容者無疆——中國建材的改革與發(fā)展之路

  12年前，中新集團（中國建材前身）年收入只有20億元，逾期貸款卻有32億元。負(fù)債導(dǎo)致辦公樓被“疊封”，財務(wù)人員只能晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。12年后的今天，中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱“中國建材”）已躋身《財富》世界500強企業(yè)，資產(chǎn)總額逾4000億元，員工總數(shù)超過18萬人，成為中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團和全球第二大建材企業(yè)。中國建材是如何華麗逆襲的？

  優(yōu)秀的企業(yè)具有優(yōu)秀的品格。當(dāng)今時代，企業(yè)面臨著市場和消費者的重重考驗，各種復(fù)雜因素并行交織，企業(yè)的生存環(huán)境和未來路徑在朝著復(fù)雜、多元、不確定性的方向發(fā)展。在這種情況下，跨界思維、合作共贏成為了更多企業(yè)、企業(yè)家的選擇。

  在國企改革的浪潮里，中國建材走出了一條“包容性成長”的發(fā)展道路：混合所有制、集成創(chuàng)新、管理整合、競合理念、和諧文化……這些關(guān)鍵詞共同講述著一個生動的故事，故事的名字叫“容者無疆”。

  混合所有制：包容性成長的獨特模式

  當(dāng)十八屆三中全會提出“混合所有制經(jīng)濟是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”時，中國建材已經(jīng)吸納了近1000家民營企業(yè)，用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進而帶動了超過4000億元總資產(chǎn)。超前的行動來源于超前的理念，來源于對“混合所有制”的不斷摸索。

  真正的混合

  在發(fā)展混合所有制時，有許多人問“誰混誰”？“誰進誰退”？對此，中國建材當(dāng)家人宋志平先生立場很明確，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。

  “改革首要的是解放思想。只有央企和民企兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現(xiàn)互相尊重、互相包容、互相學(xué)習(xí)、互相融合。”宋志平先生強調(diào)，不要去議論誰進誰退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基礎(chǔ)上，既然下決心真正混合，就要本著自愿原則，不要勉強，這樣才能打牢“混合”的堅實根基。同時，大家是平等的股東，就要嚴(yán)格遵循《公司法》的規(guī)范。正是本著“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的原則，中國建材重組的千家民營企業(yè)中沒有一家“反水”。

  充分混合

  形成互利共贏的模式，取長補短、共同發(fā)展，既是發(fā)展混合所有制的內(nèi)在動力，又是其根本目的。央企在資源、人才、技術(shù)、資金、品牌各方面優(yōu)勢明顯，而民企有市場活力、有競爭機制，將二者的優(yōu)勢相結(jié)合，不就熔鑄成企業(yè)更強的競爭力了嗎？通過合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，爭取所有者到位、激勵到位、機制到位，堅持與他人分利，各方利益也就充分實現(xiàn)。中國建材旗下的南京凱盛，是一家從事國際工程的企業(yè)，多年前開始探索員工持股，如今已經(jīng)發(fā)展到每年20億元的收入、2億元的利潤。而中國玻纖，作為全球最大的玻纖生產(chǎn)商，在市場普遍虧損的情況下，實現(xiàn)了6億元的稅后利潤。

  既然“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，那么究竟如何混合、如何提升競爭力？“央企市營”等模式應(yīng)運而生。

  混而有道

  說混合所有制的優(yōu)勢不難，難的是如何將這些優(yōu)勢發(fā)揮出來、發(fā)揮好。中國建材的改革發(fā)展經(jīng)驗，探索出了混合所有制發(fā)揮實效的有效路徑。

  無論是產(chǎn)權(quán)多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，還是職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化，“央企市營”的核心是“市營”，即依照市場規(guī)律、機制和運作方式開展企業(yè)運營。而這種“市場化”，不僅貫穿于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、運行機制，還貫穿于具體的人才選拔、用工分配等企業(yè)管理實務(wù)，更是對市場化精神的堅守?！皬膶嵺`效果來看，這些做法穿越了混合所有制的表層，進一步觸及其內(nèi)核，成為中國建材實現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素?！北本┐髮W(xué)光華管理學(xué)院院長蔡洪濱表示：“國有企業(yè)的改革是一場千百萬人的巨大社會實踐活動，‘央企市營’提供了一個綜合性解決方案?！?

