[原創(chuàng)]馮晨暉：混凝土行業(yè)面臨洗牌 “三不”原則應(yīng)對市場競爭

　　據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)初步核算，一季度國內(nèi)生產(chǎn)總值128213億元，按可比價格計算，同比增7.4%。業(yè)內(nèi)預(yù)計，下半年GDP同比增長速度有可能會下降至7.1%左右。

　　事實上，近年來國內(nèi)固定資產(chǎn)投資增速放緩已經(jīng)成為不爭的事實，對與之密切相關(guān)的混凝土行業(yè)而言，面臨的發(fā)展壓力空前加大。據(jù)中國水泥研究院提供的數(shù)據(jù)顯示，今年一季度國內(nèi)商品混凝土產(chǎn)銷量同比增速為15.21%，低于去年同期12.6個百分點，也印證了行業(yè)發(fā)展受到市場下滑的影響。

　　與此同時，當(dāng)前混凝土行業(yè)產(chǎn)能利用嚴(yán)重偏低，中小型攪拌站林立，技術(shù)水平參差不齊，市場競爭混亂無序等問題同樣嚴(yán)重。面對內(nèi)憂外患的行業(yè)現(xiàn)實，混凝土企業(yè)如何逆境求生，這是一個問題，也是一個難題。日前，中國水泥網(wǎng)就相關(guān)問題采訪到北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理馮晨暉。

北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理馮晨暉

　　混凝土行業(yè)正面臨一個洗牌的過程

　　記者：當(dāng)前來看，混凝土行業(yè)問題較多，您是怎樣看待當(dāng)前行業(yè)現(xiàn)狀的？

　　馮晨暉：對于混凝土行業(yè)的現(xiàn)狀，我的一個總體評估是，這個行業(yè)正在處于行業(yè)格局變遷的關(guān)鍵時期。我們初步估計，從2014年初到2015年末，中國絕大多數(shù)地區(qū)的混凝土行業(yè)都要經(jīng)歷這樣一次洗牌的過程。

　　這次的洗牌，不同于2012年以中建材為代表的大并購對行業(yè)造成的影響。這次的洗牌，是在國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步深化、水泥企業(yè)并購延伸進(jìn)入混凝土行業(yè)暫緩、水泥混凝土砂石骨料產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展進(jìn)一步明朗的大背景下，通過市場手段的充分發(fā)揮，以競爭實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰為主要特征的。

　　我們初步估計，經(jīng)過本輪的洗牌，混凝土行業(yè)將進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。以水泥行業(yè)并購延伸進(jìn)入混凝土行業(yè)為特征的下一輪的行業(yè)格局變遷，將隨之而來。

　　市場很殘酷，不是所有人都能全身而退

　　記者：面對行業(yè)發(fā)展速度減緩，混凝土企業(yè)該如何應(yīng)對？銷售策略上應(yīng)該做怎么樣的調(diào)整？

　　馮晨暉：在市場整體形勢走弱、行業(yè)洗牌加劇、產(chǎn)業(yè)鏈一體化趨勢日趨明朗的大背景下，企業(yè)應(yīng)該首要考慮的是，做還是不做？如果做，怎么做；如果不做，怎么退。

　　首先我要明確自己的一個觀點，我不認(rèn)為在這樣的大背景下，每一個混凝土企業(yè)都有機(jī)會全身而退。也就是說，會出現(xiàn)這樣的一種可能，企業(yè)想做，但是發(fā)現(xiàn)要想做下去困難重重；企業(yè)想退，但是發(fā)現(xiàn)沒有很好的退出路徑。這樣的一種情況，對于一部分管理粗放、沒有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、現(xiàn)金流緊張、融資無門的混凝土公司來講，確實非常殘酷，但是難以避免。在中建材持續(xù)深化管理整合、暫停混凝土并購，絕大多數(shù)水泥企業(yè)持續(xù)觀望、非理性大規(guī)模并購難以發(fā)生的大背景下，我不認(rèn)為企業(yè)如果選擇主動退出，會有多少理想的路徑。

