宋志平：做企業(yè)一定要學會“做減法”

規(guī)模適度，機構(gòu)一定要精簡  

規(guī)模是一把雙刃劍，企業(yè)做得得心應手、規(guī)模適度才是最好。超越規(guī)模最大和基業(yè)長青，追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。  

而在企業(yè)成長過程中，往往有種自發(fā)的傾向，就是機構(gòu)不斷擴張和人員不斷增多。這樣，企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”，而且一旦得了就很難恢復。  

那么，該怎么防范呢？就是要通過管理有意識地去控制膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。  

1.防范“大企業(yè)病”  

企業(yè)成長是有邏輯的，應該從大到強再到優(yōu)：大是指規(guī)模，強是指核心競爭力，優(yōu)是指盈利能力，也是業(yè)績。像果樹一樣，先讓它長高，然后長粗，再開花結(jié)果，碩果累累，需要這樣一個過程。如果企業(yè)個頭（規(guī)模）沒有長起來，也沒市場效應，就很難做強、做優(yōu)。做企業(yè)先做大規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益也非常重要。但在經(jīng)營過程中，企業(yè)有種自發(fā)的傾向就是機構(gòu)不斷膨脹和人員不斷增多，這樣就很容易得“大企業(yè)病”。  

中國建材2013年秋天搬到西長安街邊上的新總部大樓，搬家那天我給員工上了一課，告誡大家不忘初心，切忌患上“大企業(yè)病”。大企業(yè)病幾乎是企業(yè)發(fā)展過程中繞不過的坎。大企業(yè)病的特征可以概括為機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，觀察一下具體的企業(yè)，或有其一，或兼而有之，或全部有之。  

在2012年中國經(jīng)濟年度人物頒獎典禮上，時任嘉里集團董事長郭鶴年先生給年輕創(chuàng)業(yè)者提出了四個忠告：一是專注；二是耐心；三是有了成績后要格外當心，成功也是失敗之母；四是有了財富后要回饋社會，而且越多越好。  

我曾讀過《郭鶴年自傳》，郭鶴年是位很有成就的企業(yè)家，從小很辛苦，在馬來西亞一步一步地把企業(yè)做起來。他的四個忠告對我們來說都特別有用，對于第三個忠告，我印象尤為深刻，因為我們過去常講失敗是成功之母，卻鮮有人說成功是失敗之母。的確如郭老所言，企業(yè)獲得成功后容易犯錯誤，一不小心，就會陷入危險的境地。  

2.在“減”字上下功夫  

那么，該怎么防范“大企業(yè)病”呢？就是要通過管理，有意識地去控制機構(gòu)和人員膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。企業(yè)在發(fā)展過程中不減就會膨脹，所以要不停地減。自2016年以來，中央企業(yè)按照國資委的要求，一直在推進瘦身健體，持續(xù)壓減，讓自身“減肥消腫”，增強主業(yè)的核心競爭力，顯著提升自身的運行效率。而反觀一些民營企業(yè)卻借助影子銀行和銀行表外業(yè)務舉債發(fā)展，遭遇了資金上的難題。有不少民營企業(yè)總結(jié)認為，它們的主要問題是發(fā)展速度超過了自身的可承受能力。  

過去，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅信企業(yè)的規(guī)模效益。但是，物理學家杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫校么罅康臄?shù)據(jù)告訴我們：企業(yè)和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，也就是說，1億家企業(yè)中能生存100年的不過4500家。企業(yè)若能生存200年以上，則只有十億分之一的概率，一些企業(yè)標榜有200年、300年的歷史，其實大多是有過中斷的。  

麥肯錫研究顯示，1958年在美國標準普爾500強中的企業(yè)最長可保持61年，而今天只有18年；1955年在《財富》世界500強榜單上的企業(yè)，到2014年也只留下61家。這些數(shù)據(jù)讓我們警覺：企業(yè)在成長過程中會迎來成熟期和規(guī)模擴張期，但各種風險都可能讓這些貌似強大的巨無霸企業(yè)轟然倒下。  