  以“央企市營”為核心，中國建材形成了三層混合結(jié)構(gòu)。第一層，在上市公司中，中國建材吸納大量社會資本；第二層，在四大水泥公司業(yè)務(wù)平臺上，提升民營企業(yè)的股份；第三層，在水泥企業(yè)中，留30%左右股份給原來的所有者。層層混合，用220億元國有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，660億元的凈資產(chǎn)又控制了一個超過4000億元總資產(chǎn)的企業(yè)。發(fā)展混合所有制，加速了集團旗下各類企業(yè)共同進步的步伐，也提升了中國建材的影響力。

  集成創(chuàng)新：包容性成長的催化劑

  如果說“混合”的選擇是中國建材在所有制方面實現(xiàn)“包容性成長”的最大亮點，那么集成創(chuàng)新的選擇，則是培育企業(yè)核心競爭力方面強有力的催化劑。

  選擇集成創(chuàng)新

  創(chuàng)新有許多種類，為什么中國建材偏偏青睞集成創(chuàng)新？宋志平先生為我們揭示了其中的關(guān)鍵：原始創(chuàng)新的周期長、風(fēng)險高、難度大；引進、消化吸收再創(chuàng)新，適用于一定的經(jīng)濟發(fā)展階段。綜合考慮中國建材面臨的發(fā)展環(huán)境、資金投入、創(chuàng)新風(fēng)險、創(chuàng)新周期以及對技術(shù)積累的客觀要求，集成創(chuàng)新都是最佳選擇。作為集成創(chuàng)新的主體，企業(yè)在主動尋求最佳匹配要素的優(yōu)化組合中不斷開拓，能夠產(chǎn)生“1+1>2”的集成效應(yīng)。

  同時，伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，用戶需求的快速迭代，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的復(fù)雜性和難度大大增加，單個創(chuàng)新主體很難獨自完成創(chuàng)新活動。調(diào)查顯示，自20世紀(jì)50年代以來，全球集成創(chuàng)新已占全部創(chuàng)造發(fā)明成果的70%以上。建立企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，采取合作的形式整合資源，才能夠強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、降低風(fēng)險。2007年，中國建材耗資2000萬人民幣全資收購了德國NOI風(fēng)力發(fā)電公司并成立SINOI公司，從事風(fēng)力發(fā)電機葉片的制造和銷售，不僅充分利用他們的技術(shù)人員、技術(shù)裝備、技術(shù)成果，還有效掌握其創(chuàng)新經(jīng)驗和創(chuàng)新運作模式，以全球視野推動集成創(chuàng)新，形成優(yōu)勢互補的有機動態(tài)創(chuàng)新成果。

  在整合資源、平臺上下功夫

  中國建材不僅注重技術(shù)集成創(chuàng)新，更注重整合資源、搭建平臺。為了給創(chuàng)新提供更好的人、財、物力支撐，集團開展了“兩個重組”、“兩個集成”，以重組進入的中國建材研究院為核心、以科研設(shè)計業(yè)務(wù)平臺為基礎(chǔ)，整合集團原有的十余家科研院所，將分散在各院的資源整合起來，為完善集團技術(shù)創(chuàng)新體系、提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平提供了有力支撐。同時，戰(zhàn)略型重組也構(gòu)建起產(chǎn)研結(jié)合的良好互動發(fā)展平臺。中國建材總院定位于“六大平臺”，形成了資源集成創(chuàng)新和平臺集成創(chuàng)新的雙股力量。[Page]

  市場定乾坤，創(chuàng)新見效益

  把握市場脈搏、實現(xiàn)創(chuàng)新向效益的轉(zhuǎn)化，是創(chuàng)新最終落腳點。在集成創(chuàng)新的過程中，中國建材始終圍繞“市場”的指南針，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新產(chǎn)業(yè)”，將創(chuàng)新切實轉(zhuǎn)化成了效益。目前，中國建材石膏板年產(chǎn)能17億平方米，玻璃纖維年產(chǎn)能100萬噸，均居全球第一；兆瓦級風(fēng)機葉片年產(chǎn)能1.5萬片，T300級以上碳纖維年產(chǎn)能5000噸，熔鑄耐火材料年產(chǎn)能3萬噸，均居全國第一。

