SINOMA:見證中國創(chuàng)造

　　中國企業(yè)走向國際市場，需要面對全球化競爭能力的考驗，作為全球唯一一家具有完整水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈的公司，中材國際以“專業(yè)化技術(shù)服務(wù)+重大裝備制造+系統(tǒng)集成服務(wù)”的工程總承包商業(yè)模式，形成了競爭對手難以模仿的技術(shù)水平高、綜合成本低、工期短、質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)好的核心競爭力。

　　屬于世界的SINOMA

　　2013年4月8日，沙特水泥公司（SCC）董事會成員兼首席執(zhí)行官GARNI先生不遠(yuǎn)萬里來到北京，向中材國際遞交一份特殊的禮物——一份刊有該公司被歐洲權(quán)威媒體評為中東地區(qū)水泥行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的雜志?！斑x擇SINOMA作為總承包商是我人生中最英明的決定之一。事實證明，SCC與SINOMA之間超越合作伙伴的良好關(guān)系，成就了SCC今天所取得的成就”。GARNI先生表示。

　　故事還要從2005年說起，當(dāng)年12月14日，中材國際與沙特水泥公司（SCC） 簽約總承包Hofuf水泥廠兩條萬噸水泥生產(chǎn)線，合同金額5.8億美元，是世界水泥工業(yè)裝備制造與供貨、工程建設(shè)行業(yè)歷史上單筆金額最大的項目，也是中國工程業(yè)在海外取得的最大的工程總承包項目之一。

　　中材國際最終以優(yōu)質(zhì)的項目質(zhì)量，順利地完成了這一備受國際行業(yè)矚目的工程。今天，隨著中材國際邁向全球市場步伐的加快，翻開中材國際業(yè)務(wù)全球分布圖，可以發(fā)現(xiàn)，這樣的項目已經(jīng)在全球各地遍地開花。

　　目前海外業(yè)務(wù)占到中材國際業(yè)務(wù)量的70%以上。中材國際已完成和正在建設(shè)的國外水泥生產(chǎn)線120余條，累計涉及美國、西班牙、意大利、俄羅斯、法國、沙特、巴西、南非、埃及、阿聯(lián)酋、印度、尼日利亞、多米尼加、厄瓜多爾等近70個國家和地區(qū) ，基本完成全球化市場分布，成為國際水泥技術(shù)裝備、工程市場的主要服務(wù)商。

　　憑借完整的水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈以及穩(wěn)定運行的全過程系統(tǒng)集成服務(wù)能力，中材國際工程總承包業(yè)務(wù)一直保持著強(qiáng)勁的增長勢頭。2012年在執(zhí)行工程總承包項目近百個（條），連續(xù)五年保持了國際市場份額全球第一的驕人業(yè)績。

　　2012年公司國外工程總承包項目收入、毛利分別占公司總承包業(yè)務(wù)收入和毛利的 61. 5%和 67.8%，完成了國際水泥技術(shù)裝備工程市場的整體布局。同時，以工程為載體，帶動了公司自有知識產(chǎn)權(quán)成套技術(shù)裝備的出口以及我國水泥裝備業(yè)的整體發(fā)展。中國水泥工藝生產(chǎn)裝備參與國際水泥市場的競爭，促使新建水泥生產(chǎn)線成本大幅度下降，從以往的200美元/噸水泥以上，下降至150美元/噸水泥以下，基建時間也明顯縮短，體現(xiàn)了中國企業(yè)參與國際競爭帶給世界人民的貢獻(xiàn)，這其中，中材國際發(fā)揮了積極推進(jìn)的作用。

　　體現(xiàn)中國競爭力

　　讓中材國際在全球市場所向披靡的制勝法寶，就是工程總承包業(yè)務(wù)模式，即所謂的交鑰匙工程，根據(jù)業(yè)務(wù)特點和自身核心資源優(yōu)勢，靈活地采用不同的模式。