韋斯特認為，新陳代謝率和規(guī)模承受力對成長施加了限制：為什么任何樹木都不會無限制地長高？為什么動物不可能無限制地長大？為什么人的壽命終將有限？一切生物都不可能永遠生長，企業(yè)的規(guī)模也不可能無限地擴張。他還對公司的規(guī)模極限進行了測算，并認為公司的最大資產(chǎn)額是5000億美元，相當于3萬億元人民幣?？苹闷锏哪切┚逕o霸動物在自然界中不可能存在，因為它們的腿骨根本無法承受超常的體重。一只螞蟻可以馱起多只螞蟻，一個人只能背起一個人，而一匹馬很難馱起一匹馬。這就是規(guī)模的代價。  

改革開放初期，我們總是對西方大企業(yè)的營業(yè)收入著迷，進入《財富》世界500強榜單也是中國企業(yè)追求的目標。現(xiàn)在，我國在《財富》世界500強榜單上的企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過美國，躍居首位。今后，我們可能不一定再刻意地去追求企業(yè)的規(guī)模了，或者說那個追求規(guī)模的時代已經(jīng)過去了。大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本性的錯誤，企業(yè)應該追求適度規(guī)模，不應繼續(xù)用規(guī)模作為攀比的規(guī)則。  

做企業(yè)要量力而行，根據(jù)市場空間和自身能力，做幾億、幾十億、幾百億都是不錯的，不宜動不動就要定下世界500強目標，企業(yè)還是要穩(wěn)健成長，不宜總講跨越式發(fā)展，更不能拔苗助長。企業(yè)越大，管理成本越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會越大，就像多米諾骨牌那樣，一家企業(yè)倒下會砸垮一連串的企業(yè)。企業(yè)不一定非要做成巨無霸，規(guī)模是把雙刃劍，企業(yè)做得得心應手、規(guī)模適度才是最好。超越規(guī)模最大和基業(yè)長青，去追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。  

中國建材在發(fā)展過程中聯(lián)合重組了上千家企業(yè)，我常被問到一個問題：“這么大的企業(yè)，管得井井有條，是怎么管的？”其實，格子化管控就很好用。  

減少層次，企業(yè)也要“剪枝”  

企業(yè)自發(fā)成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，在那個時候?qū)W會了兩項技術(shù)，一項是給果樹剪枝，另一項是高粱和玉米的雜交。其實，萬物原理是相通的，我后來把剪枝的原理應用到組織精健化上，而把雜交優(yōu)勢的原理應用到國企和民企混合所有制的優(yōu)勢互補上。剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結(jié)果實。企業(yè)也一樣，在發(fā)展過程中，也要不停地“剪枝”，以確保企業(yè)的經(jīng)濟效益和穩(wěn)健成長。其中，減少層級、減少機構(gòu)、減少冗員至關(guān)重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。  

在減少層級方面，中小企業(yè)的層級通常不要超過三層，即使像中國建材這樣的央企也不要超過五層。大家都知道傳話游戲，一句話傳到第十個人那里很難保留原話的意思，這是無法控制的。中國建材按照國資委瘦身健體的要求，企業(yè)層級由7級減為4級，除了中國建材股份有限公司所屬的南方水泥等特大型企業(yè)可以寬限至四級外，其他所有子公司均以三級為限，不得再向下延伸。2018年，中國建材提前一年圓滿完成國資委下達的三年壓減總目標，累計減少法人444戶，壓減比例達20%，目前在此基礎(chǔ)上還繼續(xù)壓減，進一步輕裝上陣。  

在減少機構(gòu)方面，2016年8月原中建材集團和原中材集團兩家央企重組，被稱為“兩材重組”，以此為契機，中國建材深入開展機構(gòu)精簡。兩材重組后的三年里，中國建材總部部門由27個減為12個、人員由275名減為150名，二級企業(yè)由33個壓減為10個，各級企業(yè)嚴格定崗定編，同一層級的機構(gòu)盡量合并。  

在減少冗員方面，中國建材集團總部以下采取“五三三”定員，即在業(yè)務平臺層面，比如南方水泥公司定編50人；在區(qū)域運營中心層面，比如南方水泥的片區(qū)公司上海南方定編30人；在工廠層面，片區(qū)公司下邊的水泥廠日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線定編300人并進一步精簡精干。  

