學，當時就想做技術(shù)員，做工程師，但是眼看著產(chǎn)品賣不出去，怎么辦？想起沃爾沃都是碩士做推銷，那我為什么不能去做呢？很多人認為只有沒有文化的人，只會動嘴皮子的人才會去做銷售員，大家很看不起這個差事。不像現(xiàn)在，現(xiàn)在大學畢業(yè)，問干什么工作的，都會說是做營銷的。我從做銷售到廠長差不多做了10年，1983年開始做銷售工作，這個過程里面也做過科長、處長，做了7年副廠長，10年來就是從事銷售工作。

  我們的改革是漸進式的，遇到的主要問題是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化。北新首當其沖，我們每到一個單位去推銷，很多是建材供應站，去了以后人家會問，小伙子，什么產(chǎn)品？說說吧！

  有水泥嗎？沒有。有玻璃嗎？沒有。有鋁材嗎？沒有。鋼材呢？也沒有……人家聽完很納悶：那你推銷什么呢？當時去推銷這些新產(chǎn)品很困難，但那都是一種人生歷練。

  北新推開的第一個產(chǎn)品是巖棉。最早叫礦渣棉、礦棉，老廠長王健行認為不能叫礦棉，叫礦棉就和太原礦棉廠的礦渣棉混淆了，當時的礦渣棉只賣幾百元一噸，而我們的新產(chǎn)品廠長要賣2000元一噸，而那時巖棉成本只有500元左右。大家起了一個新名字——巖棉，現(xiàn)在巖棉也都叫開了。我記得合同書上還叫礦物棉，廠長要求一定要改成巖棉，老廠長確實很有眼光。兩件事情促成我們必須要改名字，一是表明我們和國內(nèi)因質(zhì)量差而爛了街的礦渣棉是有區(qū)別的；二是重新定價，表明我們是進口裝備做的全新產(chǎn)品，價格必須是全新價格。

  巖棉打開市場主要從兩個地方開始，一是造船廠，造船廠大量用巖棉，國內(nèi)當時已經(jīng)開始給國外造船，造船廠用的保溫材料就是巖棉；二是當時中國引進了很多乙烯煉油設備，這些設備在國外用的都是非常好的保溫材料——巖棉，所以燕山石化、大慶等很多煉油廠、石化廠都買了北新的巖棉。那一輪我們的巖棉賣得不錯，很快推開了市場。巖棉的防火性能特別好，是一種不燃產(chǎn)品。在1980年出國之前，我專門到四川消防研究所，去測試巖棉，拿到了不燃證書，有了這個證書才能被船廠使用。

  1985年的時候，巖棉就開始供不應求，但是當時的石膏板是堆了一倉庫，試生產(chǎn)的產(chǎn)品在庫里面賣不出去。那會兒房屋的隔墻都是用磚頭，大部分人還不知道石膏板，知道的又覺得石膏板不結(jié)實，對石膏板有很大的偏見。北京市主管建設的一位領導在大會上說，石膏板做得隔墻小孩撒尿能沖個洞，兩口子打架一拳就能把對方打到另一個屋里。實際上，石膏板是一個非常好的產(chǎn)品。石膏板的推廣工作遇到很大困難，但也得繼續(xù)推廣。

  最近見到北京建筑設計院院長，我和他說，我當年每個禮拜都要去南禮士路的北京設計院，里面每個室的主任都認識我，我在那里做過推銷。改革開放后，城市里建了很多樓堂館所，來北京旅游的外國人越來越多，要建很多旅游飯店，這些旅游飯店的建設大多是外資投資的，他們就使用石膏板。第一個大量用石膏板的就是長城飯店，它是美國人設計的，長城飯店的人說，美國的設計師沒有了石膏板就不知道怎么做。就像今天中國的設計師一樣，如果沒有了石膏板，他也不知道怎么做。我記得長城飯店美國的設計師在美國大使館的工作人員帶領下，到了北新看完生產(chǎn)線，他們感慨地說，沒想到中國還有這么好的工廠。北新都是進口設備，讓他們很吃驚。

