宋林的悲劇
華潤在香港的總部大廈位于灣仔港灣道26號,是1983年建的雙子式老建筑,2011年秋天我去拜訪宋林的時候,大樓正在裝修,外墻被腳手架包圍。宋林遲到了,我去兩樓之間的平臺上閑逛,順手買了一杯太平洋咖啡(Pacific Coffee)。宋林見到我的時候,笑著說的第一句話是,“這是我的咖啡?!碧窖罂Х仁侨A潤收購的一個香港本土品牌,宋林說,亞洲人的口味偏甜,我們想調(diào)試出一些新的口感來。
宋林一直非常低調(diào),很少在媒體上露面,也不與外部研究者接觸。2009年,宋林在華潤做一個名為“六零班”的高級人才培訓(xùn)項目,合作方是美國合益(HAY),后者提出把項目總結(jié)為一本圖書,宋林同意,合益找到藍(lán)獅子,因此才有了我與宋林的那場面談。在后來的一年多里,藍(lán)獅子的兩位研究員訪談了華潤近四十位高管,去多個子公司實地調(diào)研,這可能也是華潤多年來唯一對外部開放的一次學(xué)術(shù)調(diào)研活動。
在與宋林見面前,他的秘書告訴我兩個細(xì)節(jié)以佐證他的老板的“厲害”,“宋先生當(dāng)上華潤集團(tuán)總裁時才40歲,是國資委體系最年輕的副部級干部。”另外,“宋先生還是王石的老板?!?
宋林出生于1963年,大學(xué)畢業(yè)后就以實習(xí)生的身份進(jìn)入華潤,可謂地道的“子弟兵”,他對我說,“那時候,幾個人擠在一間很小的集體宿舍里,是香港最窮的打工仔,不過心里還很驕傲,覺得我們是在資本主義世界里為國家辦事”。在中國當(dāng)代政經(jīng)史上,華潤是一間傳奇性公司,它由周恩來創(chuàng)辦于1938年,前身為中共在香港建立的地下交通站,據(jù)傳創(chuàng)辦經(jīng)費(fèi)為黨費(fèi)兩根金條,在解放戰(zhàn)爭時期,華潤是中共最重要的物資采購基地,它有自己的船隊,在東北的大連與港島之間建立了運(yùn)輸航線。朝鮮戰(zhàn)爭期間,它更是唯一的秘密通道,為國家采購了大量軍需物資,號稱“紅色買手”。計劃經(jīng)濟(jì)時期,華潤一度承擔(dān)中國幾乎所有輸港出口產(chǎn)品的總代理,成為當(dāng)時國際貿(mào)易的核心窗口。
宋林進(jìn)入華潤的1985年,正值最艱難的轉(zhuǎn)型時刻,隨著對外開放戰(zhàn)略的推行,越來越多的省份和部委到香港開設(shè)“窗口公司”,華潤的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿(mào)易企業(yè),此前數(shù)十年雖然功勛顯赫,但是承擔(dān)的俱為國家任務(wù),自身并沒有多少實業(yè)積累----1983年之前,華潤的注冊資金只有500萬港幣,一旦喪失管道功能,其存在價值便當(dāng)即遭遇危機(jī)。在這個意義上,青年宋林進(jìn)入的是“另外一個華潤”。宋林對我說:“華潤是最早進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,而且是轉(zhuǎn)型最徹底的外貿(mào)公司”。1980年代末期,華潤轉(zhuǎn)向內(nèi)地,以外資身份進(jìn)行戰(zhàn)略投資,涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機(jī)、啤酒、食品、電力、酒店、地產(chǎn)等諸多行業(yè),從而奠定了由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的基石。而宋林等一大批年輕大學(xué)畢業(yè)生正是以“子弟兵”的身份參與了這一全過程。
在我們對華潤的實地調(diào)研中,有四個非常值得記錄的優(yōu)秀特征。
