[獨家]諸葛文達(dá)：泛長江經(jīng)濟(jì)區(qū)水泥企業(yè)間的競爭與合作的思考

資料圖片：湖北世紀(jì)新峰雷山水泥有限公司總裁諸葛文達(dá)出席2011第四屆水泥浙商大會，并在互動論壇上妙語連珠

　　本文所指泛長江經(jīng)濟(jì)區(qū)水泥企業(yè)主要指川渝湘鄂贛皖蘇浙魯滬七省二市沿江、沿海、沿運河及其他可行運輸半徑以內(nèi)的水泥企業(yè)。上述區(qū)域內(nèi)的水泥按照年生產(chǎn)能力10億噸，年實際銷售量8億噸估算，約占國內(nèi)水泥產(chǎn)能和消費量的40%。鑒于上述區(qū)域內(nèi)的水泥企業(yè)的產(chǎn)品銷售已經(jīng)通過發(fā)達(dá)的江海航運體系及公鐵運輸體系，連為一個互相影響的整體，因此，有必要對該區(qū)域的水泥企業(yè)競爭與合作的方法、趨勢作初步的分析與判斷。

　　本思考僅代表本人的不成熟的看法，不當(dāng)之處必然很多，僅供閱讀者參考和討論

　　一、區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)的分類，大致粗分為以下幾類

　　一）特大型水泥企業(yè)

　　像海螺水泥、中建材水泥（含南方、中聯(lián)），約占區(qū)域水泥生產(chǎn)能力和市場份額的25%，熟料銷售占比估計在35%以上。這兩家特大型企業(yè)在其核心市場區(qū)域的市場份額可達(dá)50%以上。

　　二）大型水泥企業(yè)

　　包括華新水泥、亞洲水泥、金峰水泥、山水水泥、紅獅水泥等年水泥產(chǎn)能1000萬噸以上的核心骨干企業(yè)，約占區(qū)域水泥生產(chǎn)能力和市場份額的25%左右，熟料銷售占比估計也在35%以上……這些大型企業(yè)單個企業(yè)在其核心市場區(qū)域的市場份額通?？蛇_(dá)30-50%左右。

　　特大型和大型水泥企業(yè)合計的水泥市場份額占區(qū)域的比例在50%以上，熟料外銷量占比在70%以上。

　　三）中型水泥企業(yè)

　　主要指年水泥產(chǎn)能在300萬噸以上，具有日產(chǎn)5000噸及5000噸以上熟料生產(chǎn)線的水泥企業(yè)，合計約占區(qū)域生產(chǎn)能力和市場份額的25%。這些中型企業(yè)單個企業(yè)在其核心市場區(qū)域的市場份額通?？蛇_(dá)10-30 %左右。

　　四）小型水泥企業(yè)

　　主要指年水泥產(chǎn)能在300萬噸以下，且沒有日產(chǎn)5000噸及5000噸以上熟料生產(chǎn)線的水泥企業(yè)，合計約占區(qū)域生產(chǎn)能力和市場份額的15%左右。這些小型企業(yè)單個企業(yè)在其核心市場區(qū)域的市場份額通常在10 %以下（不含偏遠(yuǎn)山區(qū)）。

　　五）單粉磨企業(yè)

　　指沒有新型干法熟料線的水泥粉磨企業(yè)，合計約占區(qū)域水泥生產(chǎn)能力和水泥市場份額的15%左右。這些企業(yè)一般都集群分布在中心城市的周邊地區(qū)，如武漢周邊的鄂州地區(qū)，即有粉磨能力近1000萬噸，約占湖北水泥產(chǎn)能的10%左右。

　　二、各類企業(yè)的競爭優(yōu)勢與軟肋

　　一）特大型水泥企業(yè)：

　　優(yōu)勢：

　　1）綜合成本控制力強(qiáng)

　　2）市場控制力強(qiáng)，特別是熟料外銷量占比大，比較容易控制價格

　　3）市場形勢不好時，保持局部地區(qū)盈利的能力強(qiáng)

　　劣勢：

　　4）管理難度大，會降低管理效率

　　5）銷售壓力大，大量的跨區(qū)域銷售會明顯增加成本

　　6）市場形勢不好時，降價銷售效果不明顯，通常無法通過跨區(qū)域銷售實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，除非把價格降得極低

　　二）大型水泥企業(yè)的優(yōu)劣勢：

　　1）綜合成本控制能力尚可，管理效率尚可

　　2）作為區(qū)域龍頭，對區(qū)域市場控制力尚可，但該區(qū)域也往往是特大型企業(yè)覬覦的重點市場，在特大型企業(yè)對該區(qū)域?qū)嵤┲攸c銷售時，會喪失市場控制能力，保持局部地區(qū)盈利的能力變?nèi)?/span>