  后來我們把長城飯店美國人做的很多節(jié)點圖都拷貝下來，送給北京設計院參考，北京設計院在建設昆侖飯店時就是用的我們提供的圖，使用了大量石膏板。隨后在北京全面打開，各個設計院都用我們的圖，石膏板市場一下就推開了。

  石膏板也好，巖棉也好，怎樣才能向全國推廣呢？當時國家出了一個可以搞各種經(jīng)濟聯(lián)營的政策，于是我主持在全國搞聯(lián)營銷售公司。因為龍牌是北新的產(chǎn)品品牌，于是就在聯(lián)營公司的名稱中都加了“龍”字，后來統(tǒng)稱小龍公司。最開始是在深圳、上海等開放城市設立小龍公司，后來，在全國30多個城市，成立了小龍公司，選擇有銷售實力、有倉庫、有商鋪的合作方，合作單位有國有的、有集體的、有外資的，也有個體經(jīng)營者，形成了全國范圍的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡。等于從個人戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成為陣地戰(zhàn)。以前的老廠長王健行還告訴我，企業(yè)要有與人分利的思想。我也認識到，不論是搞聯(lián)營還是經(jīng)營，讓利給大家，共享一個市場，大家才有積極性。就這樣北新的產(chǎn)品銷到了全國各地，為后來北新在全國建廠，從一個北京企業(yè)成為在全國布局的企業(yè)，打下了基礎。

  北新進入市場是被迫的，它比一般的國有企業(yè)都早。后來隨著改革開放放開物價，很多企業(yè)不適應，但是北新很適應，因為北新從來沒有享受過計劃經(jīng)濟帶來的好處，沒有吃過偏飯，一天也沒有享受過。市場越來越開放，北新就越來越適應。

  無論是北新，還是中國建材，都是非常市場化的企業(yè)，市場化的來源是什么呢？就是來源于北新的產(chǎn)品都是一路推銷過來的。后來石膏板是從沿海開放城市開始推向全國的。我們國家沿海當時有十幾個開放城市，從北京用火車運到深圳、廣州、廈門等，這些城市用量比較大，市場從南向北鋪開。北新比較早的就在深圳、廣東這些地方開始銷售，我一年要去這些地方很多次，也比較早地借助了深圳這些改革前沿城市的市場力量。我第一次去深圳是在1983年，當時深圳還很小，有點像現(xiàn)在的小縣城。那時候深圳開始到處有工地了，就去那推銷。

  給北新帶來影響的，還有就是它和改革開放前沿的這些城市的市場聯(lián)系在了一起。很多干部們都要跑到那去，雖然那時候在北京上班，但北新的干部們都知道深圳，把產(chǎn)品賣到深圳，對干部們也產(chǎn)生了早期市場改革的影響。

  回想我最初的市場意識，來自于幾個方面。一是我24歲時，就到歐洲學習，后來也去過美國、加拿大、日本參觀學習，到香港、新加坡、雅加達等地參加展覽會，從海外市場了解到了先進的市場意識和觀念。二是去做推銷員，后來做了銷售副廠長，也是一天到晚跑市場，到廣東、珠海、深圳、廈門這些沿海城市，接受了比較早的市場經(jīng)濟，對我影響也挺大。第三，喜歡學習，喜歡讀書，從書中找答案。做銷售員的時候，我就特別喜歡市場經(jīng)濟的書，去香港買了好幾十本銷售的小冊子，全是怎么做銷售的，每次出差帶著一本讀，非常有收獲。對中西方市場的感受，多年銷售的體驗，加上持續(xù)不斷的學習，都對我較早形成市場概念和較強的市場意識起到了重要作用。