其一,華潤是一家真正實踐了價值投資的財團(tuán)型企業(yè)。它從養(yǎng)殖、漁業(yè)、屠宰開始,相繼進(jìn)入石油、電力、醫(yī)藥、零售、地產(chǎn)等一大批行業(yè),以獨(dú)特的價值發(fā)現(xiàn)眼光,實施了一系列的并購行動。藍(lán)獅子研究員鄭作時在他的書稿中寫道,“并購作為一種市場的手段,大多數(shù)情況下是由產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)買入劣勢企業(yè)的資產(chǎn),以更高的生產(chǎn)率和更好的產(chǎn)品來贏得市場,創(chuàng)造共贏效益。而華潤的并購戰(zhàn)略并不與此相同,它利用的仍然是華潤‘戰(zhàn)略能力’,即精確地估算出國內(nèi)某一市場供不應(yīng)求的狀態(tài),以華潤深厚的政府關(guān)系以及香港資本市場的誘惑力,介入國內(nèi)已有的產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)交易,分食企業(yè)的資本收益。”宋林之所以能夠從那批“子弟兵”中脫穎而出,其最突出的能力正在于他在并購交易和資產(chǎn)處理上的天賦和優(yōu)異表現(xiàn)。
其二,華潤是極少數(shù)形成了金融-實業(yè)一體化運(yùn)營能力的中國公司。在過去的近三十年里,華潤集團(tuán)形成7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級利潤中心、2300多家實體企業(yè),其中包括5家香港上市公司、6家內(nèi)地上市公司,員工總數(shù)達(dá)40余萬人。如此龐大紛雜的企業(yè)集團(tuán)得到了有效率的管理,在很多涉足領(lǐng)域中,華潤的管理效率和投資回報率都非??壳啊?
其三,華潤是極少數(shù)不靠壟斷存活的“中央企業(yè)”。與其他國資委下屬的一些企業(yè)不同,華潤并沒有靠政策壁壘形成壟斷經(jīng)營的優(yōu)勢,相反,它所實施的很多并購行動,比如控股萬科、收購三九以及進(jìn)入水泥和地產(chǎn)領(lǐng)域等等,基本都屬完全市場競爭行為,因此在公共輿論層面,華潤模式較少遭遇病垢。也正因此,華潤的各個業(yè)務(wù)模塊都具有較強(qiáng)的市場競爭力。
其四,華潤在高管人才的迭代培養(yǎng)上形成了自己的特色和經(jīng)驗。2009年,出任董事長不久的宋林推出“高級人才發(fā)展第一期計劃”,將華潤內(nèi)部出生于1960年之后的36位高管召集起來,開設(shè)“六零班”,他親自出任班主任,“系統(tǒng)培養(yǎng)一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領(lǐng)華潤走向更大成功的未來領(lǐng)導(dǎo)者?!边@一計劃在華潤內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)一場人事大地震,因為“六零班”的開設(shè),無疑意味著50后出生的一大批干部的集體出局,宋林因此承受了極大的人事壓力。后來的事實證明,這一人才計劃讓華潤在干部結(jié)構(gòu)上煥然一新,隨后宋林又開設(shè)了“七零班”、“八零班”。華潤的這一人才模式在中國的大型企業(yè)中頗受關(guān)注,2014年初,協(xié)助宋林實施這一計劃的美國合益中國區(qū)總裁陳偉被萬科聘為主管人才培養(yǎng)的高級副總裁。
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我們再來看看宋林打理華潤的業(yè)績單。他于2004年出任總裁,其時華潤的總資產(chǎn)為1012億元、經(jīng)營利潤為45億元,到十年后的2013年,這兩個數(shù)據(jù)分別為11337億元和563億元,增長幅度均超過十倍。舉目全球商業(yè)界,能夠獲得如此業(yè)績者亦可謂彪悍,況且,宋林正當(dāng)盛年,以五十歲的年紀(jì),管理萬億人民幣資產(chǎn)和十一家上市公司,在當(dāng)今全球職業(yè)經(jīng)理人中應(yīng)該也排不出十位。
今天的宋林已身陷囹圄,他的罪名尚未公布,但估計會非常的不堪,而他的余生將在監(jiān)獄和不齒中度過,這到底是一場怎樣的悲???
