華潤水泥重返資本市場 邁向新征程

國資委 · 2010-10-19 00:00 留言

  時間追溯到1994年。

  當(dāng)時華潤的水泥業(yè)務(wù)就是中外合資的東莞水泥廠(100萬噸粉磨站)。雖是大股東,但華潤只負(fù)責(zé)籌資不參與管理。水泥廠1998年4月投產(chǎn),生不逢時,遇上金融危機,1998年、1999年共虧損1億元。1999年底,華潤集團派出團隊正式接管東莞華潤水泥廠,從此開始譜寫華潤水泥控股的創(chuàng)業(yè)史。

  2001年底,公司一舉拿下紅水河水泥,并在當(dāng)年實現(xiàn)紅水河的扭虧為盈。紅水河2001年虧損800萬元,收購改革后2002年即盈利1200萬元,2003年盈利3300萬。并購給華潤水泥控股帶來了品牌、商譽等無形資產(chǎn),并且迅速擴大了企業(yè)的規(guī)模以及在兩廣地區(qū)的市場占有率。

  2003年7月,華潤水泥控股以介紹形式在香港上市,把華創(chuàng)旗下的混凝土業(yè)務(wù)剝離出來與水泥業(yè)務(wù)整合,華潤水泥控股的股票作為分紅給華創(chuàng)股東。上市后,通過不斷的新建收購等方式,開始在華南市場上嶄露頭角。

  2005年,國家相繼出臺宏觀調(diào)控政策,時逢國內(nèi)行業(yè)市場低迷,華潤水泥控股發(fā)展受到限制。于內(nèi),不能獲得華潤集團的大舉投資,否則股份就會超過75%的界限(香港聯(lián)交所的規(guī)定是公眾股份不能少于25%);于外,公司已經(jīng)失去融資能力,得不到資本市場的資金支持。為了將來獲逢更大的發(fā)展空間,先下市再上市,成為華潤水泥控股最理想的選擇。2006年7月,華潤集團決定華潤水泥控股私有化。

  寶劍鋒從磨礪出,梅花香自苦寒來。退市后,華潤水泥控股積極探索發(fā)展之道,制定出明晰的“3+2”發(fā)展戰(zhàn)略,即資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷的生意模式和系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領(lǐng)先的運營模式,終于在行業(yè)復(fù)蘇時搶得先機,贏得市場的口碑和聲譽。

  1、重視資源掌控。掌控礦山資源是水泥業(yè)態(tài)的起點和經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。華潤水泥控股制定華潤水泥控股石灰石資源規(guī)劃,形成戰(zhàn)略布局,建立有效的資源優(yōu)勢和資源壁壘,從源頭上弱化競爭對手。通過完成對西江沿線具有戰(zhàn)略意義的封開、平南、貴港、桂平等項目的布局,以及對南寧、紅水河、上思、陸川、富川、武宣、田陽、合浦等地石灰石資源的掌控,逐步構(gòu)筑起資源壁壘。截至2009年底,華潤水泥控股在兩廣基本掌控石灰石資源共60.3億噸,且氧化鈣含量均在52%以上;根據(jù)公司現(xiàn)有的石灰石資源掌控量,按照年產(chǎn)熟料5000萬噸需求計算,華潤水泥控股可以使用100年以上。

  2、提升資源轉(zhuǎn)化。在認(rèn)真總結(jié)前期項目生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,華潤水泥控股逐步確立起建設(shè)即經(jīng)營的理念,以日后運行導(dǎo)向和成本控制導(dǎo)向為出發(fā)點,取得了良好改革效果。同時,通過持續(xù)學(xué)習(xí)成長,技術(shù)創(chuàng)新等一系列措施,公司在擴大規(guī)模、效率提升、質(zhì)量提升、節(jié)能減排等方面都取得了良好成效,并且形成協(xié)同優(yōu)勢。2007-2009年,企業(yè)利潤及生產(chǎn)規(guī)模都取得了大幅提升:2008年,熟料產(chǎn)能全國排名從2007年的第9位上升到2008年第5位;窯運轉(zhuǎn)率達到90%以上,較2007年提高9%。2009年,水泥生產(chǎn)能力達到2850萬噸以上,較2008年增加74%;2007年 2009年,公司收入和純利潤的年復(fù)合增長率分別達到了36%和69%。

  3、完善資源分銷。水泥行業(yè)是典型的啞鈴型行業(yè),一頭是原材料,一頭是營銷,中間環(huán)節(jié)為生產(chǎn)。華潤水泥控股在關(guān)注上游資源掌控的同時,十分重視資源分銷這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過挖掘營銷創(chuàng)新,積極擴大市場份額,2008年,企業(yè)在兩廣銷量達到1400萬噸,覆蓋廣州、深圳、東莞、珠海、江門、中山、肇慶、南寧、貴港、北欽防、湛江、富川、梧州等多個細(xì)分區(qū)域,其中2009年在貴港、東莞、中山、梧州、南(寧)北(海)欽(州)防(城港)等區(qū)域的市場占有率超過30%;建立以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)體系,及時向客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù),公司產(chǎn)品出廠合格率100%,3天強度,28天強度,f-CaO合格率等質(zhì)量控制指標(biāo)均優(yōu)于國家標(biāo)準(zhǔn);完善物流體系建設(shè),提高物流風(fēng)險控制能力,公司在珠三角已建立了中轉(zhuǎn)庫22個,大大改善了中轉(zhuǎn)運輸能力。