  我記得一次去前蘇聯(lián)參加展覽，就住在莫斯科郊外的奧運村，當時正值蘇共二十八大，電視上天天播出辯論，街上都是些標語口號，就是戈爾巴喬夫搞所謂公開性的那個階段。印象特別深的是，蘇聯(lián)各部門的效率非常低下，一方面從宏大精美的展覽館、建筑、年代久遠卻富麗堂皇的地鐵設施中看到往日的輝煌、勞動者的創(chuàng)造力和干勁，一方面看到當時蘇聯(lián)輕工產(chǎn)品和生活用品等商品非常的匱乏，整個經(jīng)濟面臨崩潰的邊緣，人們對生活的意見非常大，標語寫著：再也不能這么活了！計劃經(jīng)濟、官僚體制帶來的蘇聯(lián)的衰敗，給我非常大的沖擊。當時深切感受到，計劃經(jīng)濟這種傳統(tǒng)的東西是做不下去的。92年小平同志南巡講話，把改革一錘定音，從此中國的經(jīng)濟走上了一條快速改革的道路，才有了后來的繁榮。與前蘇聯(lián)對比，更能感受到中國改革道路的正確。

  改革是個苦差事，沒有人愿意改革，改革都是被迫的，也是倒逼的。我當銷售員也是如此，不是我喜歡銷售，而是心里想著要幫助企業(yè)解決困難。如果說是有一種思想在引領著我前進，我想那應該就是這種愛學習的精神與責任感吧。

  4其實你不懂我的心

  中國建材和北新走到今天，市場是第一位的。最近我和1300名銷售人員講，北新是一個把客戶放在第一的質(zhì)量上上的企業(yè)，客戶的需要就是我們的生命力，就是我們生存的價值。這些話很多人都會說，但是對我而言，這些話是一種深刻的理解，不是簡單的漂亮話?！百|(zhì)量上上，價格中上”，北新一直堅持多年，企業(yè)做得不錯。這八個字，也是我的價值觀。

  把產(chǎn)品質(zhì)量做好是前提，另外還不能盲目殺價競爭。質(zhì)量是需要成本的，只有質(zhì)量上上，價格中上才能做好市場。這是漫長的時間里反復考驗出來的東西，也是我的深刻體會。無論是北新，還是中新，在改革開放里都是比較早進入市場化的企業(yè)，知道這點就能理解中國建材在市場里為什么會有一些自己獨到的觀點，因為它對市場的理解比一般企業(yè)更深，它具有完全市場化的想法。

  北新當時是行業(yè)標桿，去企業(yè)參觀的人很多。北新有進口設備，是新型工廠，產(chǎn)品用途廣泛，大家都很喜歡。北新是改革開放引進技術(shù)的企業(yè)典范，同時又是比較早，或者說是最早進入市場的一家國有企業(yè)，而且成功地進入市場。巖棉、石膏板都成功地打開了市場，其他很多企業(yè)并沒有打開市場。市場不相信眼淚，只有生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量好，會推銷，產(chǎn)品才能打開市場。市場化以后很多企業(yè)不適應，當時有句話叫“不找市長找市場”，意思是不要一有事情就找政府。那時候大部分國有企業(yè)的思維方式是等、靠、要，反正有困難國家得幫忙，因為是國家的企業(yè)，國企員工也普遍是這種意識。但北新沒這么想，這是北新的又一大特點，這種特點奠定了中國建材日后也走向市場化的深刻底蘊。

  我做了10年銷售，做得很好，但做廠長時工廠遇到了問題。工廠建立之初非常漂亮，但在1993年，企業(yè)經(jīng)歷了十幾年運營之后已是千瘡百孔。國有企業(yè)原來的體制是干多干少一個樣，在這種體制下，員工工作熱情不高，企業(yè)很容易出問題。產(chǎn)品雖然賣得不錯，但生產(chǎn)卻跟不上。石膏板生產(chǎn)線的設計產(chǎn)能是一年2000萬平方米，但是只能生產(chǎn)出600到700萬平方米，連一半都達不到。最初以為是德國人騙了我們，但是后來證明并不是設備的問題，而是職工們的積極性不高，在操作上出了問題。