　　一是設(shè)計——采購——施工工程總承包。負(fù)責(zé)水泥生產(chǎn)線的工程設(shè)計、土建工程、設(shè)備制造與供貨、機(jī)電設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試及考核驗收的系統(tǒng)性服務(wù)，對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

　　二是設(shè)計——采購工程總承包。負(fù)責(zé)水泥生產(chǎn)線的工程設(shè)計和采購工作，在施工、安裝及調(diào)試階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，工程施工部分由其他承包商承包施工。

　　這種高度系統(tǒng)性資源整合及創(chuàng)新能力，成為中材國際引以為傲的核心競爭力之一?，F(xiàn)在中材國際的海外合同，80%以上來自于這種極具市場思維的 EPC模式，在取得巨大成就的同時，中材國際的產(chǎn)品和服務(wù)，順理成章地走向了高端化和精細(xì)化，隨之企業(yè)的美譽(yù)度在全球業(yè)界也得以廣泛傳播。

　　“EPC的服務(wù)方式在中國水泥新增產(chǎn)能的投資中，在中材國際業(yè)務(wù)中所占的比例不斷上升，進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制三個要素的優(yōu)勢使得中材國際‘交鑰匙工程’在國內(nèi)市場上從民營企業(yè)、外資企業(yè)向國際大企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移?！币晃凰嘈袠I(yè)資深人士如此評價中材國際的拉動效應(yīng)。

　　業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，首先是建立在管理的創(chuàng)新和發(fā)展基礎(chǔ)之上的，中材國際的總承包模式下，公司總部、工程板塊、裝備制造板塊對項目管理進(jìn)行了精細(xì)化的職能劃分，形成了分工明確，運作有序、科學(xué)合理的組織體系及其運作模式。

　　坐落在北京的中材國際總部，主要從營銷管理、安全管理及審計監(jiān)督等方面實施管控，并將實施結(jié)果列入年度經(jīng)營業(yè)績考核。

　　作為工程總承包業(yè)務(wù)實施主體的南京、天津、成都三個工程板塊，負(fù)責(zé)所承擔(dān)工程總承包項目的運作和管理，包括設(shè)計、采購、土建、調(diào)試以及人力資源的調(diào)配、資金和資源運用等。

　　具有自主知識產(chǎn)權(quán)的裝備制造板塊，是工程板塊開展工程總承包業(yè)務(wù)的主要供應(yīng)商。2011年3月，中材國際把遍布各地的20多個建材生產(chǎn)制造單位進(jìn)行有序整合，成立了中材裝備集團(tuán)，形成了水泥裝備研發(fā)設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品制造、市場營銷，售后服務(wù)一體化平臺，減少了內(nèi)部競爭，提高了資源配置效率，提升了公司在裝備制造方面的核心優(yōu)勢和競爭能力。[Page]

　　全球運營真功夫

　　2013年1月，中材國際四屆十二次董事會審議通過了并購印度LNVT公司的議案，4月11日就高效完成收購LNVT公司股權(quán)交割，歷經(jīng)了9個月以市場戰(zhàn)略為目標(biāo)的印度公司并購項目初步告一段落。這是中材國際海外并購戰(zhàn)略邁出的第一步，同時也揭開了公司國際化運營和全球資源有效配置的新篇章。

　　2013年3月，在南非德班舉行的金磚國家領(lǐng)導(dǎo)人會議上，南非總統(tǒng)祖馬宣布金磚國家工商理事會正式成立。中國國家主席習(xí)近平表示，希望工商界看到金磚國家工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程釋放的強(qiáng)勁能量和巨大市場機(jī)會，把自身發(fā)展同金磚國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)合起來，加強(qiáng)同金磚國家政府與企業(yè)間的合作，共同推動金磚國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。中材國際董事長王偉應(yīng)邀出席大會并推舉為金磚國家首屆工商理事會中方理事。這是對中材國際積極推動國際化發(fā)展的肯定，也是公司堅定“走出去”戰(zhàn)略的結(jié)果，在全體中材國際人看來，更是一種榮譽(yù)和激勵。

