宋志平：認(rèn)清大變局 找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)之道

2021年11月14日，北大國(guó)發(fā)院EMBA論壇第59期暨《經(jīng)營(yíng)制勝》悅讀會(huì)在北大國(guó)發(fā)院承澤園舉行。本活動(dòng)由北大國(guó)發(fā)院EMBA中心、機(jī)械工業(yè)出版社華章分社主辦，北大國(guó)發(fā)院傳播中心、正和島承辦。中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)、國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院實(shí)踐教授宋志平做主題演講，并與嘉賓共同探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。本文根據(jù)宋志平的主題演講整理。

今天的主題是“大變局下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道”，我想分三部分內(nèi)容和大家交流。

第一部分 大變局下的五個(gè)變化

大變局下，我們到底有哪些重要變化？我概括為五條：

一、新發(fā)展理念

最大的變化是發(fā)展理念的改變。習(xí)近平總書記提出的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”，這是我們今天的五大發(fā)展理念。經(jīng)歷改革開放四十多年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，過去長(zhǎng)期保持兩位數(shù)的GDP增長(zhǎng)速度放緩。當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，我們要用平常心看待經(jīng)濟(jì)，要從過去追求“速度和規(guī)?！保D(zhuǎn)變成重視“效益和質(zhì)量”。從過去的“有沒有”到現(xiàn)在的“好不好”，這些都是一些根本性的變化。

有些企業(yè)家對(duì)現(xiàn)在的發(fā)展不習(xí)慣，總想說“我以前怎么樣”，原因主要在于他們不理解這些變化本身。我們有了新的發(fā)展理念，才能適應(yīng)今天的變化。

過去一段時(shí)間，我國(guó)GDP每年幾乎是兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度，但現(xiàn)在我國(guó)GDP總量已突破100萬億元，即使是5%的增長(zhǎng)，對(duì)于總量來說，都是不小的數(shù)字，如果還繼續(xù)追求兩位數(shù)的增長(zhǎng)就是不現(xiàn)實(shí)的。我以前去日本出差，日本的GDP增速幾乎為零，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展也不錯(cuò)。為什么？因?yàn)樗腉DP總體規(guī)模已經(jīng)很大。

所以，對(duì)于這些變化，我們今天就不能再用昨天高速成長(zhǎng)時(shí)期的視角去看，高速成長(zhǎng)變成了高質(zhì)量發(fā)展，所以我們要有新的發(fā)展理念。

二、雙循環(huán)

加快形成以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體,國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局是根據(jù)我國(guó)發(fā)展階段、國(guó)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境等條件的變化做出的戰(zhàn)略決策。一方面是國(guó)際貿(mào)易失衡、全球化發(fā)生了重大變化，美國(guó)給我們?cè)黾恿岁P(guān)稅，歐洲的關(guān)稅也有提高；另一方面我國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)在擴(kuò)展，14億人中有4億人的中產(chǎn)階層，我們自身的消費(fèi)能力在提升。因此，我們看待市場(chǎng)的時(shí)候就不能像改革開放初期那樣，“大進(jìn)大出，兩頭在外”，而需要掉過頭來開拓我們自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)也不能放棄國(guó)外市場(chǎng)。

三、數(shù)字化

從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，再到智能化，數(shù)字化的發(fā)展給我們整個(gè)生產(chǎn)生活帶來了巨大的變化。

四、低碳化

我國(guó)提出了“雙碳”目標(biāo)，力爭(zhēng)在2030年前實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰，2060年前實(shí)現(xiàn)碳中和。這其實(shí)是艱難的任務(wù)，因?yàn)槿ツ晡覈?guó)碳排放總量是98.99億噸，而且還在繼續(xù)增加。我國(guó)是全球第一大碳排放國(guó)，占全球碳排放的30.7%。但是我們承諾2030年要實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰，碳達(dá)峰之后就要掉頭向下，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的艱難程度可想而知。這對(duì)我們是巨大的挑戰(zhàn)，但是必須得做到。這會(huì)從根本上改變我們的生產(chǎn)和生活方式，將帶來徹底的能源革命。