回想一下，新中國成立初期的甘肅永登水泥廠（蘇聯(lián)援建的第一個水泥廠）年產(chǎn)200萬噸，相當于日產(chǎn)5000噸的水泥廠當時需要1.2萬人；20年前，中國建材在魯南的兩條日產(chǎn)2000噸水泥生產(chǎn)線需要2000人；目前一條日產(chǎn)5000噸的自動化生產(chǎn)線需要300人，而今天同樣規(guī)模的最新的智能化生產(chǎn)線只需要50人，這50人都離開工廠也照樣運轉(zhuǎn)，中央控制室也都可以不需要人了。這是多么大的進步??！管理上萬人的工廠需要設置處室，管理上千人的工廠需要設置科室，而管理幾十人的工廠設置班組就可以了，極大降低了管理成本。  

建立學習型組織，減少“雜念”  

面對快速變化的市場環(huán)境，在充分競爭的領(lǐng)域，僅僅依靠一兩位優(yōu)秀領(lǐng)導人的經(jīng)驗是不夠的，僅僅依靠少數(shù)人的學習也是不夠的，整個團隊都要參與培訓學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業(yè)的一個基本目標，在北新建材擔任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業(yè)”；在中國建材的時候，我常對大家說的一句話就是，“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。  

學習型組織理論屬于組織動力學范疇，它并不只是要大家多讀幾本書，也不只是講學習或培訓什么科目，而是告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^系統(tǒng)的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，實現(xiàn)不斷進取、自我更新、整體提高的目標。企業(yè)里舉辦乒乓球賽等活動，目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工之間的互動。  

學習型組織之父彼得·圣吉認為，學習型組織要進行5項修煉：建立共同愿景、加強團隊學習、實現(xiàn)自我超越、改變心智模式、進行系統(tǒng)思考。2017年，《第五項修煉》在中國再次出版，彼得·圣吉邀我為新書寫序，可能在他看來，我是學習型組織理論的“鐵粉”，也是個成功的實踐者。想一想確實是這樣，我?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)都致力于學習型組織建設。建立學習型組織，是中國建材眾志成城、躋身《財富》世界500強行列的秘訣。  

1.通過深度交流統(tǒng)一思想  

我主張企業(yè)要把各種會議開好，因為會議是一種非常有效的溝通交流形式。“磨刀不誤砍柴工”，通過面對面的溝通交流、總結(jié)反思，可以讓這個團隊統(tǒng)一思想，加深對企業(yè)經(jīng)營思路的理解。  

中國建材每個月都會召開經(jīng)營分析會，每次開會，各單位負責人都得自報KPI（KeyPerformanceIndicator），數(shù)字擺在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。過去國企里不少干部原來是做行政工作出身的，習慣于定性說問題，經(jīng)過訓練，都學會了用數(shù)字說話，KPI背得滾瓜爛熟。民企出身的干部也有壓力，從前大家掙多花多、掙少花少，現(xiàn)在業(yè)績大排隊，做得好臉上有光，做不好就感覺臉上掛不住了。  

除了經(jīng)營分析會外，中國建材還有半年會、年會、干部談心會、開年談心會、民主生活會等重要會議，這些都是建立學習型組織的有益嘗試。在會上，我一般會跟大家講一兩個小時的話，內(nèi)容主要是總結(jié)工作、分析形勢、交流思想；然后，大家進行深度溝通，如介紹經(jīng)驗、討論問題、交流心得、批評與自我批評等。通過團隊互動學習，大家統(tǒng)一了思想，加深了對戰(zhàn)略和文化的理解。我常跟大家說，中國建材這些會議的學問很深，如果能堅持參加三年以上，就相當于MBA畢業(yè)了。  

除了會議外，中國建材也一貫重視讀書學習和培訓工作?？梢哉f，讓干部員工多讀書、多學習成了中國建材的一大管理特色。集團每年都會舉辦讀書會活動，辦公樓里設置了讀書角，我每年都會推薦幾本書并發(fā)給大家。其實，我本身就喜歡讀書。記得剛來北京時，我的行李箱里塞滿了書，工作后每個周末都會去當時的北京外文書店看書，工資也大都用于買書，走上領(lǐng)導崗位后也是書不離手，近些年還幾次去《總裁讀書會》節(jié)目分享讀書心得。  

有人認為，企業(yè)家不需要學習，企業(yè)家辦公室內(nèi)書柜上的一大堆書都是擺著看的。這是不正確的。正所謂“知行合一”，企業(yè)家一邊要實踐，一邊要學習，二者是不能互相替代的。讀書有什么益處呢？比如讀書可以學習別人的實踐，別人的實踐是有意義的，但是代替不了自己的實踐。  

