宋志平震撼演講：重塑企業(yè)分配規(guī)則

       中國建材集團有限公司黨委書記、董事長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長宋志平榮獲“70年70人70企中國杰出貢獻企業(yè)家”。在發(fā)表獲獎感言環(huán)節(jié)時，宋志平從70年來中國經(jīng)濟以及中國企業(yè)發(fā)生的翻天覆地變化的角度進行了觀點分享。

　　宋志平從“這70年我們都做成了什么”、“這70年我們做對了什么”、“應(yīng)對變化要重塑規(guī)則”三個角度分別進行了闡述。宋志平認為，過去70年中國經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化，從一個積貧積弱、一窮二白的國家成為世界第二大經(jīng)濟體，去年中國的GDP有90萬億。此外，過去70年里，中國涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)和企業(yè)家，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一個動力?！叭ツ晡覀兊钠髽I(yè)世界500強，中國總的家數(shù)129家，中國大陸的家數(shù)是119家?？偟募覕?shù)我們第一次超過美國，大陸的家數(shù)我們和美國僅僅差3家，相信明年我們大陸的家數(shù)也會超過美國”。

　　“我們這70年做對了什么？”，宋志平將過去70年分成兩個階段，“一段是社會主義建設(shè)時期。大家知道，我們從一窮二白的一個國家，建設(shè)起了社會主義基本的工業(yè)體系。我們建了156項大型的項目，我們也有了很多的像南京長江大橋等等一大批著名的成就”，宋志平指出，第二個階段是改革開放之后，“這40年里邊我常常想，我們都做對了些什么呢？我覺得就是改革開放”。通過開放引進發(fā)達國家先進的技術(shù)、管理，通過市場化改革、資本市場化、薪酬制度改革等一系列舉措，極大的調(diào)動了央企國企的積極性和競爭力。

　　“我們下一步還做些什么呢？”，宋志平強調(diào)，今天的經(jīng)濟環(huán)境和40年前以及70年前相比發(fā)生了巨大的變化。一方面中國經(jīng)濟的成長、全球經(jīng)濟格局的變化，第二個是技術(shù)創(chuàng)新?！斑@就要求我們的企業(yè)，無論從企業(yè)的形態(tài)上、無論從企業(yè)內(nèi)部的機制上都要跟著發(fā)生重大的改變，不然我們就無法適應(yīng)。我老跟大家講，我們可能進入一個共享的時代”。

　　宋志平認為，不能只想企業(yè)的所有者，也要考慮經(jīng)營者、骨干和員工，應(yīng)該建立一套新的分配體制，這樣企業(yè)才有活力，才能解決掉兩極分化。他指出要讓企業(yè)成為共享的平臺，成為大家共同富裕的平臺。“現(xiàn)在在央企在推動新三樣的改革，一個是科技公司都要員工持股、骨干持股。上市公司經(jīng)理層股票計劃，然后工廠里面都要有超額利潤分紅權(quán)。也就是說我們把一些財富讓渡給我們的員工，讓大家不止是拿到工資和獎金，而是讓大家享受我們創(chuàng)造的財富，讓創(chuàng)造財富的人來得到財富，這是我們現(xiàn)在正在推進的所謂“機制革命”，來打造共享的企業(yè)平臺”。

　　在談到共享機制話題時，宋志平以國企萬華和民企華為為例，強調(diào)了企業(yè)家精神的重要性?！敖裉煳覀兗扔袊衅髽I(yè)又有民營企業(yè)，其實民營企業(yè)不見得一定有天然的好的機制，國有企業(yè)不見得沒有好的機制，關(guān)鍵取決于所有者的開明。民營企業(yè)有任正非這樣開明的領(lǐng)導也會做這個機制，如果沒有這么開明就不做。國有企業(yè)如果你有萬華這樣的領(lǐng)導去做也會有好機制，也不是說國有企業(yè)必然就有落后的機制”。

　　“我去到青島、去山西、去到安徽、去到四川、去到廣東去到幾個地方，我看到地方的國有企業(yè)都在大規(guī)模地進行混合所有制改造，這個混合所有制改造很有意思緊緊圍繞一個核心點，這個點是什么呢？企業(yè)家精神。因為有一個企業(yè)家不容易。一個企業(yè)不是誰都可以做，國有企業(yè)改革的時候我們是以企業(yè)家為核心的，怎么能夠有一個穩(wěn)定的企業(yè)家隊伍？這是我們真的要考慮的”，宋志平表示。