低碳化會(huì)給所有企業(yè)帶來深刻變化，企業(yè)必須要適應(yīng)這場(chǎng)變化。同時(shí)，低碳化也意味著巨大的機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覈?guó)要投入大概136萬億人民幣實(shí)現(xiàn)“雙碳”目標(biāo)，這又是一個(gè)很大的市場(chǎng)。所以，這個(gè)變化一方面對(duì)我們提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，另一方面又給企業(yè)一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

五、共同富裕

現(xiàn)在我國(guó)在扎實(shí)推動(dòng)共同富裕。共同富裕是社會(huì)主義的本質(zhì)要求，社會(huì)主義就是要共同富裕，這是我們的理想基石。最近“三次分配”的概念引起社會(huì)上的關(guān)注。事實(shí)上，共同富裕不只是經(jīng)過三次分配，初次分配也要向共同富裕傾斜，這就是我們的共享企業(yè)的概念。

第二部分 變局下的經(jīng)營(yíng)之道

上述五大變化是我們今天最深刻的變化，在這種情況下，我們企業(yè)究竟該怎么經(jīng)營(yíng)？我認(rèn)為有以下五個(gè)方面：

一、穩(wěn)健成長(zhǎng)

過去，我們的企業(yè)多用“跨越式成長(zhǎng)”這樣的詞匯來形容快速的發(fā)展，但今天，我認(rèn)為最重要的是要“穩(wěn)健成長(zhǎng)”。今天有同學(xué)問我：“宋總，我是做房地產(chǎn)的企業(yè)，您覺得我該怎么做？”我說：“你現(xiàn)在最重要的是要夯實(shí)自己，要‘瘦身健體’，要準(zhǔn)備‘越冬’?！睋Q言之，就是要穩(wěn)健成長(zhǎng)，有幾點(diǎn)很關(guān)鍵。

一要做強(qiáng)主業(yè)。那些出問題的企業(yè)，絕大多數(shù)是偏離了主業(yè)，盲目擴(kuò)張。我做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)兩年多，看到那些出了問題的企業(yè)，除了違法亂紀(jì)的，絕大部分問題出在盲目擴(kuò)張這一點(diǎn)上。所以，我再三跟企業(yè)講，一定要做強(qiáng)主業(yè)，要做專業(yè)主義者。但很多企業(yè)偏偏聽不進(jìn)去，為什么聽不進(jìn)去？因?yàn)槊媾R的誘惑太大。最后沒能抵御住誘惑的企業(yè)，大多都出了問題。

二要穩(wěn)速前進(jìn)，不要超速。我認(rèn)為，企業(yè)在橫向來看，要專業(yè)化；在縱向來講，要穩(wěn)速成長(zhǎng)，不要拔苗助長(zhǎng)。即使企業(yè)做得很專業(yè)，如果成長(zhǎng)的速度過快，人力和財(cái)力跟不上企業(yè)成長(zhǎng)的速度，那么，就容易轟然倒下。并不是說企業(yè)做到專業(yè)化就沒有風(fēng)險(xiǎn)了，除了專業(yè)化，還要注意穩(wěn)速前進(jìn)。

三要量入為出，現(xiàn)金為王。要做有利潤(rùn)的收入，要做有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。做企業(yè)一定要把握住這些，沒有利潤(rùn)的收入，規(guī)模做得越大，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也越大。資本市場(chǎng)也一樣，離開價(jià)值的資本過度擴(kuò)張，也會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。所以我認(rèn)為，企業(yè)一定要量入為出，要重視自己的現(xiàn)金流。

二、創(chuàng)新發(fā)展

在創(chuàng)新發(fā)展里我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)非常重要：

一是要有目的地創(chuàng)新。“有目的地創(chuàng)新”的概念是德魯克在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書里提出來的。他認(rèn)為，有目的地創(chuàng)新可以使風(fēng)險(xiǎn)降低90%。創(chuàng)新不要盲目，因?yàn)閯?chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新會(huì)找死，所以創(chuàng)新要有效。

