宋志平:解析國企萬華成長的DNA

　　小新說

　　去年6月12日至14日，習(xí)近平總書記在考察山東煙臺(tái)萬華化學(xué)時(shí)強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)持走自主創(chuàng)新之路，要有這么一股勁，要有這樣的堅(jiān)定信念和追求，不斷在關(guān)鍵核心技術(shù)研發(fā)上取得新突破。習(xí)近平指出，國有企業(yè)特別是中央所屬國有企業(yè)，一定要加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，研發(fā)和掌握更多的國之重器。國有企業(yè)要深化改革創(chuàng)新，努力建成現(xiàn)代企業(yè)。要堅(jiān)持黨對(duì)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)搖，堅(jiān)持建強(qiáng)國有企業(yè)基層黨組織不放松，為做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)提供堅(jiān)強(qiáng)組織保證。

　　10月12日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在煙臺(tái)萬華公司召開工業(yè)類“雙百企業(yè)”現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)。會(huì)議強(qiáng)調(diào)要進(jìn)一步學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)習(xí)近平總書記視察煙臺(tái)萬華時(shí)的重要講話精神，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，加強(qiáng)改革，自主創(chuàng)新，扎實(shí)推進(jìn)工業(yè)類“雙百企業(yè)”綜合性改革取得實(shí)效。

　　12月18日，中國建材集團(tuán)黨委書記、董事長宋志平實(shí)地參觀了煙臺(tái)萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)并撰文探究其發(fā)展奧秘，今天，小新將全文分享給大家。

　　萬華的奧秘

　　文 /中國建材董事長 宋志平 

　　今年12月18日我?guī)е袊ú牡母刹縼砣f華學(xué)習(xí)。在煙臺(tái)市政府的安排下，萬華熱情接待了我們。萬華廖董事長在展廳里為我們作講解，并在座談中詳細(xì)介紹了萬華的改革和發(fā)展情況，回答了我們的一些問題，雖然參觀學(xué)習(xí)只有短短的一天時(shí)間，但我們基本了解了萬華發(fā)展的主要?jiǎng)右颍蛘哒f探究了一些萬華發(fā)展的奧秘，概括起來是三條，創(chuàng)業(yè)文化，自主創(chuàng)新，激勵(lì)機(jī)制。

　　萬華的DNA-創(chuàng)業(yè)文化

　　萬華是伴隨改革開放成長起來的。1978年在煙臺(tái)正式建廠，一開始是從日本引進(jìn)技術(shù)裝備，從事人造革生產(chǎn)。因?yàn)檫@套技術(shù)中有一套年產(chǎn)一萬噸的聚氨酯原料MDI生產(chǎn)線，使萬華進(jìn)入了化工原料生產(chǎn)領(lǐng)域。歷經(jīng)了四十年發(fā)展，去年萬華已經(jīng)成為全球最大的聚氨酯原料MDI供應(yīng)商，在煙臺(tái)、寧波、珠海、匈牙利有制造基地，1.3萬名員工中近四分之一為外籍員工，去年萬華的銷售額達(dá)到了650多億元。關(guān)鍵是效益更加驚人，萬華的稅后利潤竟達(dá)160多億元，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的奇跡。

　　廖董事長總給我們講到一句話，萬華的DNA，也就是萬華的創(chuàng)業(yè)文化，用萬華的語言來講就是敢想敢干、鍥而不舍。萬華的發(fā)展之路并不平坦，歷經(jīng)了許多坎坷，萬華從日本引進(jìn)設(shè)備后，起初一直無法擴(kuò)大規(guī)模，期間還一度希望依靠合資引進(jìn)技術(shù)，但萬華把做了四年市場(chǎng)調(diào)查的情況拿給跨國公司后，招來的卻是跨國公司直接來中國跑到家門口來建廠，這和我當(dāng)年在北新建材的經(jīng)歷相同。萬華只能靠自己在消化原來一萬噸MDI原料廠技術(shù)基礎(chǔ)上，走一條自我發(fā)展的路子。廖董事長說，這么多年來萬華的發(fā)展就是靠自己，就是靠敢想敢干、鍥而不舍，有這種精神就沒有完不成的事，他把萬華這股精神歸結(jié)為萬華的創(chuàng)業(yè)文化，歸結(jié)為萬華的DNA。