　　宋志平演講實錄：

　　各位領(lǐng)導、各位企業(yè)家同仁，各位媒體的朋友們，大家好！

　　今天非常高興來這兒參加這個會議，我首先代表中企研歡迎大家，也祝賀大會成功。今天我也是獲獎了，所以我心里特別激動。因為今年我們的題目叫“70年70企70人”，讓我給大家說說感言，我想起了三段話，第一段話，這70年我們都做成了什么。大家知道，其實我們這70年是我們中國翻天覆地的變化，我們從一個積貧積弱、一窮二白的國家成為世界第二大經(jīng)濟體，去年我們的GDP有90萬億。但這里面一個非常重要的，涌現(xiàn)了一大批國際一流的企業(yè)。去年我們的企業(yè)世界500強，中國總的家數(shù)129家，中國大陸的家數(shù)是119家?？偟募覕?shù)我們第一次超過美國，大陸的家數(shù)我們和美國僅僅差3家，相信明年我們大陸的家數(shù)也會超過美國。關(guān)鍵是在這70年里面我們涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)家，是一大批企業(yè)家、企業(yè)的英雄帶領(lǐng)著我們的企業(yè)前進，成為我們經(jīng)濟發(fā)展的一個動力。我覺得這是要回顧這70年我們應(yīng)該說一說的，就是我們做成了什么。

　　我想說，我們這70年做對了什么？有哪些東西做對了？我想起這70年可以分兩段，一段是社會主義建設(shè)時期。大家知道，我們從一窮二白的一個國家，建設(shè)起了社會主義基本的工業(yè)體系。我們建了156項大型的項目，我們也有了很多的像南京長江大橋等等一大批著名的成就。像我們這種年紀都能想起來。

　　尤其改革開放之后，這40年我們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?，但這40年里邊我常常想，我們都做對了些什么呢？我覺得就是改革開放。我們用開放引進了技術(shù)，大家想想我們在80年代的時候主要做的工作是什么？大量的引入發(fā)達國家的先進的技術(shù)、先進的裝備，包括學習它們先進的管理。那個時候我們成群結(jié)隊地鉆到德國的工廠、鉆到日本的工廠，我們把大量的技術(shù)和裝備買了回來。在這個基礎(chǔ)上，我們在引進、消化、吸收再創(chuàng)新，形成了后面工業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)。我覺得這一點，確確實實整個80年代我們干的這件事情。

　　再看我們又做對了什么呢？市場化改革。我們在90年代大規(guī)模進行市場化改革，我們的改革是分兩個方面，一方面是產(chǎn)品市場，從計劃經(jīng)濟邁入到市場經(jīng)濟。計劃經(jīng)濟大家知道是行政上劃分的、計劃的，但市場經(jīng)濟完全是根據(jù)市場的選擇，每個工廠、每個企業(yè)無一例外的，從過去計劃經(jīng)濟進入到市場經(jīng)濟，很多的企業(yè)不適應(yīng)，很多的國企就此倒下了。但是，也有不少的企業(yè)欲火重生了。但是這里面大量的民營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)化成民營企業(yè)興起了。大家看看市場在改革的過程中，企業(yè)的市場化是非常重要的一個工作。

　　另一個是資本的市場化。90年代我們開始大規(guī)模的上市，我現(xiàn)在也是全國上市協(xié)會的會長?，F(xiàn)在我們的上市公司，中國的上市公司一共有4800家，但這包含A股、H股，包含在美國上市、倫敦上市的這些股票。美國的上市公司有多少家呢？4400家，也就是今天我們上市公司的家數(shù)其實是高過美國的。盡管我們的市值低過它，但我們的總市值也有55萬億，也僅次于美國。在這里面國有企業(yè)有多少呢？在這里面國有企業(yè)如果A股+H股我們大概有1250家。那一輪到現(xiàn)在我們有1250家國有企業(yè)，中央國企和地方國企進行了A股上市和H股上市。

　　上市使企業(yè)募集了大量資金，但最重要的上市是讓我們的企業(yè)進入到了一個市場環(huán)境里面，引入了市場的機制，并且改變了國有企業(yè)本身。我常講“此國企非彼國企，此央企非彼央企”，也就是中國的國有企業(yè)和中國的央企實際上是上了市的國企和上了市的央企，是被市場化改造、改革的國企和央企，它不是傳統(tǒng)的純而又純的國企和央企，這我覺得是非常重要的。不然我們解釋不了，為什么今天中國國有企業(yè)和央企有這么強大的競爭力，其實并不是靠一些人所說的壟斷，并不是靠這個，而是靠它的進入市場以后，它從市場中所汲取的這種力量。我覺得這是我們在整個改革開放過程中尤其要說的，就是我們做對了的事情，就是我們企業(yè)進行了大規(guī)模的市場化的改革。

