華潤水泥：戰(zhàn)歌聲震遠 豪杰列陣來

　　周俊卿，華潤集團副總經理、華潤水泥控股公司董事局主席。2010年，是華潤水泥在香港成功再次走向資本市場后的第一個年頭，她和她帶領的團隊為股東奉獻了驕人業(yè)績——2010年末，公司新型干法熟料設計年產能突破3,700萬噸，是2003年末的46倍，行業(yè)排名升至第六位，銷售量達到3,300萬噸以上；商品混凝土年產能突破2,700萬立方米，位居全國行業(yè)第一，銷售量突破1,000萬立方米；2010年，華潤水泥成為世界水泥可持續(xù)發(fā)展倡議組織（CSI）中國區(qū)聯席主席，實踐著一個央企對推動經濟社會可持續(xù)發(fā)展的莊嚴承諾。華潤水泥的迅猛崛起，被稱為“中國水泥業(yè)的一個奇跡”。周俊卿因此榮膺“2010年度建材行業(yè)十大新聞人物”。

　　今天的華潤水泥10年前只是一個債臺高筑的粉磨站，戲稱“半個水泥廠”。風風火火成就了華潤水泥事業(yè)的周俊卿，論專業(yè)，她畢業(yè)于清華大學無線電專業(yè)，“入行”之前一直在華潤從事的是國際貿易，與水泥毫不搭界；論性格，她那和顏悅色的表情和娓娓道來的風格，也與風風火火相去甚遠；她習慣于低調，搜索眾多媒體關于她的報道，都是那么簡單、那么平實的幾句話。簡單、平實、低調的周俊卿究竟是個怎樣的人？

　　春節(jié)前，在北京華潤大廈初次見到周俊卿，聊了兩個小時，她多次提到華潤集團的管理理念“業(yè)績不向辛苦妥協，價值觀不向業(yè)績妥協”，還有“紅色華潤”的概念。以此表明她和她的團隊追求的是業(yè)績，信守的是價值觀，忽略不計的是辛苦。由此想到，要看懂周俊卿的內心世界，首先要看懂華潤人的內心世界。

　　“華潤”的周俊卿，“篳路藍縷，自強不息 ”，完成水泥板塊“三級跳”

　　華潤，是中央企業(yè)中背景特殊經歷傳奇的企業(yè)。1938年初，華潤創(chuàng)始人楊廉安按照周恩來的指示，在香港成立了一家負責抗戰(zhàn)和解放戰(zhàn)爭時期黨與外界聯絡及重要物資采購的商行——聯和行，便是華潤的前身。

　　1948年，聯合行改名“華潤”，取中華的華，毛潤之的潤，蘊含“中華大地，雨露滋潤”之意。黨旗國旗交相輝映下的華潤，憑借兩根金條起家，歷經幾十年的風雨，“立足香港枝葉茂，背靠祖國樹有根”。同時一代代華潤人也凝聚了“篳路藍縷，自強不息”的華潤精神，描繪了“戰(zhàn)歌聲震遠，豪杰列陣來”的英雄畫卷。周俊卿正是這豪杰陣容中的一員。周俊卿的本色，正是華潤的本色。

　　周俊卿進入水泥行業(yè)，是“偶然的”，也曾經是“臨時的”。當初誰也沒有想到，十幾年時間，周俊卿完成了華潤水泥氣吞江海的“三級跳”。

　　“一級跳”：從“止血”到“造血”。

　　1994年，華潤機械五礦、兩家日本公司和一家內地企業(yè)合資在東莞建立了一個華潤控股的年產120萬噸的粉磨站，熟料供應由日方股東負責，經營管理由內地股東負責。1998年，合資企業(yè)正式建成投產時，正值亞洲金融危機，市場萎縮，產品積壓，加上經營管理不善，前后兩年總共虧損1億多元。看到了問題的嚴峻性，時任華潤集團總經理寧高寧親自批示“要止血”。并于 1999年決定組建以華潤為主的經營管理團隊，自己來經營企業(yè)。由于華潤集團一時找不到有行業(yè)經驗的經理人，就決定由周俊卿臨危受命，先去“頂幾個月”。從此，她告別了香港寫字樓舒適的辦公環(huán)境，開始在東莞獅子洋畔打造華潤水泥的“井岡山”。盤活企業(yè)的道路是艱辛的，債務、資金、成本、市場同時制約著這支年輕而又缺乏行業(yè)經驗的管理團隊。秉承華潤“事是人干出來的”信條，經過一系列的調整改造，周俊卿和她帶領的團隊創(chuàng)造了奇跡，東莞水泥廠當年扭虧，第二年起實現每年盈利過千萬元，完成了從“止血”到“造血”的跳躍。

