比起工業(yè)4.0 中國企業(yè)更應(yīng)向誰學(xué)習(xí)

比起工業(yè)4.0，中國企業(yè)更應(yīng)該學(xué)米其林模式

  米其林做輪胎，但不賣輪胎

  為什么很多生物在地球上消失了呢？根本原因是它的生態(tài)被破壞了，或者它背離了自己的生態(tài)。中國產(chǎn)業(yè)界現(xiàn)在的惡性競爭，虛假宣傳，劣品驅(qū)逐良品，既損害了本行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，也傷害了我們的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)。

  如果我們的產(chǎn)業(yè)界能夠懂得改變產(chǎn)業(yè)組織方式，像米其林公司那樣，走進(jìn)顧客的價(jià)值鏈和需求鏈，構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變。完全可以避免降價(jià)促銷的惡性競爭，完全可以避免自毀產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的行為。

  米其林公司充分發(fā)揮自己技術(shù)的特長和優(yōu)勢，與英國巴士公司簽署汽車輪胎的維護(hù)、保養(yǎng)和更新協(xié)議。按每百英里安全行駛里程收取服務(wù)費(fèi)用，不賣輪胎。如果因輪胎的原因出現(xiàn)安全事故，由米其林公司賠付。

  與顧客構(gòu)建一體化的關(guān)系，在競爭中會(huì)更有優(yōu)勢

  現(xiàn)在，人們將其稱之為C2B(Consumer to Business，即消費(fèi)者到企業(yè)，C2B的核心是以消費(fèi)者為中心，消費(fèi)者當(dāng)家做主)。在IBM，這被稱之為走進(jìn)顧客價(jià)值鏈，向顧客提供系統(tǒng)的解決方案。我這兒，我稱之為“社區(qū)商務(wù)方式”，通過系統(tǒng)解決方案，構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系。用“免費(fèi)之父”周鴻祎的說法就是，把用戶圈起來，把供應(yīng)者和需求者連接在一起，形成一體化的關(guān)系體系。

  當(dāng)然，周鴻祎他們是通過免費(fèi)，也就是世俗所講的“燒錢”，羊毛出在豬身上的方式，把供求者連接起來。米其林公司是通過產(chǎn)業(yè)鏈有組織的協(xié)調(diào)方式，構(gòu)建起供求一體化的關(guān)系體系。

  所謂“有組織的協(xié)調(diào)”，就是模擬市場法則，把供應(yīng)者和需求者之間的分工合作關(guān)系和利益分配關(guān)系界定清楚，并以協(xié)議的方式固定下來。

  米其林公司要做的事情就是，如何依靠技術(shù)及其管理水平提高輪胎的使用壽命和使用性能，包括根據(jù)季節(jié)變化以及路況，及時(shí)更換合適的輪胎，同時(shí)致力于降低輪胎的維修成本或使用成本。包括提高產(chǎn)品的品質(zhì)和等級(jí)，強(qiáng)化輪胎的檢測能力，確定輪胎更新或保養(yǎng)、調(diào)整的周期等。輪胎充氣不足，會(huì)增加油耗，輪胎充氣過度，會(huì)引發(fā)爆胎事故。

  米其林公司集聚了一幫專業(yè)人士，用科學(xué)的技術(shù)和方法，來制定系統(tǒng)化的解決方案，可以大大提高安全系數(shù)，降低成本費(fèi)用。由此減少巴士公司方面維修人員、采購人員和管理人員的人力成本，減少安全事故的賠付費(fèi)用，減少因人帶來了很多麻煩，所謂輕資產(chǎn)運(yùn)行。

  借助這種方式，米其林公司不僅避免了價(jià)格戰(zhàn)。更重要的是，它可以把市場競爭的策略，建立在自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上。值得一提的是，米其林公司這樣做，實(shí)際上建立了一種內(nèi)涵式的增長和發(fā)展模式。按照這種方式，企業(yè)完全可以在低增長的外部環(huán)境下，獲取足夠多的利潤。

  比起工業(yè)4.0，中國企業(yè)更應(yīng)該學(xué)的是米其林模式

  比起大數(shù)據(jù)與云計(jì)算，工業(yè)4.0或3.5來說，中國競爭性行業(yè)應(yīng)該率先邁出這一步，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，走進(jìn)需求鏈，構(gòu)建供求一體化關(guān)系體系。美國制造業(yè)從20世紀(jì)80年代末就開始這樣的轉(zhuǎn)型。我們一定要弄清楚自己的命題和當(dāng)務(wù)之急，否則很容易本末倒置，舍本求末，適得其反。

  現(xiàn)實(shí)中競爭性行業(yè)的企業(yè)，都處在依賴現(xiàn)金流量的狀態(tài)，我稱之為“現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)”。每個(gè)員工都在KPI指標(biāo)的牽引下，拼命的尋找產(chǎn)品銷售的機(jī)會(huì)，變現(xiàn)的機(jī)會(huì)。在這種情況下，產(chǎn)品的銷售已經(jīng)沒有成本底線了。企業(yè)之間降價(jià)競爭，最重要的已經(jīng)是現(xiàn)金流量的維持而不是虧損。這些企業(yè)相信，只要現(xiàn)金流能夠抵償成本和費(fèi)用，企業(yè)就能活下來。

  這種競爭格局類似于圍棋上的“打劫活”，有氣殺無氣。因此，即便虧損不賺錢，他們還要拼命地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能和產(chǎn)量。依靠擴(kuò)大產(chǎn)銷量，來避充凈現(xiàn)金流為負(fù)值。這是中國競爭性行業(yè)的現(xiàn)狀和基本命題，這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織方式的問題，不是制造領(lǐng)域升級(jí)換代的命題，與生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的提高，智能化程度提高，或者工業(yè)4.0，沒有直接關(guān)系。

  我們一定要知道命題發(fā)生在哪個(gè)領(lǐng)域，然后我們才能知道如何去解決這個(gè)命題，以及從哪入手去解決這個(gè)命題。否則很容易張冠李戴，誤導(dǎo)產(chǎn)業(yè)界做出錯(cuò)誤的選擇。

  中國企業(yè)完全可以利用互聯(lián)網(wǎng)興起的機(jī)會(huì)，去有意識(shí)地深化數(shù)字化生存方式的內(nèi)涵，去構(gòu)建規(guī)?；纳鐓^(qū)，率先為規(guī)?；漠a(chǎn)能，尋找到可靠而現(xiàn)實(shí)的出路。

  (本文作者介紹：管理智慧首席理論架構(gòu)師、人大商學(xué)院教授、博導(dǎo))