　　我們還做了些什么事情呢？其實這些年我們還做了不少的事情，比如拿央企說，其實這些年我們的進步也很大，在2003年時國資委成立，2002年黨的十六大決定成立國資委，來建立國資監(jiān)管的體系。十六大和十七大期間，我們的國有企業(yè)和央企發(fā)生了巨大的變化，國資委管人、管事、管資產(chǎn)，在央企和國企里面我們都做了董事會，以外部董事為多數(shù)的董事會，這是一個適應(yīng)市場的現(xiàn)代治理制度。

　　第二個，都確立了每一個企業(yè)的主業(yè)，讓企業(yè)緊緊圍繞著主業(yè)發(fā)展，不要超過三個“一主兩輔”地去做，這樣企業(yè)就能夠按照一個既定的方向去發(fā)展。

　　第三個，進行了大規(guī)模的海內(nèi)外的上市。像我們央企很多公司在香港H股上市，都是發(fā)生在這一段時間里面。H股+A股大量的上市。

　　還有一個進行了薪酬制度的改革，使大家能夠從過去行政化的收入改成市場化的收入，這極大地調(diào)動了國企和央企的積極性。尤其是十八大以后，其實我們國企這一段的改革是飛快的，大家知道這段我們改了什么呢？十八屆三中全會我們有一個改革的決議，這個決議里面有一大段話是講國企改革的，在這里面講的是什么呢？講了幾個問題：一是我們的國有資本的管理體系要以管資本為主，奠定了國資委它的改革方向；二是決定成立投資公司和資本運營公司，這就使得央企的頂層集團有了一個方向，就是做產(chǎn)業(yè)投資公司；三是大力推進混合所有制，也就是我們在市場里面存在的形式是以混合所有制為主。你看這是一步一步的來。

　　最近這段我們在做什么呢？最近這段時間地方國企在大規(guī)模推進混合所有制。中央的國企在做什么呢？在做機制的改革，就是內(nèi)部機制的改革，這是我們正在做的，就是員工持股，科技公司的員工持股，上市公司的管理層股票計劃和我們很多加工企業(yè)、實體公司里面，主要去做超額利潤分紅權(quán)，核心是什么呢？核心是激活這個微觀主體，讓企業(yè)能夠有活力。這是現(xiàn)在我們企業(yè)正在做的事情。

　　我有時常想，今天你去看這些企業(yè)的發(fā)展這么快，其實因為我們這一路上做對了很多的事情。像中國建材，大家都知道它的故事，2002年國資委剛成立它只有20億的銷售收入，去年它有3500億的銷售收入，今年它可能超過4000億的銷售收入，它在快速的發(fā)展。大家都想這個發(fā)展是奇跡一般的，但是這個東西任何的發(fā)展都躍不出規(guī)律，規(guī)律是什么呢？就是剛才我講的都做對了什么。按照這一路做過來，才有中國建材它的今天的發(fā)展。

　　大家知道我以前做建材同時也做國藥的董事長，國藥我在這也說兩句，2009年我剛?cè)r它只有360億的收入，去年做到4000億的收入，今年能做到4500億的收入。無論建材、國藥，這兩個企業(yè)都是市場充分競爭的企業(yè)，它沒有壟斷。但是它的改革力度都很大，在中國建材之間國有資本的比例是多少呢？只有25%。也就是說75%是社會資本，在國藥里面，國有資本只占40%不到，60%多都是社會資本。也就是說它經(jīng)歷了高度的混合，這樣才發(fā)展起來。

　　所以有時候我們的個別學者也不理解國有企業(yè)是怎么發(fā)展起來的，西方的一些人也不是特別理解，總覺得傳統(tǒng)的去理解它就是政府的附屬，它就是靠壟斷，靠吃偏飯發(fā)展起來的。大家看中國建材、國藥這兩個例子，它的活力完全來源于市場，來源于市場的機制、來源于市場的推動。也就是中國的國有企業(yè)，如果不進行那場市場化改革，中國的國有企業(yè)可能絕大多數(shù)存在不到今天。