企業(yè)家創(chuàng)新有嚴(yán)格的效益約束，如果創(chuàng)新沒有效益，企業(yè)最后就經(jīng)營(yíng)不下去。這和科學(xué)家搞發(fā)明發(fā)現(xiàn)不同，科學(xué)家可以沒有短期效益，但是企業(yè)家的每個(gè)創(chuàng)新必須有效益或價(jià)值。如果這兩樣都沒有，企業(yè)就做不下去。

二是要正確選擇技術(shù)途徑。我們既要有高科技解決“卡脖子”的問題，也要有中科技、低科技，甚至零科技。零科技是什么？商業(yè)模式的創(chuàng)新。在美國(guó)，高科技對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)是四分之一，中科技、低科技、零科技，占貢獻(xiàn)的四分之三。所以我認(rèn)為，對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來講，要選擇適合自己的技術(shù)創(chuàng)新路徑，到底是高科技、中科技、低科技，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如肯德基、麥當(dāng)勞，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，沒多少技術(shù)，但是創(chuàng)造了巨大的價(jià)值?，F(xiàn)在的一些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司，其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，是個(gè)平臺(tái)而已，相比也沒有太多的高科技。所以，企業(yè)要做正確的選擇，選擇中科技、低科技、零科技并不低人一等，適合自己的就是最好的。

三是要選擇適合自己的創(chuàng)新模式。到底是自主創(chuàng)新還是集成創(chuàng)新，是持續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些要進(jìn)行正確的選擇。

三、深耕市場(chǎng)

面對(duì)雙循環(huán)，我們的企業(yè)到底怎么深耕市場(chǎng)？

首先，要深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。日本人把一般普通的東西出口，把最好的產(chǎn)品賣到日本本土，因?yàn)槟鞘撬麄兊挠谰檬袌?chǎng)。而我們是把最好的東西出口，一般的在國(guó)內(nèi)銷售，“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”對(duì)我國(guó)來說意味著質(zhì)量很好的產(chǎn)品。這個(gè)模式要改變。我們要在國(guó)內(nèi)營(yíng)造永久的市場(chǎng)，我們要打造品牌。這些是至關(guān)重要的。

其次，我們也要在全球進(jìn)行新的布局。全球化在變化，正在朝著區(qū)域化演進(jìn)，包括北美區(qū)域、歐洲區(qū)域和亞洲區(qū)域，將來會(huì)加強(qiáng)各自的區(qū)域特點(diǎn)。我國(guó)過去實(shí)行的“大進(jìn)大出”需要進(jìn)行改變，這個(gè)時(shí)刻我們可能要由“產(chǎn)品走出去”變成“企業(yè)走出去”，要打造更多的跨國(guó)公司。

我最近去海信參訪，海信近幾年在海外戰(zhàn)略性收購了五家企業(yè)，既有技術(shù)又有市場(chǎng)，現(xiàn)在它的銷售額有50%來自海外，而不是把它的國(guó)產(chǎn)品通通運(yùn)出去。這也是我們現(xiàn)在要思考的問題。以玻纖為例，美國(guó)、歐洲國(guó)家給中國(guó)的玻璃纖維加稅，中國(guó)建材為了進(jìn)入歐美市場(chǎng)，就在美國(guó)南加州建了工廠，在埃及建了工廠，因?yàn)榘＜暗綒W洲是零關(guān)稅。過去，中國(guó)建材是把玻璃纖維從國(guó)內(nèi)用集裝箱越過太平洋運(yùn)過去；現(xiàn)在，我們是跑到他們家門口建工廠。美國(guó)人問我為什么跑到美國(guó)建工廠，我說：“很簡(jiǎn)單，因?yàn)槊绹?guó)有我們的客戶，歐洲有我們的客戶，我們必須為客戶服務(wù)。忠誠(chéng)客戶用了我們的產(chǎn)品好多年，我們不能因?yàn)榧佣惗艞壦麄儭！蔽覀兊钠髽I(yè)必須走出去，這就是我們需要做出的改變。