宋林的社會身份很多重,他是“國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人”,他的職責(zé)是“國有資產(chǎn)保值增值”,而同時他又是一位中組部直管的“黨管干部”,在行政上則享受副部長級待遇,這都是一些具有鮮明中國特色的名詞,“商人+黨員+官員”的“三位一體”,讓宋林的身份變得非常的模糊,在轉(zhuǎn)型未尚完成的中國,“三位一體”的身份讓宋林有機(jī)會獲得更多的資源和政策支持,但同時也令他陷入了另外的一些困境。
比如,他的商業(yè)才能并不能得到客觀的評價,很多人認(rèn)為,國企經(jīng)營者的成功俱得益于政府庇護(hù),“在所有的球員中,他的父親是教練,他的哥哥是裁判”,近年來,隨著國家資本集團(tuán)的畸形壯大,民營企業(yè)家與國企經(jīng)理人之間的隔閡越來越大,彼此互不服氣。再比如,國有企業(yè)所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長并不能得到社會的認(rèn)可,很多人認(rèn)為,國有企業(yè)的存在本身就是不必要的,國企獲得的成功越大,對民營企業(yè)的壓抑就越大。又比如,國企經(jīng)理人的收入與他的商業(yè)成功幾乎沒有對價關(guān)系,宋林沒有一分錢的股份,也不享受分紅激勵,更談不上“金色降落傘”,甚至他的職務(wù)能否保住,都需要某些灰色的權(quán)貴保護(hù)----- 從宋林案披露的一些信息可見,他之墮落正與此有關(guān)。
自本輪改革開放以來,國企經(jīng)營者作為一個極其特殊的商業(yè)精英群體,其命運(yùn)跌蕩的豐富性是頗值得深研的課題。在我的研究視野中,三十多年涌現(xiàn)出的一些旗幟性人物,其日后際遇非常的兩極化,有些人先盛后衰,最后甚至身敗名裂,如第一批放權(quán)讓利試點企業(yè)首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時健、三九醫(yī)藥的趙新先等,也有一些人商而優(yōu)則仕,如東風(fēng)汽車的陳清泰和苗圩、中海油的衛(wèi)留成等,而能夠在經(jīng)理人崗位上維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展并善始善終者,確乎寥若晨星。
近年來,不少國企經(jīng)營者甚至對自身的職業(yè)價值產(chǎn)生了懷疑。一位央企領(lǐng)導(dǎo)人曾對我自嘲是“三無人士”---- 無存在感,無論企業(yè)管理得多優(yōu)秀,都得不到民眾和社會的認(rèn)可與尊重,無兌現(xiàn)感,無論經(jīng)營業(yè)績有多出色,都與自己的收入不匹配,與同資本等級的民營企業(yè)家相比更是判若云泥,無安全感,隨便任何人都可以“實名舉報”,坐車、吃飯、旅行、收受禮物、與異性合影,凡此等等都可能被“一票擊殺”。國企當(dāng)家人的此種“三無情緒”非常普遍,且有彌漫之勢。
宋林式悲劇以及“三無情緒”的產(chǎn)生,其背后凸顯出來的,其實是中國經(jīng)濟(jì)改革的一個迄今仍未破題的重大命題:如何看待以及實施國有經(jīng)濟(jì)改革。早在1978年底召開的十一屆三中全會上,中央政府就意識到,“現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)管理體制的一個嚴(yán)重缺點是權(quán)力過于集中,應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)地大膽下放,讓地方和工農(nóng)業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計劃的指導(dǎo)下有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)?!?979年5月,國務(wù)院宣布,首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機(jī)廠等八家大型國企率先擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試驗,從此拉開了國企改革的序幕,然而,其后的改革實踐并不順利,甚至多次陷入歧路和陷阱,現(xiàn)今形成的國企格局仍然廣被病垢。
在不久前的十八屆三中全會上,國企改革被列為核心目標(biāo)之一,可是一些基本的改革理念及路徑仍然是非常的模糊,比如,國有經(jīng)濟(jì)存在的倫理性和必要性解釋,國有資本的管理模式,國有資產(chǎn)的處置模式,國有企業(yè)的利潤上繳模式,國有企業(yè)的監(jiān)督管理模式,以及對國有企業(yè)經(jīng)理人階層的獎懲制度,等等等等,無一條有了明確的改革詮釋和預(yù)期設(shè)計。
我之哀宋林,其實是哀國企,哀一代為國服務(wù)的商業(yè)精英群體。制度的創(chuàng)新若無破局,宋林式人物勢將層出不窮。
編輯:張敏
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