　　我們都做對些什么，回想一下這40年，我們真的一路做過來，從最初十分的困難不適應(yīng)市場，到現(xiàn)在成為世界500強的佼佼者，這是不容易的。

　　第三句話我想跟大家講，我們下一步還做些什么呢？我以前跟大家講過，在薩謬爾森的經(jīng)濟學里面，它引用美國前一個總統(tǒng)的一句話叫“美國的事業(yè)是企業(yè)”我覺得這句話說得很精彩，我覺得中國的事業(yè)也是企業(yè)。中國想做好必須企業(yè)做好，所以我們的核心要聚焦企業(yè)，我們的企業(yè)究竟應(yīng)該怎么做？因為今天我們和40年前和70年前其實環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。這個變化，大家知道一方面中國經(jīng)濟的成長、全球經(jīng)濟格局的變化，第二個是技術(shù)創(chuàng)新，這個時代，大家知道總書記組織學習的區(qū)塊鏈技術(shù)，剛才倪院士給大家講的開源的軟件技術(shù)。

　　今天的技術(shù)發(fā)展得特別迅猛，今天和過去任何一個時代都不同，這就要求我們的企業(yè)，無論從企業(yè)的形態(tài)上、無論從企業(yè)內(nèi)部的機制上都要跟著發(fā)生重大的改變，不然我們就無法適應(yīng)。我老跟大家講，我們可能進入一個共享的時代。為什么講這個？70年代時美國大企業(yè)俱樂部制定一個原則“股東利益最大化，股東至上的原則”。但是最近他們開會重新思考這個問題，他們覺得這個東西現(xiàn)在看來有問題，應(yīng)該考慮到企業(yè)各方面的利益相關(guān)者，我覺得這個是非常重要的。因為過去我們的資本是什么呢？是廠房、是土地、是設(shè)備、是現(xiàn)金。但今天我們的資本是什么呢？今天的資本可能最重要的是人力資本，是人所掌握的知識、經(jīng)驗和能力。如果這些人、這些資本不參與分配企業(yè)肯定沒有活力。任正非他的華為究竟是靠什么發(fā)展起來的？兩點很重要：一是企業(yè)家精神，有了任正非這樣一個企業(yè)家；二是華為的機制，華為的“財散人聚”的機制，把華為的精英緊緊地凝聚在一起，所以它的競爭力很強。

　　我們的企業(yè)其實今天我們所面臨的也是這方面的思考和改革。其實要講這個如果我們看歷史，以前清朝晉商時代，他們是怎么分配的呢？東家分一份，帳房先生和掌柜的分一份，伙計們分一份。今天想想他們是非常先進的分配方式是一個共享方式。今天不能只想企業(yè)的所有者，也要考慮經(jīng)營者、骨干和員工，我們要建立一整套新的分配體制，這樣我們的企業(yè)才有活力，才能解決掉兩極分化。今天我們的科技創(chuàng)新包括網(wǎng)絡(luò)等等這些創(chuàng)新是非常好的東西，但是你去看看由于這種創(chuàng)新使得財富進一步地集中，使得兩極分化進一步地加大。所以當我們有創(chuàng)新的時候，當技術(shù)革命來臨的時候，我們有一個非常重要的問題，就要考慮到這個財富怎么能夠讓它均享、能夠共享，這是我們今天存在很大的問題。

　　我感覺到下一步在做企業(yè)的時候，我們要讓企業(yè)成為共享的平臺，成為大家共同富裕的平臺，成為我們真正的理想的基石，這是我們應(yīng)該認真思考的。現(xiàn)在在央企在推動新三樣的改革，就是我剛才講的，一個是科技公司都要員工持股、骨干持股。上市公司經(jīng)理層股票計劃，然后工廠里面都要有超額利潤分紅權(quán)。也就是說我們把一些財富讓渡給我們的員工，讓大家不止是拿到工資和獎金，而是讓大家享受我們創(chuàng)造的財富，讓創(chuàng)造財富的人來得到財富，這是我們現(xiàn)在正在推進的所謂“機制革命”，來打造共享的企業(yè)平臺。

　　如果我們?nèi)ミ@樣做，結(jié)合著我們新的技術(shù)、新的經(jīng)濟，如果能夠把這個分配做好，讓大家能夠共享，我覺得未來的企業(yè)就會充滿活力。因為我們已經(jīng)到了這樣一個時候，應(yīng)該系統(tǒng)地思考，我們要重塑一些規(guī)則，重塑企業(yè)的分配規(guī)則不然我們是走不下去的，不然我們年輕的學生、年輕的職工他們是買不起房子的。僅僅靠工資和獎金他們哪里能買得起房子呢？只有去共享、只有去分享。