　　3）銷售壓力較大，經(jīng)常需要通過跨區(qū)域銷售實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，但通常效果不明顯

　　4）市場形勢不好時，在控制區(qū)域內(nèi)降價銷售效果不明顯，會明顯影響效益

　　三）中型水泥企業(yè)的優(yōu)劣勢分析：

　　1）綜合成本控制能力較好，管理效率較高，技術(shù)能力尚可

　　2）對區(qū)域市場影響力較大，但起不到主導(dǎo)的作用

　　3）銷售壓力不大，容易通過跨區(qū)域銷售實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡

　　4）市場形勢不好時，在相關(guān)區(qū)域內(nèi)降價銷售效果明顯，但會明顯影響效益。如區(qū)域龍頭跟進(jìn)，則降價銷售沒有效果

　　四）小型水泥企業(yè)的優(yōu)劣勢分析：

　　1）綜合成本控制能力較差，管理效率較高，技術(shù)能力較差

　　2）漲價時對區(qū)域市場影響力較小，降價時能起到破壞的作用

　　3）銷售壓力小，容易通過降價銷售實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡

　　4）市場形勢不好時，在相關(guān)區(qū)域內(nèi)降價銷售效果明顯，但會明顯影響效益。如區(qū)域龍頭跟進(jìn)，則降價銷售很快會導(dǎo)致其虧損。

　　五）單粉磨企業(yè)的優(yōu)劣勢分析：

　　1）技術(shù)能力較差，質(zhì)量普遍較差，產(chǎn)品售價低，但綜合成本控制能力較強(qiáng)，管理效率較高，對市場反應(yīng)的敏感度高

　　2）具有明顯增加市場水泥供應(yīng)量的能力（多摻混合材）

　　3）銷售壓力小，容易通過降價銷售實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡

　　4）大企業(yè)逆勢抬升水泥價格時，其盈利能力明顯上升，并能大量侵蝕大企業(yè)的市場。大企業(yè)降低水泥價格時，效益明顯受到影響。

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　　三、各類企業(yè)的競爭韌性與合作心理

　　一）  特大型企業(yè)：

　　1）有目標(biāo)，有規(guī)劃，具有極強(qiáng)的競爭韌性

　　2）具有通過局部或全面的競爭壓制、傷害、甚至吞并其它企業(yè)的野心、沖動和能力；但因此而對自身效益造成損害時，又很有點舍不得。

　　3）具有通過協(xié)作獲取短期最大收益的極大動力；但看到競爭對手賺錢，又害怕其坐大。

　　二）大型水泥企業(yè)：

　　1）有目標(biāo)，有規(guī)劃，具有較強(qiáng)的競爭韌性，

　　2）具有通過局部的競爭壓制、傷害、甚至吞并其它企業(yè)的野心、沖動，但這種能力不夠強(qiáng)；且因此而對自身效益造成損害時，根本舍不得。

　　3）具有通過協(xié)作獲取短期最大收益的極大動力；但常常害怕在協(xié)同過程中感到自己吃虧，在特大型企業(yè)和中型企業(yè)讓步不夠充分的情況下，這種情緒最為明顯。

　　三）中型水泥企業(yè)：

　　1）沒有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，患得患失，競爭韌性不太高

　　2）因在局部區(qū)域市場內(nèi)份額較大，具有通過協(xié)同大型企業(yè)限產(chǎn)保價的極大動力

　　四）小型水泥企業(yè)

　　1）沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，隨波逐流，競爭韌性很低

　　2）出于對未來判斷的不確定性，對資產(chǎn)逢高變現(xiàn)有相當(dāng)?shù)姆e極性

　　3）因在局部區(qū)域市場內(nèi)份額較小，銷售壓力小，具有通過協(xié)同大型企業(yè)提價以掩護(hù)自身出貨的極大動力

　　五）單粉磨企業(yè)

　　1）對短期盈利看得很重

　　2）對自身利益看得很重，難以協(xié)同，常常成為外區(qū)域大型特大型熟料企業(yè)傾銷產(chǎn)品的幫兇。

　　3）有利則開，無利則停，擅長游擊戰(zhàn)

　　4）始終跟隨大企業(yè)的價格調(diào)整，保持一定的差價

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　　四、特大型企業(yè)（含部分大型企業(yè)）可能采取的競爭模式及其效應(yīng)分析