2.用培訓提升團隊的整體素質(zhì)  

在培訓方面，我一直主張企業(yè)高管和中層干部，都應經(jīng)過MBA、EMBA或EMT（高級管理培訓）等學習。我深信，管理不是無師自通的。管理就是教育，教育是最好的管理。實現(xiàn)人的再造、團隊的再造，需要不停地教育。  

通用電氣（GE）克勞頓管理學院是GE高級管理人員的培訓中心，許多《財富》世界500強企業(yè)的CEO是從這里走出去的。杰克·韋爾奇也曾把GE公司8000多人安排到這里進行培訓，還親自講過課。他認為干部選拔、員工培訓要選年輕人，進行人才隊伍建設，培訓在企業(yè)里確實非常重要。  

就我個人而言，我大學學的是高分子專業(yè)，之所以能勝任管理工作，與我在商學院受到的教育是分不開的。如果當初不去讀書，做企業(yè)領(lǐng)導很可能完全是經(jīng)驗型的，那就會相差甚遠。1992年，我在北京參加了一個日本產(chǎn)業(yè)教育培訓班，記得當時課程有6本教材，主要講的是日本企業(yè)的現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。  

經(jīng)過那次培訓，我不僅學習了以前所從事的市場工作的管理要點，還學習了不少其他方面的管理知識。也是那一年，我參加了武漢工業(yè)大學（2000年合并為武漢理工大學）北京研究生部開辦的工商管理碩士班學習，導師是尹毅夫先生。尹先生是燕京大學（現(xiàn)為北京大學）的畢業(yè)生，在中國科學院退休。他英文很好，在中美合作項目—中國工業(yè)科技管理大連培訓中心（中國大連高級經(jīng)理學院的前身）做過翻譯，后來居然走上了工商管理培訓的道路。  

尹先生當時給我們上兩門課，一門是領(lǐng)導思維課，另一門是西方企業(yè)財務管理課，這兩門課對我做好廠長來說起到了重要作用。我有時會想，作為一名理工科畢業(yè)生，如果當廠長前后沒有參加過這些培訓，自己會怎樣理解和領(lǐng)導企業(yè)呢？  

做企業(yè)的領(lǐng)導人，其實不光自己要學管理、懂管理，企業(yè)的各級干部也應該學管理和懂管理。記得剛當廠長與干部們開會時，無論是大家的思想還是表達，我都找不到企業(yè)管理的感覺，也常聯(lián)想起當年插隊做隊長在牲口棚里開會時的情景。但是，北新建材當年可是一家依靠引進設備“武裝到牙齒”的工廠，這種管理現(xiàn)狀怎么能行呢？我果斷調(diào)整了干部團隊，提拔了一些年輕的大學畢業(yè)生。  

然而，他們大部分是理工科院校畢業(yè)的，并沒有掌握系統(tǒng)的企業(yè)管理知識。為了改變技術(shù)人員不懂管理的問題，我下大決心讓當時廠里夠年齡、夠條件的中層以上干部去清華大學、北京大學、北方交通大學（現(xiàn)為北京交通大學）等高校讀MBA。正是因為這樣，北新建材的干部一下子增進了管理能力，再開干部會時，大家都能用管理語言進行交流。MBA教育不僅改變了我，也改變了我的團隊。我當時提出要“像辦學校一樣辦企業(yè)”，企業(yè)迅速變成了充滿活力的學習型組織。  

到了中國建材后，我查看干部檔案時發(fā)現(xiàn)竟無一人進修過，這很不可思議。于是，我們聯(lián)系國家行政學院舉辦了CFO班、CEO班，我稱之為“管理掃盲班”。之后，我讓集團的班子成員都參加廈門大學在北京開辦的EMBA班。之所以參加這個班，是因為廈門大學的財務師資好，我們的干部在財務方面的能力差一些。果然，這些培訓與學習對中國建材后來的崛起和發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。  

隨著中國建材的境外上市和聯(lián)合重組，培訓工作在集團變得更加重要。除了集團層面的培訓外，各二、三級企業(yè)也進行各自的培訓。在集團層面，每兩年在國家行政學院安排10次為期兩周的骨干干部輪訓，差不多每個班100人，共900多人參加輪訓。我們在國家行政學院還開設了中青班，分春、秋季兩個班，每班50名學員，為期兩個月。  