　　萬華的干部人事管理中有個(gè)原則，叫公平公正，有為有位，在萬華，干部提拔標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是做了事有成績(jī)，不靠阿諛奉承，不靠溜須拍馬，更不能搞團(tuán)團(tuán)伙伙，拉拉扯扯，一切都公開透明。所以企業(yè)風(fēng)清氣正，上下齊心協(xié)力把企業(yè)做好。其實(shí)，衡量一家企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)是人事制度，能不能公正公開，能不能能者上庸者下。萬華啟示我們，企業(yè)的凝聚力正是來源于這種公平公正的原則。

　　陪同我們一起參觀的一位市里老領(lǐng)導(dǎo)給我說，萬華的帶頭人很重要，萬華三任歷任領(lǐng)導(dǎo)，都是從萬華里培養(yǎng)出來的，傳承了萬華的文化，而且都是搞技術(shù)出身。廖董事長告訴我們，在萬華每位員工必須認(rèn)同萬華的文化，不認(rèn)同萬華文化的人再能干萬華也不用。由此，使我理解了廖董事長為何反復(fù)強(qiáng)調(diào)萬華的文化是萬華的DNA。DNA的特點(diǎn)是每次復(fù)制都要驚人的準(zhǔn)確，DNA的另一個(gè)特性是排它性，正是這些特點(diǎn)保證了物種的生存和延續(xù)。萬華認(rèn)為企業(yè)也是如此，必須有強(qiáng)大的DNA。

　　萬華的動(dòng)力-自主創(chuàng)新

　　萬華目前已經(jīng)成為一家高科技企業(yè)了，除生產(chǎn)MDI以外還生產(chǎn)一些高檔的樹脂材料，包括我們做鏡片的樹脂材料，萬華目前有國家級(jí)的技術(shù)中心，支撐萬華發(fā)展的是萬華的創(chuàng)新能力，而萬華的創(chuàng)新中既有科技人員的技術(shù)創(chuàng)新，也有生產(chǎn)經(jīng)營人員的工藝創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在萬華無論何種創(chuàng)新，只要產(chǎn)生效益，創(chuàng)新者都會(huì)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　廖董事長講了個(gè)當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新人員的故事，有一年有個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)做了一項(xiàng)重大創(chuàng)新，解決了生產(chǎn)重大問題，為企業(yè)創(chuàng)造了很大效益，企業(yè)決定重獎(jiǎng)這個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一次性獎(jiǎng)勵(lì)了90萬元，其中技術(shù)帶頭人拿到20萬元，當(dāng)他把獎(jiǎng)金拿回家時(shí)把愛人嚇壞了，怎么也不信這是獎(jiǎng)勵(lì)，一定要他去公安局自首。廖董事長說，那個(gè)時(shí)候，萬華全廠的工資總額才有200萬元。

　　萬華比較早建立了科研獎(jiǎng)勵(lì)體系，實(shí)際上是技術(shù)分紅權(quán)。萬華獎(jiǎng)勵(lì)范圍包括技術(shù)創(chuàng)新也包括其它業(yè)務(wù)創(chuàng)新，研發(fā)新產(chǎn)品盈利之后5年內(nèi)稅后凈利潤15%給個(gè)人，一次性技改創(chuàng)造效益部分的20%-30%給個(gè)人等。我希望有個(gè)數(shù)量概念，問廖董事長去年獎(jiǎng)勵(lì)最多的是多少，他笑了，答應(yīng)單獨(dú)告訴我。

