中國建材:努力實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動式成長

經(jīng)濟日報 · 2010-05-12 00:00

  從2002年初至2009年的8年間,中國建筑材料集團有限公司(簡稱中國建材)營業(yè)額從37億元增至816億元,增長21倍;利潤從0.78億元增至39億元,增長48倍。2008年度集團經(jīng)營業(yè)績考核進入國資委央企A級行列。2009年集團資產(chǎn)總額超過1000億元,穩(wěn)居建材行業(yè)首位。對這一喜人成績的取得,記者專訪了中國建材集團董事長宋志平,探求這家跨越式成長的央企的經(jīng)營之道。宋志平在接受采訪中提出:中國建材今年提出大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料,也就是“三新”戰(zhàn)略,這和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式有密切關(guān)系。

  成長根源:持續(xù)的戰(zhàn)略驅(qū)動

  記者:您說過,中國建材的成長源于戰(zhàn)略驅(qū)動,這是為什么?

  宋志平:8年前,中國建材是一個不大的企業(yè),當時面臨企業(yè)怎樣成長的問題。怎么才能成為行業(yè)排頭兵企業(yè),成為真正有活力、影響力、帶動力、有國際競爭力的企業(yè),這些問題擺在我們面前。我們當時做了一個選擇,應(yīng)該說是這個選擇改變了我們的命運。種瓜得瓜,種豆得豆。戰(zhàn)略的選擇是我們最初的驅(qū)動力,也是我們這幾年來持續(xù)的推動力量。所以說,中國建材是一個戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)。

  記者:當時選擇了什么樣的戰(zhàn)略?

  宋志平:2002年3月份我來公司做總經(jīng)理,當年的8月份公司開了一個戰(zhàn)略研討會,請到了建材行業(yè)里幾乎所有知名的老領(lǐng)導(dǎo)和專家。大家?guī)缀跻恢碌囊庖娛枪緫?yīng)立足水泥這種基礎(chǔ)原材料行業(yè),同時帶動新型建材等其他建材產(chǎn)業(yè)。那個戰(zhàn)略研討會決定的一些基本思路一直持續(xù)到今天。我們當時形成了一些共識,構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

  第一個,中國建材將來主要做什么?在建筑材料這個行業(yè)里,水泥是基礎(chǔ)原材料。作為一家央企,我們最重要的是要做優(yōu)勢選擇。央企一定選擇有資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、資本優(yōu)勢的行業(yè)。水泥行業(yè),一是高度依賴資源和能源,二是規(guī)模大,就是有做大的空間,三是雖然行業(yè)是充分競爭的,但是國家對這個行業(yè)還是有一些限定的,對資源的利用、對環(huán)境的保護,國家的產(chǎn)業(yè)政策實際上是鼓勵形成大的企業(yè)集團。再一個水泥行業(yè)實際上是一個重資產(chǎn)投資行業(yè),在全球這個行業(yè)是屬于技術(shù)門檻和資本門檻比較高的行業(yè),基本由世界500強把持,但是在中國卻變成了一個低門檻的行業(yè)。所以我們當時認定一定要做水泥。

  第二個,就是水泥這個行業(yè)過于分散,而國際上大多市場都是集中度很高的。另外這個行業(yè)當時的基礎(chǔ)還比較落后,需要技術(shù)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整。這就是我們發(fā)現(xiàn)的一個巨大價值,行業(yè)未來要進行大規(guī)模的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)性調(diào)整。結(jié)構(gòu)性調(diào)整主要是兩方面,一方面是技術(shù)結(jié)構(gòu)型調(diào)整,就是淘汰落后;第二就是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,增加集中度,不可能再存在幾千家水泥公司。

  第三個,水泥行業(yè)有巨大價值潛力。因為水泥行業(yè)分散,集中度低,所以價格就低,遠遠低過國際上的水泥平均價格,但成本卻差不多。水泥價格是結(jié)構(gòu)性偏低,所以水泥價格有望回升,也就是說它有巨大的價值潛力,但這個價值又有賴于集中度的提高。

  我覺得,2002年的戰(zhàn)略大討論,對于8年來的成長是一個持續(xù)性的驅(qū)動和支撐。

  記者:這些戰(zhàn)略后來做過調(diào)整嗎?怎樣使企業(yè)的干部都能理解這些戰(zhàn)略?