　　“中材國際的全球化運營不同于一般中國企業(yè)，它有著自己獨特的優(yōu)勢和特點，這一點對于其他中國企業(yè)來說也是非常值得借鑒的?！?原國家建材局的老領(lǐng)導(dǎo)對筆者表示。

　　其一是起點高。目前國內(nèi)大多數(shù)工程企業(yè)項目多集中在亞洲、非洲、南美洲等欠發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，而中材國際較早時間就高起點地進(jìn)入了美國、西班牙、意大利、法國、俄羅斯等歐美發(fā)達(dá)國家。

　　其二是合作伙伴綜合實力強(qiáng)。中材國際承接的國際項目多是拉法基 、Holcim、史密斯、波利鳩斯等世界重要的跨國水泥生產(chǎn)商所投資的，諸如世界最大的水泥生產(chǎn)商之一拉法基在贊比亞、南非、尼日利亞、越南、厄瓜多爾等國家投資的項目都是由中材國際進(jìn)行建設(shè)的，中材國際和拉法基公司也正在成為全球戰(zhàn)略合作伙伴。

　　其三是技術(shù)性能高。中材國際在歐洲和北美的項目性能指標(biāo)和環(huán)保指標(biāo)均達(dá)到歐美發(fā)達(dá)國家要求，中國新型干法水泥技術(shù)達(dá)到國際先進(jìn)水平，獲得國際認(rèn)可。

　　其四是自主知識產(chǎn)權(quán)裝備大量出口。中材國際在國際上承接的工程70％－100％的技術(shù)裝備是自主研發(fā)制造出口的，一改中國公司簡單勞務(wù)出口形象。

　　其五是中材國際所承接的國際項目都是以總承包的模式進(jìn)行的，占據(jù)了行業(yè)制高點。

　　其六是速度快（建設(shè)周期短），在項目建設(shè)保質(zhì)保量的前提下，與國際同行業(yè)相比，同樣規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)的項目建設(shè)周期縮短三分之一，相應(yīng)的是建設(shè)成本減少四分之一。

　　多年的全球化實務(wù)運作，中材國際已經(jīng)形成了一套與全球化運營相適應(yīng)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，隨著公司發(fā)展，這種創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的內(nèi)涵會更加科學(xué)更加豐富。

　　“擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)新體系是中材國際的核心優(yōu)勢；產(chǎn)品的高端化、精細(xì)化滿足了市場和為客戶的需求，品牌的美譽(yù)度使得合作伙伴充分信任‘sinoma’信賴‘sinoma’；全球范圍內(nèi)的整合資源能力成為‘sinoma'’走出去‘核心利器?！睒I(yè)內(nèi)資深人士如斯評論。

　　中材國際認(rèn)識到，只有站在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的高端謀劃發(fā)展，才能較好地順應(yīng)趨勢，才能打造符合高端市場要求的核心業(yè)務(wù)模式，通過差異化戰(zhàn)略提高市場競爭力。中材國際實現(xiàn)全球運營的路徑就是充分發(fā)揮業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品屬性高端化優(yōu)勢，以總成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略參與全球競爭。

　　以優(yōu)秀的商業(yè)模式打造競爭力。作為全球唯一一家具有完整水泥工程產(chǎn)業(yè)鏈的公司，通過國際市場較量，中材國際已經(jīng)在全球市場占有很大優(yōu)勢，而中材國際引以自豪的優(yōu)勢之一，是自身擁有完整的新型干法水泥產(chǎn)業(yè)鏈資源，并據(jù)此向業(yè)主提供EPC（工程設(shè)計+ 裝備供貨+ 工程建設(shè)）總承包系統(tǒng)集成服務(wù)。在這個系統(tǒng)集成服務(wù)中，積極吸收國際先進(jìn)技術(shù)和項目本土的人力資源，通過采取國際化的優(yōu)勢資源組合，利用最少的成本，為業(yè)主和企業(yè)本身產(chǎn)生最大的效益，并由此實現(xiàn)真正的精細(xì)化管理，做到工期最短、質(zhì)量最高、成本最低、服務(wù)最好。中材國際創(chuàng)新的在全球范圍內(nèi)“交鑰匙工程”模式，成就了其全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商的地位。