  中國建材高度重視商業(yè)模式創(chuàng)新，將以資源能源消耗為主的傳統(tǒng)建材產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等有效集成融合，大力推動制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。為配合我國“新型城鎮(zhèn)化”建設(shè)，中國建材以綠色環(huán)保的工廠化新型房屋打造“綠色小鎮(zhèn)”，目前已在北京、四川、江蘇、海南等多個地區(qū)成功落地，相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)也出口到亞、歐、非、拉美、大洋洲等多個國家和地區(qū)，未來中國建材的目標(biāo)是打造全球最大的工廠化新型房屋生產(chǎn)服務(wù)商。中國建材還依托易單網(wǎng)積極探索“跨境電子商務(wù)+海外倉”外貿(mào)新模式，為海內(nèi)外企業(yè)提供一站式外貿(mào)全流程服務(wù)，目前迪拜、巴新、坦桑三大“海外倉”已投入運營，今年上半年僅迪拜物流園就實現(xiàn)收入2874萬美元。此外，中國建材還積極探索BNBM HOME（連鎖超市）模式，在巴布亞新幾內(nèi)亞、澳大利亞、美國、香港等國家和地區(qū)設(shè)立BNBM HOME建材與家電連鎖超市及分撥中心。今年1～5月，僅巴新的5家建材超市、4家家居中心實現(xiàn)營業(yè)收入約2億元。

  管理整合：包容性成長的管控體系

  實際上，在改革與發(fā)展的實踐中，中國建材并非一帆風(fēng)順。重組后的游兵散勇，在危機面前，通過推廣一套系統(tǒng)化的管理整合工具，宋志平先生帶領(lǐng)中國建材穩(wěn)步向前。

  進行整合優(yōu)化

  大企業(yè)怎樣在變幻多端的市場中提高抗風(fēng)險能力？宋志平先生拋出了四個字：整合、優(yōu)化。大浪淘沙之下，破除“多、散、亂”的局勢，實現(xiàn)健康、有序的發(fā)展模式，就必須營造一個良性的管理生態(tài)系統(tǒng)，優(yōu)化系統(tǒng)、聯(lián)合重組。

  短短幾年間，中國建材的“水泥系統(tǒng)”，聯(lián)合重組了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥等900多家水泥和混凝土企業(yè)，不僅在水泥產(chǎn)能上位居全球第一，更取得了規(guī)模優(yōu)勢，改變了水泥領(lǐng)域的無序競爭，為行業(yè)格局健康化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整注入了新的活力。2013年，同樣是產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)，除特種鋼以外，鋼鐵行業(yè)全線虧損，而水泥行業(yè)在中國建材的引領(lǐng)下，實現(xiàn)了800億元利潤，同比增加了300億元。

  快速擴張下，宋志平先生對集團的發(fā)展依然非常冷靜：優(yōu)化管控模式，把重組的步子走穩(wěn)，不能集而不團，一盤散沙。只有整合優(yōu)化管控體系，才能在市場的洶涌浪潮中渡過險灘、抓住機遇。

  將管理放進“格子”里

  “做強做優(yōu)、世界一流”，這是國家對央企的一種全方位要求，不僅要在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫，更要在管理創(chuàng)新上下功夫。作為一家擁有4000多億元資產(chǎn)總額，1000余家企業(yè)，7家上市公司的“重量級”央企，中國建材如何實現(xiàn)嚴(yán)格的管控？秘訣就是將企業(yè)放進“格子”里，通過系統(tǒng)化的管理方法降低成本、提高效益。

  “我有一套方法叫‘格子化’管控，”宋志平先生指出，“大集團管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個企業(yè)都在自己的格子里。”這個“格子”，是以績效為核心的管理整合。為了防止“人浮于事、效率低下、機構(gòu)臃腫、投資混亂”等“大企業(yè)病”，在企業(yè)內(nèi)全面實施“五集中”（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫存、價本利、對標(biāo)優(yōu)化、核心利潤區(qū)和輔導(dǎo)員制等“八大工法”。同時，推行“格子化”的管控體系，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化和文化一體化。特別是其中的“文化一體化”，對企業(yè)戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行，起到了重要支持作用。

  和諧文化：包容性成長的指南針

  國有企業(yè)和世界一流企業(yè)最大的差距，一是文化力，二是創(chuàng)新力。這是國資委企業(yè)改革局副局長王潤秋對比中外企業(yè)現(xiàn)狀后得出的感言。宋志平先生相信，中國企業(yè)要成為世界一流的企業(yè)，在全球競爭中屹立不倒，就要有統(tǒng)一、堅定、健康的企業(yè)文化支撐。

  “競合”讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)

  在競爭激烈、產(chǎn)能過剩的建材行業(yè)，央企是與民企、外企拼個魚死網(wǎng)破，還是合作共生、爭取雙贏？中國建材用事實擺明了立場：組建南方水泥之前，各家企業(yè)曾惡性競爭、爭相降價，動輒損失成百上千萬元。對比看徐州中聯(lián)的萬噸線，在整合重組后，摘得了當(dāng)時全球七條萬噸線中經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的桂冠。重組后轉(zhuǎn)年，利潤收獲頗豐。正所謂“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”。

  在多元的時代，對手可能變成朋友，競爭也可以走向合作。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，非零和博弈才是正道，宋志平先生崇尚競爭適度，更崇尚“競合”，競爭的最終目的是讓大家共同前進。通過給民企預(yù)留30%的股份空間，保留其“活性”，使雙方都實現(xiàn)了包容性成長?！白鳛檠肫螅袊ú牟粌H要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)行業(yè)良性運行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你只有解放全人類才能解放你自己?！?