　　“二級跳”：從“做好”到“做大”。

　　東莞水泥廠的扭虧為盈使華潤集團看到了水泥產業(yè)的潛力和做大水泥行業(yè)的希望。水泥是資源性行業(yè)，要打造產業(yè)鏈、形成規(guī)模優(yōu)勢才會有穩(wěn)定的利潤區(qū)。東莞水泥廠熟料完全依靠日本進口，國際熟料價格和海運成本的上升，使企業(yè)生產成本不斷上升。為了降低成本，擴大規(guī)模，華潤水泥必須擁有自己的石灰石礦山和熟料基地，并擴大水泥生產的規(guī)模。廣西擁有豐富的優(yōu)質的石灰石礦資源和低廉的電力資源，與華潤水泥的主要客戶區(qū)——廣東珠江三角洲地區(qū)又有著天然的西江水道連接，無論是掌控石灰石資源、還是從建立低成本優(yōu)勢上，在廣西尋找資源當屬最佳策略。2001年底華潤機械五礦收購廣西第二大水泥廠——紅水河水泥廠，并與魚峰集團合作新建了平南水泥廠，初步實現“兩點一線”的戰(zhàn)略布局，即以廣西為生產和資源基地，以珠江三角洲為目標市場，通過西江水運這條線連成一體。東莞水泥廠以生產高標號的水泥為主，廣西的生產基地以生產普通標號水泥為主，又同時向依賴進口的東莞水泥廠供應熟料，形成優(yōu)勢互補，在兩廣市場上取得相當的市場份額。與此同時，華潤集團于2003年成功整合當時分屬于不同利潤中心的水泥和商品混凝土業(yè)務，組建了華潤水泥控股有限公司。整合后的華潤水泥在中港兩地形成了從熟料生產、水泥粉磨、到混凝土產銷的完整產業(yè)鏈。混凝土是水泥產業(yè)鏈的下游產品，更加貼近市場和客戶。2006 年，國家為了提高建筑的質量及環(huán)保等原因，擬在重點城市強制推行商品混凝土。華潤水泥抓住機遇，在廣東、廣西、福建、海南主要城市全力拓展混凝土業(yè)務，加大水泥終端市場的掌控能力。這時的華潤水泥已經形成了做優(yōu)做大的發(fā)展模式。[Page]

　　“ 三級跳”：從“ 做大” 到“ 做強”。

　　2006 年，華潤集團董事長宋林親任華潤水泥董事長，掌控水泥業(yè)務的發(fā)展方向，創(chuàng)新企業(yè)管理模式，華潤水泥的發(fā)展進入了一個嶄新的歷史時期。企業(yè)規(guī)模突飛猛進，經營效益不斷提升。2009 年，華潤水泥在香港交易所成功上市，募集了60 多億港元的資金。當年，華潤水泥的凈利率達到14.9％，居香港水泥上市板塊第一。公司先后掌控了廣西上思、田陽、陸川、合浦、武宣、富川、桂平，福建新羅、永定、大田，山西柳林、長治，海南昌江等石灰石資源，總量達數十億噸，成功開拓了福建、山西、海南等區(qū)域。為沖刺中國水泥業(yè)最強企業(yè)奠定了堅實的資源、資本和團隊基礎。

　　原本只打算到東莞水泥廠臨時“頂幾個月”的周俊卿，成功地為企業(yè)“止住了血”，更帶出了一支懂管理、懂市場的經營管理團隊；為掌控熟料資源，打造了廣西熟料產業(yè)基地；為了調處集團內部業(yè)務重疊，形成了水泥產業(yè)鏈，誕生了上市公司。周俊卿就這樣埋頭做事，一步步實現華潤集團的戰(zhàn)略構想，從“篳路藍縷，以啟山林”精彩演繹出“自強不息，成就輝煌”。華潤集團領導贊揚周俊卿和她的團隊創(chuàng)業(yè)華潤水泥的經歷：“一頭汗水，滿臉淚水。從坐辦公室轉到深山老林里風吹日曬，最后把事辦成了”。

　　“華潤”的周俊卿，“外柔內剛， 志在凌云”，起步華潤水泥的“巔峰之跳”

　　華潤水泥的發(fā)展愿景是：成為中國規(guī)模最大、效益最好、管理最強，受人尊重的水泥和混凝土供應商。2010 年，華潤水泥加快并購步伐，不僅從兩廣擴展到福建、海南，還大踏步地跨過長江，在山西大手筆建立登陸北方的根據地，開始起步從區(qū)域領先到全國領先的“巔峰之跳”。對此周俊卿信心滿滿。她的信心來自于華潤的價值觀和華潤水泥的“3＋2”戰(zhàn)略。早在本世紀初，當華潤集團準備進軍水泥行業(yè)時，集團領導層就明確提出“進軍內地的目標并非并購一個一個的企業(yè)個體，而是從垂直方向對整個行業(yè)的上下游企業(yè)進行整合。”華潤水泥如何實現這個戰(zhàn)略目標？在北京華潤大廈頂層的美洲俱樂部，周俊卿展露出“標志性”的神情——和顏悅色，娓娓道來，表述的戰(zhàn)略原則卻是確定而又不可動搖的。她外柔內剛的性格特征表現得淋漓盡致。