  宋志平:戰(zhàn)略自身也有成長過程。在過去8年里,隨著國家經(jīng)濟的調(diào)整,隨著國資委的要求,隨著行業(yè)的變化,也隨著企業(yè)自身的成長,中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略在一個大的目標和指導(dǎo)思想下,也在不斷豐富、完善、調(diào)整和提高。成立董事會后,我們在學習實踐科學發(fā)展觀的基礎(chǔ)上,把中國建材集團的戰(zhàn)略發(fā)展思路概括為兩句話:大力推動水泥和玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排;大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料,即“三新戰(zhàn)略”。對中國建材來說,明晰戰(zhàn)略、制定目標是一項重要工作。

  中國建材的一大特點,就是干部包括子企業(yè)的干部,對中國建材的整體戰(zhàn)略都有清晰的了解。每年開工作會,我花大概1個小時左右講戰(zhàn)略思路。企業(yè)發(fā)展過程中,會受到各方面的影響,干部們?nèi)菀桩a(chǎn)生目標上的錯位,甚至見異思遷的情緒。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,要不斷地把戰(zhàn)略故事講解給大家,讓大家能夠堅守你的戰(zhàn)略,你的隊伍才能保持向心力與凝聚力。

  戰(zhàn)略是一個企業(yè)的方向,也是構(gòu)成核心價值的重要基礎(chǔ)。要讓大家都知道,我們?yōu)槭裁醋觯詈蟮哪繕耸鞘裁?,這樣能夠產(chǎn)生共同的愿景。所以我經(jīng)常講,做企業(yè)一定要思想先行。

  成長方式:資本運營+聯(lián)合重組

  記者:有了清晰的戰(zhàn)略后,怎樣去實現(xiàn)戰(zhàn)略呢?中國建材有怎樣的獨特成長方式?

  宋志平:一個企業(yè)有了清晰的戰(zhàn)略以后,我們就要考慮,究竟怎么來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略,企業(yè)的資源從哪里來,企業(yè)究竟靠什么去壯大。中國建材走了一條資本運營加聯(lián)合重組的道路。

  談到轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式,我理解,核心就是要由舊的發(fā)展方式,轉(zhuǎn)變到新的發(fā)展方式。那舊的發(fā)展方式靠什么呢,主要是靠量、靠速度,它解決的是“有”和“無”的問題。新的發(fā)展方式主要著眼點是質(zhì)量和效益,它解決的是“有”和“好”的問題。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材領(lǐng)域,像水泥、玻璃行業(yè),今天最重要的問題不再是量,因為量已經(jīng)過剩了,所以不能追求量的增加,而要進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,要淘汰落后,限制新增產(chǎn)能,推動市場健康化進而提升行業(yè)價值。同時還要大力推進新型建材、新型房屋、新型能源材料。

  在這樣一個背景下,我們要做大水泥,怎么做呢?我們按照國家產(chǎn)業(yè)政策進行區(qū)域整合。在淮海經(jīng)濟區(qū)組建了中國聯(lián)合水泥公司,在南方地區(qū)組建了南方水泥公司,在北方地區(qū)組建了北方水泥公司,進行了三個重要區(qū)域的整合。中國建材沒有采用傳統(tǒng)企業(yè)靠新建工廠發(fā)展的成長方式,而是走了一條聯(lián)合重組擴大企業(yè)自身規(guī)模的道路,在不增加行業(yè)規(guī)模的情況下,在促進行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況下,使得企業(yè)規(guī)??焖俪砷L。中國建材抓住了這個行業(yè)里的要點,這是核心。

  就是說,中國建材的成長符合了規(guī)律。其實許多成功并不在于誰更聰明,聰明的人不一定成功,成功在于誰發(fā)現(xiàn)了規(guī)律,發(fā)現(xiàn)了規(guī)律之后,又堅定地去做。

  今天看中國建材的成長方式,我們先從國家整體的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),第二個是從行業(yè)目前的情況出發(fā),從行業(yè)面臨的問題出發(fā),第三個從企業(yè)的效益出發(fā),因為我們是做企業(yè)的,最終我們還是要找到我們的價值所在。這就構(gòu)成了我們自身的成長方式。我們走了這樣一條聯(lián)合重組的成長道路,由此引領(lǐng)、帶動、推動了水泥行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

  中國建材實施的聯(lián)合重組,其效應(yīng)在資本市場迅速放大。中國建材2006年在香港成功上市。國際資本看好中國建材什么呢?他們發(fā)現(xiàn),中國建材走的這條道路是一條有特色的道路。2006年3月份,中國建材全球路演時,我脫稿講了一段,說中國建材的發(fā)展是一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事,是一個業(yè)績優(yōu)良的故事,是一個行業(yè)整合的故事,是一個快速成長的故事。現(xiàn)在這家公司上市已經(jīng)4年了,這4年的發(fā)展確確實實是這么一個故事。中國建材的水泥,過去一兩百萬噸,去年的產(chǎn)能達到了1.6億噸,成為全國產(chǎn)能最大的公司。所以我覺得最核心的就是,我們的成長方式適應(yīng)了行業(yè)發(fā)展方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,促進了水泥行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。這是非常重要的。

  記者:你前面提到了“三新戰(zhàn)略”,這和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式有怎樣的聯(lián)系?