　　以高品質(zhì)的品牌服務(wù)提升競爭力。品牌代表高技術(shù)、高質(zhì)量，還代表優(yōu)質(zhì)服務(wù)。中材國際傾力打造性價比最高的中國標(biāo)準(zhǔn)與品牌，不但注意技術(shù)和管理的一流，還非常注意后續(xù)服務(wù)，注重給業(yè)主帶來服務(wù)的附加值，強(qiáng)化了品牌效應(yīng)，贏得了業(yè)主信任，品牌優(yōu)勢又在國際市場競爭中發(fā)揮了事半功倍的效果。

　　以履約能力和履約質(zhì)量保障競爭力。通過加強(qiáng)項目精細(xì)化管理，強(qiáng)化對項目實施過程各節(jié)點控制，提升項目實施的本土化水平，強(qiáng)化對本土資源的利用和管理能力，提升工程設(shè)計、現(xiàn)場施工、裝備制造、物流運輸?shù)囊惑w化管理水平，保證了項目履約整體質(zhì)量、工期和服務(wù)水平的大幅提升。

　　創(chuàng)新管控模式

　　一流的工程質(zhì)量，既是綜合技術(shù)實力的體現(xiàn)，也是科學(xué)管理的結(jié)晶?？偘鼧I(yè)務(wù)模式下，極大地拉長了公司的管理鏈條。如何實施科學(xué)高效的管理，成為中材國際面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

　　中材國際認(rèn)識到，建設(shè)與實施內(nèi)部控制體系，是實現(xiàn)全球化運營戰(zhàn)略的有效保障，強(qiáng)有力的風(fēng)險控制能力成為市場競爭的后盾。工程總承包業(yè)務(wù)成功與否不僅取決于企業(yè)市場競爭力的培養(yǎng)，還要受到經(jīng)營中面臨的各項風(fēng)險的約束，能否有效的進(jìn)行風(fēng)險管控，直接決定著企業(yè)的成長空間。中材國際成立以來高度重視風(fēng)險管控工作，特別是對境外工程總包項目實施全過程、全環(huán)節(jié)風(fēng)險管理，針對不同國別地域制定相應(yīng)風(fēng)險管控策略，不斷強(qiáng)化安全、穩(wěn)定、防恐和應(yīng)急管理工作。

　　2009年，中材國際啟動了全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，遵循“由點到面、循序漸進(jìn)、逐步深化”的體系建設(shè)思路，對工程項目管理流程進(jìn)行了全面梳理，完善了相關(guān)管理制度，形成了工程項目管理流程的風(fēng)險匯總表、風(fēng)險控制矩陣、流程地圖及職責(zé)不相容表，實現(xiàn)了工程總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理工作的規(guī)范化、體系化和系統(tǒng)化，推動了工程總承包項目管理水平和風(fēng)險防范能力有效提升。

　　中材國際在創(chuàng)新管控方面有一套制度體系，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系，授權(quán)、決策體系，整個制度體系在企業(yè)的高速發(fā)展和正常運行方面起著重要的指導(dǎo)性、約束性作用。對于制度，中材國際這么幾句高度概括：“寫下應(yīng)該做的”（就是建立制度）；“按寫的去做”（就是執(zhí)行制度）；“記上已經(jīng)做的”（就是建立控制、評價體系）。這幾句話對制度的建立執(zhí)行、審核、追究，對各個分子公司具有指導(dǎo)和約束作用。