　　華潤集團的價值觀有兩層含義，業(yè)績導向和以人為本。而華潤水泥的“3＋2”戰(zhàn)略，正是價值觀導入的結果。“3＋2”戰(zhàn)略包括“資源掌控、資源轉化、資源分銷＋系統成本最低、市場區(qū)域領先”。

　　資源掌控的重點是石灰石礦山資源，掌控目標有4個條件。首要條件是儲量大，足以支撐華潤水泥的百年大業(yè)；第二個條件是品位高，已經掌控的礦產資源氧化鈣含量基本都在52%以上，有的達到55%；第三個條件，剝采比一定要低， 到目前為止掌控的都是0，剝采出來的都能用；第四個條件就是地理位置，如果礦山位置不好，會影響最終的系統成本和盈利能力。這4個條件中，品位低一點還可以考慮，其他幾條都必須符合資源掌控條件。

　　資源轉化重點是從礦山開采一直到水泥出廠，轉化過程必須堅持3個百分之百：百分之百新型干法、百分之百帶余熱發(fā)電、百分之百能夠處理工業(yè)廢棄物（最開始是粉煤灰、脫硫石膏等，現在還包括城市垃圾）。華潤水泥既要業(yè)績導向，又要以人為本，必須全面體現華潤集團的價值觀。

　　資源分銷的原則是掌控市場和物流，是從垂直方向對整個行業(yè)的上下游企業(yè)進行整合的策略，所以要把握住“運什么、運到哪兒、怎么運”幾個看似“不是問題的問題”的解決方案。

　　運什么，水泥廠自然運水泥，運什么水泥？用戶究竟需要什么品質的產品？華潤在水泥能夠覆蓋的地方，都建立自己的混凝土攪拌站，這樣才能及時反饋用戶的需求，消除資源分銷的盲目性，提高市場的掌控力。

　　運到哪兒？沒有中轉設施，如何分銷到客戶手中？華潤在主要市場地區(qū)都建立了自己的中轉庫，以保證運轉效率。

　　怎么運？無論陸路運輸還是水路運輸，沒有自己掌控的物流資源，許多因素都會導致通途變天塹。比如江閘、船閘等都掌握在政府手中，華潤就和當地政府成立運輸公司，等于自己掌控了各個節(jié)點。華潤還自己造船，既能夠掌握一部分運力，還能平抑運輸價格。

　　資源掌控、資源轉化、資源分銷，都是為了實現系統成本最低、市場區(qū)域領先的目標。從礦山開采、水泥生產到運輸銷售到客戶端，整個系統的成本一定是最低的，僅僅是開采成本低不行，生產成本低不行，分銷系統低也不行。系統成本最低，才能保持最強的競爭力，才能獲得市場定價主導權，才能不斷提高市場占有率，才能實現市場區(qū)域領先的目標。

　　談到“3 ＋ 2”戰(zhàn)略，周俊卿講起“全球最長皮帶廊”的故事。肇慶封開縣是粵西石灰石分布較為集中的地區(qū)，石灰石儲量達300 多億立方米。更重要的是石灰石含鈣高達53% 以上，可以生產出優(yōu)質熟料。華潤水泥選定封開，投建產能達2000 萬噸的現代化水泥生產基地。他們在西江邊建造碼頭和水泥廠，每噸水泥只需要不到20 元的水運費就可運抵珠江三角洲目標市場。但是生產基地距離礦山卻有40 多公里，要翻越幾十個山頭。汽車運輸或者火車運輸都要修路，環(huán)境影響大，能耗高，運輸成本高，運營不穩(wěn)定，不符合華潤水泥系統成本最低的戰(zhàn)略邏輯。經過綜合測算和比選，華潤人選擇了運營成本最低、能耗和環(huán)境影響最小的皮帶廊對接礦山和廠區(qū)。一條翻山越嶺長達48 公里的皮帶廊橫空出世。據業(yè)內人士說這是“世界第一皮帶長廊”。

　　華潤封開項目總投資估計要超過100 億港元，僅這條皮帶長廊投資額就高達12 億港元。全部建成后，年銷售額超過70 億元，年創(chuàng)稅近10 億元。 這是華潤水泥“3 ＋ 2”戰(zhàn)略的經典之作，彰顯了華潤集團的投資理念——永續(xù)的是基業(yè)，不是投機。華潤和華潤水泥的基業(yè)是怎樣永續(xù)常青的，《華潤之歌》早已銘志——“艱苦創(chuàng)業(yè)幾代人，東方有華潤。華夏精神傳四海，潤澤大地志凌云……”

　　戰(zhàn)歌聲震遠，豪杰列陣來。中國水泥業(yè)引以為豪的女中豪杰周俊卿和她統帥的團隊，就在這黨旗和國旗交相輝映下的華潤豪杰陣容之中。