  我是1993年1月16日上任當?shù)膹S長，沒過幾天春節(jié)就到了。以前每到春節(jié)我們一家人就會回石家莊和父母一起過節(jié)，家人在一起總是歡聲笑語，其樂融融，但那年春節(jié)卻是一個例外，因為我整個春節(jié)6天假期都很少說話，讓一家人都高興不起來。對我而言，新的一年有太多的未知。我的母親十分善解人意，她也最疼愛我，看到這樣就勸我不當廠長了。我跟母親說，其實你不懂我的心，還有好幾千職工等著我呢。

  其實，1991年底中新集團總經(jīng)理就和我談過話，要我考慮擔任北新的廠長，但是我當時確實非常的猶豫，因為我覺得那副擔子太重，希望原來的廠長繼續(xù)做廠長，所以就委婉地拒絕了。但還是有消息傳出來，一些同志認為我年輕氣盛非常想做，其實我有不少顧慮，不大想做。在1992年春節(jié)前的聯(lián)歡會上，我給大家唱了一首童安格的《其實你不懂我的心》，當時剛流行卡拉OK，這首歌正紅，里面一句歌詞反映了我的心境：“怕自己不能負擔對你的深情，所以不敢靠你太近。”我唱的你不是指女孩子，而是指廠長那個崗位。

  1992年，工廠的情況變得更加艱難。于是1993年初，上級單位明確由我出任廠長。

  后來也有領導對我說，當時工廠困難，找個廠長不容易，上邊沒人愿意下去，下面選又擔心做不好。之所以選擇你，是因為大家有一個共識，就是小宋是一個熱情樂觀的年輕人，當廠長不會給中新集團添麻煩。這個判斷真的對了，那些日子我每天凌晨4點就醒了，一門心思想工廠的事。做廠長的10年里，我沒有一次跑到上級那兒找麻煩，都是自己的困難自己面對。

  6天假期后我就回到工廠上班，第一件事就是集資。當時企業(yè)資金狀況十分緊張，由于過去信用差，銀行不給我們發(fā)放貸款，企業(yè)已經(jīng)沒有流動資金了。我回家問妻子家里有多少錢，那時因工資低家里沒有多少存款，我就做她的工作，勸她把結(jié)婚前的存款拿出來。我的妻子參加工作時間早，父母讓她把自己的工資都存起來，和我結(jié)婚時她已經(jīng)有了一萬元存款，但她從來沒想過她的這些存款會是這種用場。

  我又號召職工集資幫助企業(yè)共渡難關(guān)，一個車間一個車間地給職工開動員會，和大家座談，有的車間沒有會議室，我就站在車間的空地上把職工集合起來做動員。慢慢地，職工被我的真誠打動了。大家對企業(yè)逐漸有了信心，于是紛紛把家里的存款拿出來，有的職工把孩子的壓歲錢和存錢罐里的錢也拿了出來，這讓我十分感動。工廠正是用職工集資的400萬元買了原材料，才運轉(zhuǎn)起來。一年后借款到期，我把本金和利息如數(shù)歸還給大家。

  做企業(yè)最重要的是要對職工好，水能載舟也能覆舟。我忘不了，最困難的時候還是職工幫著一起度過的，大家都在同一艘船上，唯有同舟共濟才有出路，我最關(guān)心的還是他們。

  那時候腦子里根本不會想如果失敗了怎么辦，只想明天怎么辦，想不到后天、大后天。當廠長一年，在1994年元月北新的職代會報告上，我說，“93年是我們一天天數(shù)著度過的?；仡欁哌^的日日夜夜不無感慨。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，我們努力探索，尋找改革創(chuàng)新的道路，領導班子和全廠廣大職工一起默默轉(zhuǎn)換觀念，共同奮斗，‘ 以廠為家 ' 把人們的心聯(lián)結(jié)在一起，總廠方方面面喜訊頻傳，令人振奮鼓舞?！苯裉旎厥淄拢?978年建廠的時候，工廠未來是什么樣，我不知道；1993年當廠長時，這個廠發(fā)展成什么樣，也不知道；甚至1997年上市的時候，也不確信這個企業(yè)能發(fā)展成什么樣。今天北新能有20多億平方米的石膏板，做到全球第一，能有這么好的利潤，都是通過改革創(chuàng)新做到的。