　　特大型企業(yè)依據(jù)其占有的優(yōu)勢，可能采取的競爭模式有：

　　一）利用其市場控制力，拉高價格，獲取超額利潤：特大型企業(yè)（含部分大型企業(yè)）由于產(chǎn)能占比大，在局部地區(qū)，理論上只要其一個企業(yè)適當(dāng)限制產(chǎn)能的發(fā)揮，就可以明顯地改善當(dāng)?shù)氐墓┬桕P(guān)系，從而提升銷售價格，改善效益。采用這種模式，如果其它企業(yè)不協(xié)同一致，則在特大型企業(yè)獲取總收益增加的同時，其它企業(yè)可以獲得更好的單線效益。在產(chǎn)能過剩不嚴(yán)重時，適當(dāng)作些讓步是可以忍受的；但在在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩時（預(yù)計2012上半年將出現(xiàn)這一狀況），這是不能忍受的。

　　二）利用其規(guī)模優(yōu)勢和綜合平衡優(yōu)勢，封殺其它企業(yè)的獲利空間和生存空間，并伺機(jī)兼并這些企業(yè)。采用這種模式，需要事先有預(yù)謀有計劃，掌握時機(jī)，并乘人之危，快速兼并收購掉目標(biāo)對象，如能做到這樣，是一種謀略。如果僅為了占領(lǐng)市場而為之，似乎作了與企業(yè)品格不符的行動，個人認(rèn)為不值。

　　三）利用其市場影響力，主動進(jìn)行市場協(xié)同，并迫使其它企業(yè)參與共同協(xié)同。采用這種模式，是獲取短期利益的較好辦法。如果能把新增產(chǎn)能和外地侵入產(chǎn)能控制好，效果更好。

　　四）  利用其它企業(yè)對效益的迫切追求，迫使其它企業(yè)限產(chǎn)，自己滿負(fù)荷生產(chǎn)，實現(xiàn)效益最大化。采用這種模式，已經(jīng)有企業(yè)如此運作并獲得極大成功，其它企業(yè)很無奈。因為很無奈，到一定程度，最終必然導(dǎo)致市場價格的崩盤，現(xiàn)在已有這種苗頭。有的企業(yè)以自己不先降價作為不參與協(xié)同的理由，是站不住腳的，因為其它企業(yè)很無奈，必然會降價，客觀上是你在逼迫人家降價，然后歸過于人，并可乘機(jī)討伐他?！敖o我一個理由，我不是第一個降價的，我不是行業(yè)的罪人”是現(xiàn)代版的皇帝的新衣。

　　五、大型特大型企業(yè)熟料銷售的誤區(qū)

　　在企業(yè)個數(shù)很多，單個企業(yè)規(guī)模較小，市場信息流通速度較慢的自由競爭階段，單個規(guī)模較小的企業(yè)，通過把生產(chǎn)的產(chǎn)品多余的部分銷到與原有市場隔離的區(qū)域，是有效的。然而，在企業(yè)個數(shù)變少，單個企業(yè)規(guī)模龐大，市場信息流通很快的競爭階段，規(guī)模龐大的企業(yè)的一舉一動，其它企業(yè)最關(guān)注。通過把生產(chǎn)的產(chǎn)品多余的部分銷到與原有市場隔離的區(qū)域，是無效的和有害的。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是企業(yè)獲利的不二法寶，雖然強(qiáng)者往往面對另一個強(qiáng)者容易變成斗士，對弱者似慈母，但強(qiáng)者更應(yīng)該是個理智的人。具體到熟料銷售上，把熟料銷售到核心市場區(qū)域內(nèi)外的粉磨企業(yè)，相當(dāng)于迫使其它大型企業(yè)的水泥降價，從而引起連鎖反應(yīng)。

　　正確的做法是，大型企業(yè)要統(tǒng)一到多產(chǎn)水泥少發(fā)熟料這條道路上來，并通過市場協(xié)同減少熟料產(chǎn)量以實現(xiàn)節(jié)能減排，及時提升水泥品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以增加熟料用量并減少經(jīng)營風(fēng)險。

　　六、中型企業(yè)（含部分大型企業(yè)）可能采取的生存模式及其效應(yīng)分析

　　一） 在大型特大型企業(yè)利用其市場控制力，拉高價格，獲取超額利潤時，積極配合，適當(dāng)保持價格優(yōu)勢，獲取收益。

　　二）在大型特大型企業(yè)利用其規(guī)模優(yōu)勢和綜合平衡優(yōu)勢，封殺其它企業(yè)的獲利空間和生存空間，并伺機(jī)兼并這些企業(yè)的嚴(yán)峻時刻，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，守住自己的優(yōu)勢市場，靜觀其變。

