巨龍水泥集團(tuán)推行“市場化”改革三項制度
巨龍集團(tuán)推行管理者招聘選聘制，建立能上能下的人事管理運(yùn)作機(jī)制。他們破除了管理者與工人的界限，按照管理者崗位的需要，實行分層分類管理。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理者的責(zé)任心，改變過去那種“和尚多了沒水吃”的狀況，他們在集團(tuán)公司全面推行了“單一主管負(fù)責(zé)制”，即在上述管理者崗位上，原則上設(shè)一名行政主管和一名主管助理，并將通過定期競聘上崗制度將聘用管理者置于動態(tài)管理之中，增強(qiáng)他們的危機(jī)感和上進(jìn)心。
巨龍集團(tuán)實行勞動力“內(nèi)部市場化配置”，推行競聘制，建立能進(jìn)能出的用工新機(jī)制。推行市場化配置，就是對所有用工崗位重新定編、定崗、定技能標(biāo)準(zhǔn)、定上崗條件、定崗薪標(biāo)準(zhǔn)，以發(fā)布招聘廣告的方式，面向全體員工公開招聘，競爭上崗。使員工從過去上崗找廠長，到現(xiàn)在就業(yè)找“市場”，憑真本事、靠崗位技能。
巨龍集團(tuán)堅持效率優(yōu)先的原則，推行績效掛鉤的全額浮動工資制，建立“多樣化”的按勞分配新機(jī)制。他們?nèi)∠嗽瓉淼募墑e工資和檔案工資制，根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取了崗薪制、效益提成制、年薪制等分配方式。
三項制度改革的不斷深化，給企業(yè)帶來了新的生機(jī)和活力，企業(yè)面貌煥然一新，生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量不斷提高，經(jīng)營指標(biāo)連攀新高，２００１年生產(chǎn)銷售水泥１４５.６萬噸，同比增長４２％。
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