  以人為中心

  我有一張在工廠點火開工的照片，總放在辦公室里，這是我內(nèi)心的一種表達，我其實最想點燃的是員工心中之火。在別人眼里，我到北新建材、到中國建材當董事長，都做得非常好，但一路走過來，根子上還是職工在做，一個人沒有三頭六臂，還是靠職工。同時，職工必須熱愛自己的企業(yè)，如果職工不熱愛企業(yè)，那也做不好企業(yè)，要以人為中心，這也是我多年反復體會出來的。

  1員工最重要

  企業(yè)是一路一步步做出來的，是職工們幫助了企業(yè)。那時候給職工們鼓勵，大家都沒有信心，我問大家到底是怎么回事，他們回答我：宋總，我們現(xiàn)在沒有房子住，工資好多年沒漲了。我回答他們，你們沒有房子住，沒有漲工資，你們的鑰匙在誰手里呢？其實就在大家手里，大家一起好好干，一兩棟樓算什么！

  知道大家關(guān)心的是房子和工資，在廠慶和其他節(jié)日時，廠里就掛兩個大氣球，飄著的條幅上寫著“工資年年長、房子年年蓋”，我覺得這不光是大家的要求，也是我對大家的承諾。

  其實，管理并不復雜，只要把員工真正關(guān)心的事弄清楚，他們的熱情就會被調(diào)動起來。其實，在企業(yè)的成本中，給予職工的待遇是投入產(chǎn)出比最高的，那時我就明白這個道理。

  員工是最重要的，所有的工作都是靠員工做出來的。如果他們理解企業(yè)，熱愛企業(yè)，做企業(yè)就不費力氣，工廠管理、質(zhì)量、服務等都能做到最好。西方管理學家說，你怎么對待你的員工，你的員工就會怎么對待你的客戶，這句話很有道理。如果你對員工很漠視，員工對客戶也會很漠視，結(jié)果就是沒有人買企業(yè)的產(chǎn)品。只有職工無比熱愛自己的企業(yè)，才能由衷地為客戶服務，那種服務意識是由里向外的真誠表達。

  員工的熱情被調(diào)動起來了。我1993年做廠長，第一年生產(chǎn)出了1300萬平方米，第二年、第三年就達到2000萬平方米。當時可耐福公司很驚訝，北新建材居然能達產(chǎn)，同時他們也知道了這個企業(yè)的新廠長很厲害，以前連1000萬平方米都生產(chǎn)不了，他當了廠長后很快就達產(chǎn)。以前員工沒有熱情的時候，生產(chǎn)中就有很多問題，比如熱煙爐經(jīng)常滅火。每年春節(jié)石膏板分廠的生產(chǎn)線都要停下來進行大修。1993年春節(jié)過后，我去為熱煙爐點火，我把火把投進熱煙爐后，轉(zhuǎn)身對周圍的干部職工說了一句心里話：其實我最想點燃的是員工心中的火。我當廠長后，熱煙爐真就從沒滅過火。因為職工心中的火被點燃了，爐火自然就不會熄滅了。

  那時候，石膏板生產(chǎn)線有兩種經(jīng)常性事故讓大家備感頭疼，一個是堵板，一個是鑄機。堵板是石膏板在從長長的皮帶廊進入上下12層的干燥機時，沒有按分配的通道進，堵塞了某一層或更多層，值班工人沒有發(fā)現(xiàn)，結(jié)果石膏板越堵越多，造成生產(chǎn)線停車。生產(chǎn)線停車后，必須把5米多高、400多米長的干燥機打開，把里面堵塞的廢石膏板掏出來，再將機器清理干凈才能恢復生產(chǎn)。干燥機的溫度很高，把石膏板掏出來很不容易，總要用上兩三天的時間才能清理干凈。