  4.打造系統(tǒng)成本最低。作為典型的資金密集型行業(yè),水泥行業(yè)每個項目投資動輒需要投資幾億甚至幾  十億元,如果不控制好成本,勢必給公司造成資源和資金的浪費。華潤水泥控股注重走內(nèi)涵式發(fā)展的道路,在提高運作效率和產(chǎn)出效益的同時,著眼于如何降低成本,從全流程去關(guān)注成本控制。首先,從源頭上進行成本控制,秉承建設(shè)即經(jīng)營的理念,降低生產(chǎn)成本。如封開公司通過不斷優(yōu)化主廠區(qū)、碼頭工程、礦山破碎及長皮帶工程設(shè)計方案,就降低了投資成本約1.1億元;其次,進行工藝優(yōu)化和技術(shù)改造,降低運行成本;如紅水河對自動裝車系統(tǒng)進行改造,提高裝車速度25%;平南提升夾縫土替代煤渣比率、脫硫石膏使用率和火山灰使用率,年節(jié)約成本一千多萬元;同時,加強短途運輸管理,完善“水泥基地+中轉(zhuǎn)庫”的銷售模式,擴大有效銷售半徑,降低物流成本,如利用西江航道的優(yōu)勢,通過專線招標(biāo),有效降低西江航運成本,平均船運費下降了10%。2009年,華潤水泥控股的噸水泥盈利達到36元,居同行業(yè)之首。

  5.建立區(qū)域市場領(lǐng)先。堅持區(qū)域市場領(lǐng)先的發(fā)展策略,華潤水泥控股深耕細(xì)作華南市場,對廣東、廣西、福建、海南四個地區(qū)因地制宜,相互協(xié)同,針對不同區(qū)域形成各自的發(fā)展思路:廣東區(qū)域重點培育平南、封開基地,打造盈利大戶,主要為公司提供利潤和現(xiàn)金流;鞏固珠三角市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,輻射粵東、粵西市場,與福建形成內(nèi)部協(xié)同;廣西區(qū)域要通過戰(zhàn)略布局,構(gòu)筑資源壁壘,從源頭上弱化競爭對手;在廣西核心市場上貫徹區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略,積累規(guī)模優(yōu)勢。福建區(qū)域謀求區(qū)域市場突破,培育后發(fā)優(yōu)勢;海南區(qū)域則整合島內(nèi)公司,通過戰(zhàn)略布局、海陸協(xié)同,建立市場競爭優(yōu)勢。2008年-2009年,華潤水泥控股在貴港市、東莞市、中山市、梧州市、南北欽防這5個區(qū)域市場的區(qū)域市場占有率(測算)均超過了30%;欽北防市場2008年銷量同比增長176%,真正實現(xiàn)了區(qū)域市場領(lǐng)先。

  2009年10月6日,蟄伏了三年的華潤水泥控股,蓄勢而發(fā),成功重返資本市場,集資共67億港元。憑著優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)和強勁的盈利能力,在上市前期的全球路演推廣活動中,華潤水泥控股贏得投資者一致追捧:首次公開發(fā)售中接獲國際配售逾100億美元的訂單,超額配售20倍;香港發(fā)售部分獲得超過82倍的認(rèn)購,凍結(jié)超逾港幣527億元的資金。在上市IPO認(rèn)購過程中,國際投資者對華潤水泥控股給出高于同行龍頭企業(yè)的估值水平:25倍市盈率的發(fā)行價。上市當(dāng)天,華潤水泥控股成為香港交易所交易最活躍的股票,并成為香港交易所近期表現(xiàn)出色的新股,被稱為行業(yè)盈利領(lǐng)袖。

  成功重返資本市場已近一年,憑著對行業(yè)的深刻了解,華潤水泥控股把握住每一次發(fā)展契機,不斷提高在行業(yè)中的地位與話語權(quán):目前公司已獲納為港股紅籌指數(shù),企業(yè)年利潤超10億港元,總資產(chǎn)逾260億港元的企業(yè),水泥年產(chǎn)能超過4000萬噸,混凝土產(chǎn)能超過2400萬方。為加強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力,實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營,公司制定了新時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略:

  1、從非上市公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄?。強化企業(yè)管治,使公司管治更加規(guī)范化、透明化,企業(yè)管理體系和管理行為符合資本市場對上市公司的要求,以提升企業(yè)價值和增強企業(yè)的盈利能力。

  2、從區(qū)域市場向全國市場轉(zhuǎn)變。穩(wěn)固華南區(qū)域市場的主導(dǎo)地位,大力拓展北方市場,推動實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展;強化企業(yè)資源整合能力,向新區(qū)域輸出各類人才和管理經(jīng)驗,積極參與行業(yè)并購整合。

  3、從重視資源掌控轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注市場分銷。建立華潤水泥控股完善的物流體系、構(gòu)筑完善的銷售體系、構(gòu)建完善的客戶服務(wù)體系,構(gòu)筑華潤水泥控股的核心競爭力。

  雄關(guān)漫道真如鐵,而今邁步從頭越。華潤水泥控股在過去幾年的淬煉之中已獲得新的生命,實現(xiàn)了新的騰飛。雖然在今后的發(fā)展路途上,同樣會布滿荊棘,充滿挑戰(zhàn),但華潤水泥控股將勇往直前,向一個又一個宏大的目標(biāo)挺進。邁向新的征程,最終實現(xiàn)基業(yè)常青!


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