　　對于那些存在一定優(yōu)勢的企業(yè)而言，你可以選擇的策略，第一，強(qiáng)化精細(xì)化管理，提升企業(yè)的核心競爭力；第二，產(chǎn)業(yè)鏈一體化，通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化，一方面增加新的利潤增長點，第二方面通過與混凝土的有效協(xié)同，提升在混凝土市場的競爭力。只有那些真正具備核心競爭力，具備產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的企業(yè)，才有資格在惡劣競爭的市場里活下來的可能。只有這樣的企業(yè)，才有資格在適度讓渡價格的同時強(qiáng)化對客戶付款方式的要求。

　　至于銷售策略，最根本的是強(qiáng)化對付款方式的要求，嚴(yán)格控制墊資額度和墊資比例。我們的建議是，企業(yè)寧可不做，也不能大規(guī)模墊資去做，從而置企業(yè)于險地。具體怎么做，我們在2014年7月在青島舉辦的“2014混凝土企業(yè)營銷管理與應(yīng)收賬款風(fēng)險控制公開課”上，會進(jìn)一步展開闡述。

　　現(xiàn)金流關(guān)乎企業(yè)生死

　　記者：您剛才談到了資金的問題。我們知道，應(yīng)收賬款是混凝土企業(yè)不可回避的難題，雖然屢屢有企業(yè)想改變這一行業(yè)通行做法，但是難度很大。在您看來，應(yīng)收賬款帶來的問題有哪些？混凝土企業(yè)又應(yīng)該如何應(yīng)對應(yīng)收賬款問題？

　　馮晨暉：應(yīng)收賬款問題，是混凝土行業(yè)普遍面臨的通病。一方面，這個問題會大大增加企業(yè)的墊資額，提高企業(yè)的融資成本和總體成本，降低企業(yè)的發(fā)展機(jī)會和盈利水平；另一方面，在國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)通過銀行融資普遍困難的背景下，這個問題會顯著增加企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險，隨時可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金斷流，走向倒閉和破產(chǎn)。

　　混凝土企業(yè)對于應(yīng)收賬款問題，應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略的高度，從關(guān)系公司生死存亡的層面來看待企業(yè)的營收賬款管理。在當(dāng)前嚴(yán)峻情勢下，混凝土公司寧可適當(dāng)降低承接工程的方量，也要減少墊資額度，強(qiáng)化應(yīng)收賬款催收，窮盡一切辦法和手段，確保企業(yè)在艱苦的環(huán)境中活下來。

　　活下來，才是硬道理?；钕聛恚氵€有機(jī)會。

　　記者：近期，不少房地產(chǎn)企業(yè)因為資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)，對于混凝土企業(yè)而言，這樣的風(fēng)險同樣存在，混凝土企業(yè)在現(xiàn)金流管理方面有哪些工作要做？

　　現(xiàn)金流管理方面，普遍來講混凝土企業(yè)還有很大的進(jìn)步空間。第一，進(jìn)行動態(tài)的現(xiàn)金流預(yù)算管理，明確每個運(yùn)行周期（以月為單位）的現(xiàn)金收支預(yù)算，明確營銷部門每個月的回款額度和財務(wù)部門的融資額度，落實應(yīng)收及融資責(zé)任制，將責(zé)任與有關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，落實責(zé)任人的正向與負(fù)向激勵機(jī)制；動態(tài)掌控企業(yè)回款和融資可能面臨的風(fēng)險，投入重點人力和資源，提前采取措施應(yīng)對。

　　第二，對于歷史應(yīng)收款，加大應(yīng)收賬款催收力度，努力做到“應(yīng)收盡收”，突破應(yīng)收賬款催收的“面子觀念”，情理法三大手段并用，堅持有理有利有節(jié)的原則，先理后法，充分重視法律訴訟手段在應(yīng)收賬款催收中的作用，