  成型站里有一個帶內(nèi)齒的轉(zhuǎn)動混合器，石膏、水和一些添加劑在那里混合后，從下邊管子流到成型皮帶的石膏板上。管中也常常有石膏結(jié)塊流出，需要由成型站兩側(cè)的兩名刮漿工不停地刮，如果刮漿工不認真或脫崗，管道被結(jié)塊堵住后，石膏就會在混合器中凝固，即“鑄機”，導致全線停車。清理混合器也不容易，一般也要花一兩天時間。鑄機的事我問過德國專家，他們在德國工廠都沒聽說過，覺得匪夷所思。

  無論是北新石膏板廠，還是水泥廠要做到達標達產(chǎn)都很困難，都要經(jīng)過很多年的努力，有時候建材局局長都要親自做總指揮。員工如果技術(shù)不熟練，責任心不強，就會出現(xiàn)很多問題。這些往事常讓我想到，工廠里的大量問題并不都是技術(shù)問題，而往往是管理的問題，是管理者思維方式的問題。

  我在北新做廠長時，最開始做的就是以人為中心的管理，我提出，沒有比顧客對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事。我們要像辦商場一樣辦工廠，像辦學校一樣辦工廠。這幾句話一方面指市場，讓客戶到企業(yè)能感受到企業(yè)的干凈，另一方面指員工，我總是留戀學校的生活，讓員工在企業(yè)里猶如學生在學校里，感覺充滿朝氣。把企業(yè)做成一種學習型組織，大家身心健康，熱情向上。幾千人的企業(yè)要做成這樣，是不容易的，我果真做成這樣了。

  現(xiàn)在有的工廠還不如我20年前做的工廠干凈，工廠種草植樹，馬路、衛(wèi)生間、每一片玻璃、每個地方都是干凈整潔的，成為整個建材行業(yè)都來參觀的一個地方。同樣是這些工人，他們可以把工廠做得臟兮兮的，也可以做得干干凈凈、一塵不染的。干凈的企業(yè)客戶才會信賴。我建議推銷員去做推銷的時候，把客戶帶到工廠轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，做到這點就可以拿到訂單。因為客戶也會去別的工廠看，兩個工廠一比較，他就會做決定。

  做企業(yè)一點都不復雜，只要把常掛在嘴邊的話真正做到、做好就可以，如果說的和做的不一樣，那就做不好。

  北新這一輪主要是把員工的熱情和積極性調(diào)動起來了，員工的收入自然也提了上來，當時北新建材是周邊企業(yè)中員工收入最高的。我也承諾每年給大家蓋宿舍樓，大家都能夠分到房子。那會兒做廠長自主權(quán)挺大的，可以決定蓋房子，蓋了房子可以決定分房子給大家，現(xiàn)在沒有這樣的自主權(quán)了。

  2讓員工有歸屬感

  那時候員工們非常熱愛企業(yè)，我們出了一本書，叫《北新——我們的家》，宣揚以廠為家的文化。北新廠里最南端有一個大水坑，有次我到北大未名湖產(chǎn)生了靈感，回來后提議將大水坑改造成湖。員工們熱烈響應，大家利用星期天開展義務勞動。工人們挺可愛的，那些鏟車、車隊的司機過去都挺讓領導頭疼的，一般都惹不了，但是那次勞動他們都特別投入，從昌平山區(qū)的河套用吊車拉回來一些大石頭做湖邊的景物，還讓我題上“愛心湖”三個字。我的字寫得并不好，李誼民拿去描了一番請人刻在了一塊大石頭上。

  職工們每年都利用禮拜天綠化植樹，后來院子里居然栽了14000多棵樹。很多朋友來看我們，說宋總我們送給北新什么好呢？我說送樹吧。三菱商社送了260棵櫻花樹，棗莊政府給了很多烏克蘭櫻桃樹、石榴樹和黃楊球。

  做企業(yè)，很重要的是要讓職工有歸屬感，真正以廠為家。要關(guān)心大家的生產(chǎn)環(huán)境和生活環(huán)境，既要讓職工有好的收入待遇，也要讓職工有好的精神世界。