　　去年，我和任正非先生我倆長談了這個問題，我到深圳專門去找他，請教他，長長地談，他說宋總不要用“共享”，用“分享”更好，“共享”也好“分享”也好其實是一致的。所以華為的活力來自于它的機制，華為是一個民營企業(yè)，大家說國有企業(yè)呢？國有企業(yè)搞共享行嗎？分享行嗎？行啊。煙臺有一個萬華，萬華去年收入640億，去年它的利潤是160億?？倳浫ツ?月13日視察萬華，總書記在那說了一段非常精辟的話，總書記說：“誰說國企搞不好，要搞好就得靠改革，抱殘守缺不行，改革搞好了就能夠成為現(xiàn)代企業(yè)”，這是總書記在那講的。

　　萬華是怎么做的呢？萬華是個上市公司，萬華的員工持股20%，萬華的國有股20.6%，剩下的就是散戶。員工持的股和國有股加起來，作為一致行動人40%，它是這樣做的。萬華還有科技分紅，萬華發(fā)明任何一個科技、技術(shù)，如果你要是有效益的話，15%給科技人員一分是五年。所以萬華就發(fā)明了很多高科技的產(chǎn)品，我們戴的眼鏡片這個樹脂，世界上只有三家公司能做，30多萬元一噸，普通的樹脂一萬多元一噸。萬華能做，萬華變成一個高科技的化工企業(yè)。

　　所以我常想，萬華是一個國有企業(yè)，地方國有，它能做我們應(yīng)該能做。為什么是萬華？因為萬華它引入了機制，它共享了這些財富，所以它的發(fā)展非常之迅速，它就是一個好的例子。我講這個，今天我們既有國有企業(yè)又有民營企業(yè)，其實民營企業(yè)不見得一定有天然的好的機制，國有企業(yè)不見得沒有好的機制，關(guān)鍵取決于所有者的開明。民營企業(yè)有任正非這樣開明的領(lǐng)導也會做這個機制，如果沒有這么開明就不做。所以民營企業(yè)不能保證它一定有最先進的機制。

　　國有企業(yè)如果你有萬華這樣的領(lǐng)導去做也會有好機制，也不是說國有企業(yè)必然就有落后的機制?，F(xiàn)在央企和地方國企大家都在圍繞這個在做，我去到青島、去山西、去到安徽、去到四川、去到廣東去到幾個地方，我看到地方的國有企業(yè)都在大規(guī)模地進行混合所有制改造，這個混合所有制改造很有意思緊緊圍繞一個核心點，這個點是什么呢？企業(yè)家精神。因為有一個企業(yè)家不容易。一個企業(yè)不是誰都可以做，國有企業(yè)改革的時候我們是以企業(yè)家為核心的，怎么能夠有一個穩(wěn)定的企業(yè)家隊伍？這是我們真的要考慮的。大家知道上海有一個綠地，綠地的一把校長張玉良，綠地的股本結(jié)構(gòu)，三家國有企業(yè)占到48%，員工的股本占到26%，但是這三家國有企業(yè)國資委下面的國有企業(yè)發(fā)表公告不做一致行動人，這樣就讓6%的這家員工持股占了大股，這樣就保證了張玉良先生他能作為董事長和法定代表人。我問他們?yōu)槭裁匆@么做，他們告訴我說，是要有一個企業(yè)家，我們得保證有一個企業(yè)家在一個核心的地位上，這樣我們的投資者大家才能支持這家公司。

　　現(xiàn)在我到全國去看，我發(fā)現(xiàn)地方國有企業(yè)的改革混合所有制緊緊圍繞一個核心就是企業(yè)家精神。我到青島去、到徐州去，我看到幾個著名的企業(yè)包括珠海幾個著名的企業(yè)都在進行混改，而這個核心是要保護或者發(fā)揚企業(yè)家精神，我覺得這個也非常重要。

　　我今天沒有太多準備，讓我上來講幾句感言，我講的比感言多一點，我最近想的一些事情?？傊艺J為我們必須向前再邁一步，我們的企業(yè)必須在改革開放上還得向前邁一步，這是必須要做到的。往前邁我們就有未來，如果不往前邁我們就沒有未來。

　　謝謝大家！