此外，中國建材在中國大連高級經(jīng)理學院（簡稱中大院）開辦了EMT班，也是春、秋季各一個班，每班50名學員，為期兩個月，還安排去日本學習一周。這些培訓主要以工商管理課程為主，我在每次培訓結(jié)束前必給學員們講一次課。  

通過這些培訓，干部們不僅學習了企業(yè)經(jīng)營管理知識，他們之間還進行了深入的交流，這對一個大型集團公司來說是非常重要的。此外，中國建材輸送了大批干部到清華、北大、南開等一流大學的商學院學習，從而儲備了一大批富有實踐經(jīng)驗的技術(shù)管理人才。經(jīng)過系統(tǒng)培訓，團隊整體素質(zhì)得到持續(xù)提升，為中國建材的快速成長奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。  

3.用最佳實踐共享提升管理水平  

2019年3月，我去德國斯圖加特，在奔馳汽車的一家配套企業(yè)培訓中心，看到了美國教育家約翰·杜威先生的一句話，“一克實踐遠比一噸理論更加重要”，這句話強調(diào)了實踐的重要性。管理就是一種實踐，我很重視管理的實踐性和方法論，強調(diào)學以致用。在這方面，醫(yī)學院的做法值得借鑒。醫(yī)學院的老師常要上午講課，下午去臨床看病。如果一位老師說自己不會看病，同學們是不敢跟他學的。為什么醫(yī)學院強調(diào)這一點？因為人命關(guān)天，所以一定要找到一種最合理的方法，那就是理論和實踐必須結(jié)合。  

最佳實踐共享是一種普適化、自主化的經(jīng)驗分享和學習機制。其實，它的做法很簡單：由區(qū)域公司組織成員企業(yè)申報日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的管理秘訣和操作小竅門，匯總、篩選、提煉并整理成冊，發(fā)給所有人學習借鑒。  

這些項目主要來源于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，如精細化生產(chǎn)、管理改進、自主創(chuàng)新、業(yè)績提升等，具體包括節(jié)能降耗、工藝優(yōu)化、技術(shù)改造、修舊利廢、設備可靠性提升、質(zhì)量改善、安全環(huán)保改進、制度優(yōu)化、銷售服務提升、采購優(yōu)化、清潔生產(chǎn)、整潔工廠創(chuàng)建等。區(qū)域公司還可以在OA平臺上發(fā)布“最佳實踐共享”，供成員企業(yè)學習借鑒。  

最佳實踐共享充分發(fā)揮了企業(yè)的資源優(yōu)勢，使成員企業(yè)間的經(jīng)驗、成果得到更好的交流和推廣，進而創(chuàng)造更大的價值。通過這樣的共享學習，其他企業(yè)大幅減少了因重復探索而在人力、物力和時間上的浪費，只需從“最佳實踐共享”這部百科全書里找到適合自己的方案，就能付諸行動、產(chǎn)生效益。  

通過最佳實踐共享項目的交流和共享，企業(yè)不僅提升了效益，也形成了學習型組織的良好氛圍。這一管理方法進一步激發(fā)了員工強烈的主觀能動性、學習意識和創(chuàng)新意識，促進員工在日常工作中求新求變，突破定式思維，不斷改進工作方法，加快理論知識和實踐經(jīng)驗的積累，快速成長為適應企業(yè)需求的技術(shù)人才、管理人才。  

4.加強企業(yè)干部的素養(yǎng)教育  

中國建材是個混合所有制企業(yè)，企業(yè)干部的來源既有體制內(nèi)的，也有從市場上引入的職業(yè)經(jīng)理人，還有帶著股權(quán)進來的民營企業(yè)家，如何提升這樣一個干部隊伍的職業(yè)素養(yǎng)和工作水平始終是我思考的一個問題。  

2006年，中國建材股份有限公司在香港上市后，企業(yè)開始快速成長，干部隊伍也來自五湖四海，為了提高干部們的自制力和工作水平，我常常對干部進行各種方式的引導和教育。在2014年初的集團干部談心會上，我系統(tǒng)地提出“四精五有”的要求，希望干部在職業(yè)素養(yǎng)方面逐步提升?！八木逵小北容^實用，包括民營企業(yè)在內(nèi)的其他一些企業(yè)也采用了。