　　第三，充分做好新接工程的管理，減少墊資工程的比例和墊資額的比例，防止情況進(jìn)一步惡化。

　　第四，想方設(shè)法拓寬融資通路，綜合采用“債權(quán)融資 + 股權(quán)融資 + 實物融資”等手段，創(chuàng)新商業(yè)模式，千方百計擴(kuò)大融資總額。

　　進(jìn)入混凝土之后，水泥企業(yè)還是要回歸管理

　　記者：近年來，進(jìn)軍混凝土行業(yè)已經(jīng)成為水泥企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的主要方向之一，您對水泥企業(yè)在提升混凝土攪拌站管理水平方面有哪些建議？

　　馮晨暉：對于已經(jīng)進(jìn)入混凝土行業(yè)的不少水泥企業(yè)而言，大家已經(jīng)習(xí)慣接受了“壟斷或相對壟斷---協(xié)同---漲價---盈利”這樣一種思維模式。對于水泥企業(yè)普遍擁有的這種思維模式，我們給予充分的理解和尊重。但是最近幾年的經(jīng)驗告訴我們，這樣的思維模式對于混凝土的絕大多數(shù)區(qū)域來講，實施起來困難重重。

　　水泥企業(yè)提升混凝土攪拌站的總體管理水平，還是要回歸到管理的本身上來，最根本第一條，是集團(tuán)企業(yè)的主要管理者，包括區(qū)域平臺公司的主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人，要研究攪拌站行業(yè)的管理規(guī)律，要學(xué)會變成管理的內(nèi)行。只有內(nèi)行來管理內(nèi)行，才有可能真正地提升管理。否則，熟悉了水泥企業(yè)管控的高管們，如果簡單套用水泥行業(yè)的管控模式，對于混凝土公司的管理戰(zhàn)略上藐視、戰(zhàn)術(shù)上無知，最終只能瞎指揮，企業(yè)必將付出沉重的學(xué)習(xí)成本和時間代價。

　　第二條，就是強(qiáng)化攪拌站總經(jīng)理和站內(nèi)主要管理者的學(xué)習(xí)。我們不應(yīng)該忘記，早期的大規(guī)模非理性并購過程中，有相當(dāng)一部分被并購的攪拌站，其市場地位、管理水平等等，在并購之前都處于市場弱勢地位；這批企業(yè)的管理者們，尤其要強(qiáng)化學(xué)習(xí)，要轉(zhuǎn)變粗放管理的風(fēng)格，逐步學(xué)會精細(xì)化管理。否則，無論總部如何加大管理的力度，加大激勵的強(qiáng)度，攪拌站的管理都很難取得突破性進(jìn)步。

　　我們所說的精細(xì)化管理，既包括如何控制成本、改善服務(wù)、如何控制質(zhì)量事故和安全事故，降低質(zhì)量安全事故給企業(yè)帶來的損失，也包括如何做好混凝土企業(yè)的營銷管理和營收賬款風(fēng)險控制。7月4-5日，我們即將于青島舉辦的“2014混凝土企業(yè)營銷管理與應(yīng)收賬款風(fēng)險控制公開課”，就會專門聚焦?fàn)I銷的主題，跟大家一起探討如何做好混凝土企業(yè)營銷的精細(xì)化管理，如何打好混凝土企業(yè)的營銷戰(zhàn)爭，如何系統(tǒng)地控制應(yīng)收賬款帶給企業(yè)的風(fēng)險。

　　記者：水泥企業(yè)進(jìn)入混凝土領(lǐng)域后，管理團(tuán)隊和專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)也是一大問題，根據(jù)您在培訓(xùn)中的實際體會，企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)上遇到最多的問題是什么？應(yīng)該如何解決？

　　馮晨暉：水泥企業(yè)進(jìn)入混凝土領(lǐng)域后，企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)的問題主要涉及兩個層面。第一，混凝土攪拌站公司的核心管理層，與水泥集團(tuán)的混凝土平臺公司的核心管理層之間，如何實現(xiàn)欣賞、認(rèn)同與良性合作？第二，水泥企業(yè)派駐進(jìn)入混凝土公司參與運(yùn)營管理的干部，與原有來自混凝土企業(yè)的干部之間，如何實現(xiàn)欣賞認(rèn)同與良性合作？