  責(zé)任與擔(dān)當(dāng)

  正像國資委所提出的，央企要承擔(dān)“經(jīng)濟責(zé)任、社會責(zé)任和政治責(zé)任”，要有“利潤之上的追求”。中國建材擔(dān)當(dāng)著貫徹國家政策、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、整合市場資源，為股東創(chuàng)造更大效益的重任。正因為對客戶、對員工、對企業(yè)、對行業(yè)、對國家有更強的責(zé)任心，才會站得更高、看得更遠(yuǎn)：在調(diào)整水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上發(fā)揮排頭兵作用；在節(jié)能降耗、環(huán)境保護等方面發(fā)揮攻堅作用。而更大的擔(dān)當(dāng)，是將未來的目標(biāo)鎖定于打造國際一流的企業(yè)，代表中國去參與國際競爭。

  2006年9月的中東推介會上，來自阿聯(lián)酋、沙特、巴林、約旦、卡塔爾等20多個中東及周邊國家和地區(qū)的客戶云集迪拜。5億多美元的大單就此誕生。通過堅持與駐在國當(dāng)?shù)毓久芮泻献?、與駐在國人民友好相處、為駐在國經(jīng)濟發(fā)展作貢獻，中國建材贏得了良好的國際聲譽，也提升了國際影響力，走出了一條和諧發(fā)展之路。

  和諧包容

  20多年前，在北新大修后的石膏板生產(chǎn)線點火時，宋志平先生說：“我最想點燃的是員工心中的火?！?0多年后，這把火已經(jīng)燎原。在中國建材年度工作會議上，臺下很多都是民營企業(yè)家，但是所有人都明確認(rèn)同——“我是中國建材人”。這種感情從何而來？答曰：和諧包容的企業(yè)文化。從“和”字出發(fā)，營造“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”的氛圍，創(chuàng)設(shè)充滿“凝聚力、向心力、親和力”的環(huán)境，自然激發(fā)了團隊上下的進取心。

  讓員工與企業(yè)共同成長、共享企業(yè)發(fā)展的果實，是“和”；承擔(dān)社會責(zé)任、引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，也是“和”；通過融合民營資本，使央企和民企雙贏，是“和”；通過技術(shù)創(chuàng)新和資源整合，努力節(jié)能降耗、循環(huán)經(jīng)濟，還是“和”。在與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的過程中，中國建材形成了強烈的包容、和諧的文化特色，生動體現(xiàn)了以人為本的理念。

  企業(yè)立足的根本，離不開企業(yè)中的每個人。而企業(yè)每一次轉(zhuǎn)型和變革，又離不開組織成員的心理系統(tǒng)變革，離不開其思想意識、行為模式的轉(zhuǎn)變。因此，對于企業(yè)來說，“文化定江山”一點不為過。對于中國建材來說，統(tǒng)一的文化認(rèn)同是聯(lián)合重組順利進行的保證，也是打造優(yōu)秀員工隊伍的內(nèi)在需要，更是在風(fēng)云詭譎的市場浪潮中引領(lǐng)企業(yè)成長方向的指南針。

  有容乃大?！鞍荨?，對個人來說，是內(nèi)在品德和修養(yǎng)的高超境界；對企業(yè)來說，則是發(fā)展到一定階段的經(jīng)營心態(tài)和戰(zhàn)略抉擇。中國建材已經(jīng)從投資者利益的階段、企業(yè)綜合目標(biāo)階段，走入了企業(yè)公眾化、企業(yè)社會化階段，無論是混合所有制、集成創(chuàng)新，還是管理整合、競合理念，背后都是基于對投資者、客戶、員工、社會、自然等整個生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)注、協(xié)調(diào)和包容。用宋志平先生的話說：“中國建材的故事，是一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事，是一個業(yè)績優(yōu)良的故事，是一個行業(yè)整合的故事?！蓖瑫r，更是一個包容性成長的故事。容者大成，這是一種智慧，也是一種胸懷。