  宋志平:中國建材今年提出大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料,也就是“三新”戰(zhàn)略,這和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式有密切關(guān)系。

  我國能源消耗中,建筑消耗加上建材生產(chǎn)過程中的消耗,差不多占40%。所以中國的節(jié)能減排,建筑、建材是重頭戲。如何做好建筑節(jié)能呢?還是要通過建材來實現(xiàn),通過大量生產(chǎn)新型節(jié)能的建材和住宅。

  中國建材去年生產(chǎn)了5億平方米的石膏板,是亞洲最大的石膏板供應(yīng)商。我們生產(chǎn)的新型建材石膏板,用的是電廠的工業(yè)廢棄物脫硫石膏。我們還把工業(yè)的粉煤灰利用起來,生產(chǎn)一些墻體材料,就是用循環(huán)經(jīng)濟的方式生產(chǎn)輕質(zhì)節(jié)能建材,減少對于自然資源的依賴。

  最近我們在推進建筑的集成化、標準化、部品化、工廠化。新型房屋的推廣不僅能夠推動我們國家的城鎮(zhèn)建設(shè),也能抗震和節(jié)能,同時可以帶動新一輪住宅產(chǎn)業(yè)的興起。日本在建筑領(lǐng)域的大企業(yè)既不是建材企業(yè)也不是建筑企業(yè),而是從事住宅產(chǎn)業(yè)化的房屋公司。工廠化房屋行業(yè)和汽車工業(yè)一樣,成為日本的一個支柱型產(chǎn)業(yè)。最近一些城市領(lǐng)導(dǎo)找到我們,希望不僅是低層,包括高層和多層,將來都能夠預(yù)制構(gòu)件化。30年前我們做過大板樓這些東西,但當時是一些粗糙的產(chǎn)品?,F(xiàn)在,歐洲、美國、日本這方面發(fā)展得非常好,構(gòu)件做得非常精細。這樣的話就減少了建材的用量,加快了施工的速度,增加了抗震和節(jié)能的功能?,F(xiàn)在我們正在努力做這件事,大規(guī)模地推廣這種住房。

  新能源材料也是中國建材一個重要的發(fā)展內(nèi)容。為什么做這個呢,因為我們有這方面的基礎(chǔ)和優(yōu)勢,像復(fù)合材料是中國建材的專長,所以在這一輪新能源浪潮中,中國建材希望抓住機會。

  中國建材做風力發(fā)電葉片,經(jīng)過短短三年時間,已經(jīng)是全國風力發(fā)電葉片行業(yè)的引領(lǐng)者,今年開始研制全球最大的5兆瓦葉片。同時,我們最近在大規(guī)模進入太陽能薄膜電池領(lǐng)域,因為玻璃這個行業(yè)也是我們的專長,鍍膜我們有專有技術(shù),所以我們大力發(fā)展太陽能鍍膜電池,這種新能源材料及其生產(chǎn)方式能極大地節(jié)約成本而且又沒有污染。

  記者:建材行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,需要很多新產(chǎn)品新技術(shù),中國建材這方面的研發(fā)能力如何?

  宋志平:看企業(yè),最外邊看到的是銷售收入,是規(guī)模;再往里會看工廠,看產(chǎn)品;再深一層看是裝備,但最核心的是技術(shù)。所以一個企業(yè)成長最關(guān)鍵的是核心技術(shù)。中國建材組建了中國建筑材料科學研究總院,有上萬名科技人才在研究新技術(shù)。拿水泥來講,我們正在研究高性能水泥、高標號水泥,來減少對石灰石的采用。從長遠看,一旦技術(shù)被推廣采用,能讓水泥產(chǎn)業(yè)最多減少石灰石用量30%到40%,減少二氧化碳排放40%,這是一個了不起的事情。

  建材行業(yè)低碳化是必然的趨式。在技術(shù)這個層面上,一方面我們自主研發(fā),另一方面,也加大集成創(chuàng)新。在中組部、國資委的支持下,我們搞了海外人才基地,一些優(yōu)秀的年輕專家從國外回來從事建材行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。同時我們通過兼并的方法在海外建立我們的技術(shù)中心,吸引海外的一些技術(shù)資源,形成我們重要的技術(shù)力量。

  成長支撐:推行“五化”管理

  記者:中國建材成長得這么快,規(guī)模迅速擴張,管理能不能跟上?