　　萬華以技術(shù)創(chuàng)新為第一核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建了集基礎(chǔ)研究、技術(shù)開發(fā)、成果產(chǎn)業(yè)化為一體的，能夠支撐萬華中長期發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新體系。由于特殊的成長背景，對(duì)萬華人來講那段為爭(zhēng)取跨國公司技術(shù)而受到的屈辱是萬華人奮起的原因，而萬華的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度是萬華創(chuàng)新的動(dòng)力，萬華人認(rèn)為核心技術(shù)是買不來也引不進(jìn)的，只能靠自力更生和自主創(chuàng)新，當(dāng)然自主創(chuàng)新也并非關(guān)起門來全部自己干，世界沒有哪個(gè)技術(shù)不是互相借鑒和學(xué)習(xí)的。萬華這些年在科技上的投入不小，大大小小的試驗(yàn)室也不少，每年都要招收一些大學(xué)生、碩士生、博士生。萬華也與許多大學(xué)聯(lián)合設(shè)立試驗(yàn)室，用產(chǎn)學(xué)研的方法攻克了不少技術(shù)難關(guān)。萬華還通過積極引入海內(nèi)外高層次創(chuàng)新人才，在全球化的發(fā)展趨勢(shì)下不斷加強(qiáng)企業(yè)對(duì)于前沿技術(shù)的判斷和把握，為未來的可持續(xù)、全球化發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　萬華的活力-員工持股

　　萬華是1995年進(jìn)入全國建立現(xiàn)代企百戶試點(diǎn)企業(yè)行列的。1998年正式組建股份公司，把萬華集團(tuán)的聚氨酯業(yè)務(wù)剝離出來裝到上市公司，并引入了三家市屬企業(yè)作為股東。后來萬華又成立了員工持股公司，當(dāng)時(shí)的4000多名員工全部成了股東，萬華的員工持股公司也加入萬華的改制成了萬華的股東。萬華是2001年上市的，上市后公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。

　　今年萬華又進(jìn)行了一次改革，就是萬華整體上市。萬華上市公司反過來吸收合并了母公司萬華集團(tuán)，新的萬華股份的國有股權(quán)由市國資委構(gòu)建的國有資產(chǎn)投資公司國豐集團(tuán)持有，占21.6%。兩個(gè)員工持股公司各占10%左右，一家外資企業(yè)占10%，而流通股占45%。我問到這么好的萬華，國豐集團(tuán)只占21%，隨時(shí)都會(huì)被“野蠻人”拿跑，怎樣確保上市公司股權(quán)穩(wěn)定，廖董事長告訴我他們采用國有股和職工股做一致行動(dòng)人的綁定的辦法，我不由地贊嘆萬華人真有辦法，既解決了員工持股問題，也解決了國有股比例降低后對(duì)企業(yè)的控制力問題。

　　萬華的職工持股公司在上市公司持有股票，而職工個(gè)人并不持有股票，而是享有分紅收益和凈資產(chǎn)升值收益，我粗略算了一下，如果按照萬華這些年累計(jì)分紅160億元現(xiàn)金，那么第一個(gè)老員工持股公司要分得16億元現(xiàn)金，如果放在每人頭上大概也有40萬元，這不包括在企業(yè)里凈資產(chǎn)升值那部份，因此萬華的員工持股是有吸引力的。

　　員工持有的股份不流通，員工就享受不了市場(chǎng)的溢價(jià)收益，但坦率來講這些年股價(jià)大幅波動(dòng)，對(duì)員工來講，可能目前這種方法利益更安穩(wěn)些，而對(duì)企業(yè)而言等于給員工帶了金手銬，使員工在企業(yè)更加穩(wěn)定地工作，這比起過去我們搞員工股時(shí)讓大家一次性從票價(jià)高位變現(xiàn)要好，員工長期持有股份才能與企業(yè)共存亡。

　　萬華堅(jiān)持人才是重要戰(zhàn)略資源。讓高管人員、核心骨干、專業(yè)技術(shù)人員員工持股，充分體現(xiàn)了勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的思想，極大地激發(fā)了骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。一位領(lǐng)導(dǎo)同志問廖董事長，萬華如果沒有員工持股會(huì)怎樣，廖董事長脫口而出，那萬華就沒有今天的成就。我想領(lǐng)導(dǎo)同志提的問題并非自己不知答案，而是想由萬華人說出來再次印證一下。國企改革的關(guān)鍵是建立有活力的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，而這點(diǎn)萬華做到了。