　　三）  在大型特大型企業(yè)利用其市場影響力，主動進(jìn)行市場協(xié)同，并迫使其它企業(yè)參與共同協(xié)同時，積極配合， 獲取短期利益。

　　四）  在大型特大型企業(yè)利用其它企業(yè)對效益的熱愛，迫使其它企業(yè)限產(chǎn)，自己滿負(fù)荷生產(chǎn)時，保持與其同步滿負(fù)荷生產(chǎn)，采取適當(dāng)靈活的價格措施。

　　七、小型企業(yè)可能采取的應(yīng)對模式及其效應(yīng)分析，此處不做分析

　　八、川渝水泥企業(yè)對下游水泥企業(yè)的影響分析

　　重慶水路運輸?shù)胶钡倪\價在40元/噸左右，到江蘇的運價在60元/噸左右。2011年以來，重慶新希望水泥的熟料沿江發(fā)運，基本上以此為依據(jù)進(jìn)行定價發(fā)貨。重慶合川、四川廣安達(dá)州的熟料運輸?shù)街貞c碼頭，運輸成本在40元左右，現(xiàn)在部分企業(yè)也在以低于重慶新希望40元左右的出廠價格往下游發(fā)貨?？梢?，川渝市場與下游市場已經(jīng)連為一個整體。

　　鑒于川渝水泥產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩和過度分散，在產(chǎn)能整合完成前，如果江浙熟料價格在350元/噸以上，那么川渝熟料將大量下流，并對下游區(qū)域的熟料價格產(chǎn)生極大的牽制作用。

　　九、單粉磨企業(yè)的生存之道及其對行業(yè)的危害性分析

　　單粉磨企業(yè)的生存之道主要是游擊戰(zhàn)，其對行業(yè)的危害主要體現(xiàn)在：

　　一）增加了水泥的產(chǎn)量，使供需更不平衡

　　二）降低了水泥的品質(zhì)

　　三）低價銷售，拉低高標(biāo)水泥的價格

　　四）與主導(dǎo)企業(yè)爭奪混合材資源

　　五）減少了稅收

　　大型企業(yè)減少粉磨企業(yè)破壞力的對策是控制其熟料供應(yīng)。特大型水泥企業(yè)需要認(rèn)真思考的是：由于自身熟料外供量大，并具有擅長于把熟料低價傾銷到其它企業(yè)的核心市場去的傳統(tǒng)，但這種銷售并沒有從根本上改變供求關(guān)系，因而其結(jié)果必然是其它企業(yè)因銷售惡化而降價，而這種降價波又必然會返回波及原地，并激起更大的波動。既然這樣，何必呢？

　　十、結(jié)論：

　　一）對于通用水泥這種幾乎是剛性消費的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，決定市場價格的主要還是供需關(guān)系，如果需不能改變，只有改變供。

　　二）市場協(xié)同的最主要得利者是特大型企業(yè)和區(qū)域大型企業(yè)，市場協(xié)同的關(guān)鍵也在于特大型企業(yè)和區(qū)域大型企業(yè)，特別是象海螺水泥這樣競爭能力超強(qiáng)的優(yōu)勢企業(yè)。特大型水泥企業(yè)需要認(rèn)真思考的是：

　　在水泥市場消費量增速減慢甚至倒縮時，如果通過價格戰(zhàn)快速清理掉小型水泥企業(yè)后，產(chǎn)能依然過剩，或者兼并重組聯(lián)合會企業(yè)的個數(shù)減少，但不會減少水泥的總產(chǎn)能，即不會改變產(chǎn)品過剩程度，除了協(xié)同，還有什么辦法可以運用，使自己能夠獨占市場？

　　三）中型水泥企業(yè)是競爭能力和大型特大型企業(yè)不相上下的企業(yè)群，在市場上通過互相配合，可提升話語權(quán)。在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場協(xié)同時，可積極參與，以獲取合理的利潤；在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場殲滅戰(zhàn)時，可從容面對，以時間換空間。

　　四）小型水泥企業(yè)因為競爭能力較弱，只好隨波逐流。在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場協(xié)同時，可抓緊時間獲取利潤；在大型特大型企業(yè)發(fā)起市場殲滅戰(zhàn)時，應(yīng)及時投降，免得血本無歸。

　　五）粉磨企業(yè)是沒什么前途的。只要占熟料供應(yīng)能力70%以上的大型和特大型企業(yè)合作起來，其只有喝湯的份。

　　六）大型特大型企業(yè)供應(yīng)熟料給粉磨站，基本上是搬起石頭互相砸對方的腳，這和搬起石頭砸自己的腳相比，只有行動上的區(qū)別，沒有結(jié)果上的區(qū)別，即沒有本質(zhì)上的區(qū)別。