　　武守富總裁對公司總包項目管控作了這樣的說明：“公司在全球同時建設(shè)的項目眾多，業(yè)主的需求也是多樣的，就需要有一套控制體系來保障項目的有效執(zhí)行。比如，設(shè)計方案是保證項目質(zhì)量最重要的一部分，因為方案一定，主要的設(shè)備選型就定了，鋼結(jié)構(gòu)混凝土的量就定了，很大程度上可以說是工廠的性能就定了。生產(chǎn)線的產(chǎn)量、質(zhì)量、原燃材料、動力消耗等都和工程設(shè)計有直接關(guān)系的，是最重要的。在此方面，公司包括公司前身已經(jīng)有幾十年的積累了，在設(shè)計、審核方面都有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。設(shè)備采購又是一重要環(huán)節(jié)，它的造價占到總工程量的差不多一半，公司從設(shè)備標(biāo)書的編制、采購、發(fā)運再到現(xiàn)場服務(wù)也有嚴(yán)格的責(zé)任和權(quán)利劃分。還有一部分是土建施工、調(diào)試，都有完整的規(guī)范。公司總部則重點從營銷管理、安全管理及審計監(jiān)督等方面實施管控，旗下的南京、天津、成都三個工程板塊結(jié)合業(yè)務(wù)特點和各自優(yōu)勢，形成了富有特色的管控模式，對工程總承包項目進(jìn)行有效的科學(xué)管控?！盵Page]

　　中材國際（南京）采取大集團(tuán)戰(zhàn)略，小核算體系的管控模式，通過簽署內(nèi)部分割協(xié)議，明確中材國際（南京）總部、分（子）公司、項目部的職責(zé)分工和項目成本控制目標(biāo)?？偛控?fù)責(zé)總包項目的設(shè)計 、設(shè)備采購 、設(shè)備物流，負(fù)責(zé)對項目實施情況跟蹤檢查和考核。所屬分（子）公司負(fù)責(zé)工程施工 、負(fù)責(zé)派出項目經(jīng)理和組建項目部。項目經(jīng)理與總部簽定項目承包責(zé)任書，明確項目成本及各項責(zé)任。

　　與南京板塊的做法不同，中材國際（天津）公司EPC項目管理采取了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，分別從公司相關(guān)部門抽調(diào)人員，以項目經(jīng)理、安全經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等組成項目管理團(tuán)隊，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)項目設(shè)計、供貨、施工、試生產(chǎn)服務(wù)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)管理，總部職能部門根據(jù)職責(zé)分工，對項目部的工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，充分發(fā)揮公司整合全過程資源優(yōu)勢。

　　成都板塊采取了自主開發(fā)了網(wǎng)上運行的工程設(shè)計管理系統(tǒng)和工程總承包管理系統(tǒng)，覆蓋了與總包業(yè)務(wù)有關(guān)的所有部門和流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對國內(nèi)外工程總包項目過程控制、動態(tài)管理。工程總承包項目實行項目經(jīng)理責(zé)任制，組建項目部，對工程建設(shè)實行全過程管理控制?？偛抗こ坦芾聿吭诟鞴こ添椖恐新男泄芾砺氊?zé)，負(fù)責(zé)采購、監(jiān)造、物流、土建、安裝、計劃、合同及費用控制、試運行等工作。生產(chǎn)質(zhì)保部及各專業(yè)所適時配置專業(yè)技術(shù)人員參加項目組并負(fù)責(zé)工程技術(shù)支撐工作。

　　同時各板塊還開展經(jīng)常針對不同內(nèi)容的風(fēng)險自查活動，細(xì)化流程管理，強(qiáng)化對各類風(fēng)險的評估，并將風(fēng)險內(nèi)控理念、方法應(yīng)用到業(yè)務(wù)活動全過程。

　　寫在最后

　　當(dāng)前，中國企業(yè)走向國際已呈蔚然氣象，但其中的大多數(shù)企業(yè)缺乏全球化的資源整合能力和管理控制能力，則是不爭的事實，造成了大量中國企業(yè)在“走出去”的過程中碰壁不斷，交了不少冤枉的學(xué)費，對全球化運營仍然一知半解。

　　中材國際的經(jīng)驗表明，中國企業(yè)走向國際化運營，不但要有技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為基礎(chǔ)保障，更要有全球化的運營和管控能力，相較而言，后者甚至是更不可缺失的核心競爭力。