  剛當廠長那會，企業(yè)面臨很多困難，最突出的問題就是人心不齊。1995年，我請一位書法家在一塊大石頭上寫下“人和”兩個字，放在員工每日上班必經(jīng)的路旁。我當時想，國有企業(yè)中有些結(jié)構(gòu)性的矛盾是客觀存在的，但只要大家從“和”出發(fā)，遇事多想想別人和集體，就能處理并解決好諸多問題。這塊“人和”石代表了北新人敬業(yè)愛崗、和諧發(fā)展的企業(yè)文化，引領并見證了企業(yè)的快速發(fā)展。

  那塊石頭保存下來了，北新建材把它搬到了新的總部——未來城。后來又復制了一塊，現(xiàn)在在涿州。北新的理念就是人和，要包容，企業(yè)里面要和諧。

  北新第一輪改革就是要提高大家的積極性，獎罰分明。大家說宋總沒有和員工紅過臉，但是我開除過員工。很多人都會詫異，宋總會開除人嗎？我開除過10名員工，開除時使用了一點技巧。那10名員工大部分都是他們先把工廠開除了。他們不來工廠上班，有的在外面開出租車。家有家規(guī)，有時候是得有點家法了，每個禮拜開除1個，均衡地開除。有個在外邊開出租車的職工來找我，坐在我辦公室里不走，說我都不認識他就把他除名了。我對他說了兩點，一是出去開出租車自謀職業(yè)多掙錢，這種情況我理解；二是如果全廠2000名職工都這樣做，不除名是否行得通？最后他主動站起來走了。就這樣10個人都陸續(xù)開除了，后來在北新我也沒有再開除過人。

  以前每天早上有不少員工上班遲到，1993年春節(jié)上班后的第一天，我和人勞處處長一起站在大門口數(shù)遲到人數(shù)，居然有280多人。之后，我就每天早晨站在門口，6天后遲到人數(shù)為零。我說，可以貼告示發(fā)通知了，以后不許遲到，遲到就罰工資，從我自己做起。這個辦法合情合理，大家一致遵守。我做廠長的10年時間，廠里基本沒有遲到早退現(xiàn)象，也沒因此罰過職工。我每天都是早去晚走，十年如一日。

  做企業(yè)是要有點章法的，要求別人做到之前，一定是自己先做到，那樣企業(yè)就能夠振作起來。

  當時工廠的領導干部們都處在最困難的時期，但我每天出門之前都會站在穿衣鏡前，對著鏡子笑一笑，心想不能見到職工像霜打了似的，要高高興興地去上班。我愛人經(jīng)常笑話我，每次出門之前還照鏡子。我現(xiàn)在出門之前也照鏡子，走過職工身邊，讓大家看著都有信心，這很重要。困難這東西哪都會有，咬咬牙就過去了，做領導的都會這么想，以前的那些困難不都過去了嗎？

  這段工作經(jīng)歷我也常常感慨，員工們都非常好，這也形成了整個中國建材以后的文化。我們的核心價值觀是“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”，我們的人文環(huán)境是“三寬三力”，三寬，即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松；三力，就是企業(yè)要形成向心力、親和力、凝聚力的文化氛圍。

  為什么要把這些故事經(jīng)常講給年輕一代？就是把老一代的記憶告訴他們，形成他們的記憶，讓他們都知道我們這個企業(yè)是怎么走過來的。最近在北新的一個會議上，我問大家，北新的文化是什么？當時的口號是什么？那就是：質(zhì)量和信譽是北新永遠的追求。1994年我寫了一篇文章“我的一點想法”，刊登在新型建材廠報上，是說給北新員工們的話，其中最重要的一點就是“質(zhì)量和信譽是BMBM永遠的追求”，“沒有比用戶對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事”。北新這么多年過來，把質(zhì)量和信譽看得很重要。

  3日式管理對我影響很大

  我的很多管理思想也和學日本企業(yè)有關(guān)。日本在企業(yè)管理方面很超前，我當時每年的春天和秋天都會到日本去學習企業(yè)管理，也派一些干部到日本學習。我在當廠長之前，參加了一個日本產(chǎn)業(yè)教育，就是學習日式的管理，那時我們的國有企業(yè)的管理不過關(guān)，日式管理對北新這家企業(yè)也起了很大的作用。