  宋志平:不少人有這種擔心。一個快速成長的企業(yè),怎么確保穩(wěn)健經(jīng)營和業(yè)績優(yōu)良,這是一個大課題。中國建材在實踐中逐漸探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。

  首先就是治理規(guī)范化。隨著企業(yè)做大,企業(yè)的重點也從管理到了治理,其實治理是更大的管理,是用制度的創(chuàng)新、制度的改善、制度的提高來反作用于管理。治理又是基礎(chǔ)性的東西。在國資委的統(tǒng)一安排下,開展了董事會試點,在企業(yè)內(nèi)推行董事會制度,改變了一個人說了算的局面,提高了決策的安全度、準確性。

  第二就是職能層級化。一個企業(yè)集團有好幾個層級,有好多個上市公司,許多公司都有董事會,在這種情境下究竟該怎么決策?我們還是按照經(jīng)典的管理思路,把決策層、利潤層和成本控制層分開,把決策中心、利潤中心、成本中心作為不同層級的職能,這就是層級職能化。在中國建材集團,下屬公司無論是否是上市公司,決策都得服從集團的整體決策,在資本項下投資一定要經(jīng)過集團層級決定。國外的大公司也是這樣,跨國公司在中國的分公司、子公司在資本項下、投資項下是沒有自主權(quán)的,這樣就保證投資不亂。多年來我們不少企業(yè)家對權(quán)力的理解就是投資權(quán)。在中國建材,投資權(quán)是不能爭的,投資權(quán)只歸總部。下一級公司去創(chuàng)效益,定價格,打市場。底下的工廠負責成本控制、質(zhì)量控制、安全管理。職能層級化把大家的職能有效分開,保證了不打亂仗,但這并不意味著能力高低,只是分工不同。做利潤和成本的不一定能力低,做決策的不一定能力高,只是不同的分工,都非常重要,是公司的重要組成部分。公司的績效最后得通過利潤實現(xiàn),所以利潤很重要,利潤得通過成本實現(xiàn),成本也很重要。

  第三是業(yè)務(wù)平臺化。中國建材是非常專業(yè)化的一個企業(yè),就做建材。但在建材里面可以細分成許多個專業(yè)。中國建材為了保證專業(yè)化的管理,把每一個企業(yè)專業(yè)化,比如水泥公司再大只做水泥,玻璃公司再大也只能做玻璃。保證企業(yè)每個板塊都是專業(yè)化的。專業(yè)化程度高,才能保證市場競爭能力。

  第四是管理數(shù)字化。目前不少企業(yè)在管理范疇數(shù)字化訓(xùn)練都不夠。很多人習慣于定性的管理,大而統(tǒng)之的管理,不習慣數(shù)字化管理。可是企業(yè)業(yè)績實際上是靠數(shù)字組成。在中國建材,每位經(jīng)理人員都背著自己的KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標),每個月的總裁會都是大家先來報數(shù),在這個過程中對我們的干部進行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長,如果對收入、成本、毛利和資產(chǎn)負債率這些情況都不把握,基礎(chǔ)數(shù)字都不知道,還怎么做企業(yè)呢?

  最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價值觀、核心理念,整個集團都是統(tǒng)一的,每個下屬企業(yè)不能自己創(chuàng)造文化,喊自己的口號,是中國建材的企業(yè)就只能有中國建材的文化。我們的理念是“善用資源,服務(wù)建設(shè)”,這句話8年前就提出來了,這些年一直堅持。這幾年,我們把企業(yè)文化概括為“和諧、績效、責任”。和諧就是我們講的“三寬三力”,即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力。因為我們是一個靠重組發(fā)展起來的企業(yè),所以和諧很重要的,我們還要與社會和諧、與自然和諧、與競爭者和諧等等。同時我們還要績效,因為企業(yè)的目的還是創(chuàng)造績效。最后一個是責任,因為作為央企,我們負有經(jīng)濟責任、政治責任、社會責任。這些就構(gòu)成今天我們企業(yè)核心的企業(yè)文化。


(中國水泥網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請注明出處)

編輯:zhuling

監(jiān)督:0571-85871667

投稿:news@ccement.com

本文內(nèi)容為作者個人觀點,不代表水泥網(wǎng)立場。如有任何疑問,請聯(lián)系news@ccement.com。(轉(zhuǎn)載說明