　　關(guān)于第一個問題。從水泥集團(tuán)或者混凝土平臺公司來講，我們往往比較強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的集團(tuán)管控模式，比較強(qiáng)調(diào)合規(guī)經(jīng)營，比較強(qiáng)調(diào)混凝土公司的執(zhí)行力；但是平臺公司的政策往往在攪拌站內(nèi)部遭遇種種軟性抵抗，因為攪拌站的主要管理者會認(rèn)為平臺公司過于理想化、不懂裝懂、瞎指揮；但是他們往往迫于平臺公司的權(quán)力兒不敢公開坦率地表達(dá)。解決平臺公司管理層和攪拌站管理層他們之間彼此不欣賞、不認(rèn)同，難以良性合作的問題，在于充分發(fā)揚(yáng)民主集中制，在過程中加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)。在發(fā)布各種管控政策之前，平臺公司最好發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求攪拌站的意見，讓他們參與到?jīng)Q策中來，在觀點的碰撞中相互學(xué)習(xí)提升，以改進(jìn)決策的質(zhì)量，避免閉門造車；在各種管控政策發(fā)布以后，攪拌站內(nèi)部要自覺執(zhí)行，有意見可以題，有問題可以反饋，但就是不允許消極抵抗，更不允許積極抵抗。

　　關(guān)于第二個問題，攪拌站內(nèi)部原有干部和新加入的水泥背景干部之間的融合問題，最根本的是要強(qiáng)調(diào)職業(yè)化。無論新老干部，都要謙虛謹(jǐn)慎，都要守土有責(zé)，都要把客戶的利益、法人的意志放到重要的位置，都要尊重員工，都要創(chuàng)造價值提供結(jié)果，都不要當(dāng)旁觀者，都要把目光首先聚焦自己，避免企業(yè)內(nèi)部普遍地出現(xiàn)“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的情況。

　　應(yīng)對混凝土行業(yè)競爭 需堅持“三不”原則

　　記者：面對混凝土行業(yè)當(dāng)前嚴(yán)酷的競爭形勢，您對企業(yè)還有哪些建議？

　　馮晨暉：第一，不要追求規(guī)模。大并不可怕，可怕的是強(qiáng)，比強(qiáng)更可怕的是又快有強(qiáng)。企業(yè)需要具備敏銳把握宏觀微觀產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境變化的趨勢并快速做出決策的能力，更需要具備快速的行動力，能夠把最高層的決策快速貫徹落實到位，創(chuàng)造出一流和超一流的強(qiáng)業(yè)績；這種決策快、行動快，離不開一個很強(qiáng)的核心管理團(tuán)隊和一支很強(qiáng)的干部職工隊伍。

　　第二，不要迷戀關(guān)系。關(guān)系可能會帶給我們個別的項目機(jī)會，只有實力才能為我們帶來長久的發(fā)展機(jī)會。混凝土公司如果在成本、服務(wù)、質(zhì)量與安全、營銷管理等領(lǐng)域沒有建立自己的實力，怎么樣的關(guān)系最后都將走向山窮水盡。

　　第三，不要拒絕學(xué)習(xí)。“業(yè)務(wù)發(fā)展順利的時候不用學(xué)，業(yè)務(wù)發(fā)展不順利的時候沒有錢學(xué)，業(yè)務(wù)太忙沒有時間學(xué)”，在我們混凝土行業(yè)是比較普遍的現(xiàn)象，這也是導(dǎo)致很多企業(yè)問題積重難返的根本原因。現(xiàn)在企業(yè)之間的PK，從終極來講就是企業(yè)學(xué)習(xí)能力之間的PK。學(xué)習(xí)，從現(xiàn)在開始；學(xué)習(xí)，不需要理由！