  日本的管理主要有三個特征：第一，定制管理。一切都井井有條，工廠永遠都是干干凈凈的，現(xiàn)場管理做得非常好。第二，全員參與管理。日本管理是一個不斷完善的過程，小組工作、PDC循環(huán)、TQC小組全面質(zhì)量管理，都是人人參與的管理。日本企業(yè)集體主義精神很強，人與人之間的溝通很多。第三，管理有工法。日本企業(yè)制定了很多方法，有TQC、5S、定制化、看板管理、零庫存等等。大公司中，如豐田就創(chuàng)造了很多管理方法，效果非常好。

  日本管理是可以學習的，后來日本的一些專家、企業(yè)領導人來北新，他們看后都很吃驚。記得日本三澤社長當時見了我說，宋先生，我今天認真看了你的工廠，就連廠門口、花池都看了，都沒有碎紙團、沒有臟東西，每一個角落都是干干凈凈的。他很驚訝。

  國有企業(yè)需要人性化的管理，一方面要以人為中心，另一方面還要結(jié)合著嚴格進行管理。員工遲到有很多，也不怪員工，因為過去松垮已經(jīng)成為習慣，不能上來就罰大家，得給他們一個過程，只要大家改了就行。懲罰不是目的，而是管理的一種方法。

  在北新，我從事管理工作，直接促成石膏板達標，產(chǎn)品銷售供不應求。現(xiàn)場是關(guān)聯(lián)著市場的，工人現(xiàn)場關(guān)聯(lián)著客戶。如果現(xiàn)場都打掃不干凈，客戶怎么信任你？現(xiàn)在我去工廠也是這樣，到工廠會看看現(xiàn)場，看看員工的表情，工廠領導都不用和我匯報，我就知道企業(yè)的狀態(tài)。以前的紫竹院小樓，現(xiàn)在總部的辦公大樓，里面都是干干凈凈的，這是我的要求。中國建材的眾多企業(yè)中，大部分都是干干凈凈的，也有做得不好的。做得不好，我就會批評他，打掃衛(wèi)生，保持干凈，舉手之勞的事情，為什么做不到？下次來不能這樣了?，F(xiàn)在的工作也沒那么飽滿，放假的時候干什么？應該來打掃衛(wèi)生。我對工廠的管理是有要求的。

  我批評人基本是一對一的批評，很少在大庭廣眾之下讓人下不來臺，得考慮干部們的承受力。我善用表揚，比如有員工每天都遲到，有一天來早了，我就會提出表揚，你今天來得很早，今天是按點上班了。他就會想，宋總批評了我，看來得注意了。有的干部說，宋總的話得認真聽，本意是批評你的，乍一聽還以為是表揚呢。

  批評和表揚都不重要，重要是讓員工準確地知道你的意思，好的與不好的，都要告訴他。他做得不好的時候，你見到他，他會不好意思，無法面對你，這樣壓力是最大的，訓一頓，他反而會沒事。如果他知道你看到了他的缺點，卻沒有吭聲，他心理壓力會更大，還不如訓他一頓。不在于你是不是喜形于色，而是在于你是不是準確地告訴了他有什么地方做得不好，他是否意識到了問題，這很重要。有些企業(yè)領導人對員工拍桌子瞪眼睛的，不見得把企業(yè)管理得很好。

  以前北新院里馬路上的石膏很厚，臟兮兮的，有大量的廢石膏板運往工廠南邊，都填了好幾個大坑。我當廠長后，沒有廢板了，馬路上也就沒有石膏了，問題就都解決了。

  做企業(yè)得正著做，不要倒著做。倒著做，什么時候能把石膏打掃干凈？只要有廢板，就永遠打掃不干凈。正著從源頭上做，沒有掉下的廢石膏板，馬路就能干凈。只要擺正方向扎實去做，企業(yè)就能管理好。

  4讓員工經(jīng)?？吹侥?/strong>