我們還要鞏固中國(guó)的制造業(yè)中心地位，只不過我們的制造業(yè)要從中低端向中高端邁進(jìn)。在這方面我們有一個(gè)非常銳利的武器，就是智能化。世界加工業(yè)分布的遷移，是沿著一條人工成本線在遷移，沿著韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣，到東莞、昆山，再到鄭州、成都，現(xiàn)在到了印度、越南。中國(guó)面臨人工成本增加的壓力，但是幸運(yùn)的是，現(xiàn)在智能化來了，5G所帶動(dòng)的智能化使我們工廠的用人減少了。富士康過去是人海戰(zhàn)術(shù)，但現(xiàn)在是無人工廠。很多智能化工廠都是這樣。這樣大大減少了人工成本，而且提高了產(chǎn)品的精準(zhǔn)度，為鞏固我們國(guó)家的制造業(yè)基地地位起到了非常重要的作用。

中國(guó)不能放棄自己的全球制造中心地位。為什么？因?yàn)槲覀兏蛞匈Q(mào)易和外匯平衡。我們有大量進(jìn)口，從農(nóng)產(chǎn)品到石油，再到高科技產(chǎn)品，比如芯片。所以，我們必須有大量的外匯去平衡。外匯從何而來？我們的制造業(yè)。因此，我們不能放棄制造業(yè)，我們?nèi)匀灰鍪澜绲闹圃熘行模徊贿^要成為被智能化武裝的制造中心，要做中高端產(chǎn)品的制造中心。這就是我講的，要深耕市場(chǎng)。

四、直接融資

現(xiàn)在大家都覺得融資難、融資貴，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用較高。有學(xué)者對(duì)比了中美兩國(guó)世界五百強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)比的是凈利潤(rùn)。但我跟他說，應(yīng)該對(duì)比息稅前利潤(rùn)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的息稅前利潤(rùn)是可以的，但是如果剔除了財(cái)務(wù)費(fèi)用，利潤(rùn)就會(huì)大打折扣，因?yàn)橹袊?guó)大部分是間接融資，即從銀行貸款。

我國(guó)直接融資約占12%左右，而間接融資約占88%；而美國(guó)直接融資占90%，間接融資占10%。也就是說，我們企業(yè)需要的是資本，資金和資本不同，有了資本可以更好地做企業(yè)。

我國(guó)應(yīng)該大力發(fā)展直接融資，加大直接融資的力度，發(fā)展多層次資本市場(chǎng)融資。

2021年11月15日北交所（北京證券交易所）開市，我特別高興。我前天專門去了北交所，跟北交所的董事長(zhǎng)進(jìn)行了深入交流。我說，中國(guó)有很多專精特新的“小巨人”在翹首以盼北交所。今后我們要從間接融資為主變成直接融資為主，多層次地進(jìn)行直接融資，把我們的資本市場(chǎng)做好、做活躍，這是我們目前非常重要的任務(wù)，不能千軍萬馬都去走間接融資那根獨(dú)木橋。

五、共生共享

陳春花老師在書中提到協(xié)同共生的理念，就是我們的行業(yè)之間、企業(yè)之間、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈之間都要學(xué)會(huì)協(xié)同共生。企業(yè)之間，即使同行，也不是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，還要進(jìn)行合作。這就是今天我們的現(xiàn)實(shí)情況。

共享指的是企業(yè)的各個(gè)利益相關(guān)方要學(xué)會(huì)共享，尤其是企業(yè)所有者和員工之間應(yīng)該共享。打造共享機(jī)制，讓企業(yè)在初次分配的時(shí)候就能夠形成橄欖形的收入結(jié)構(gòu)，在企業(yè)里打造大量的中產(chǎn)階層。

共生是企業(yè)之間的協(xié)同協(xié)作，共享是企業(yè)內(nèi)部如何分配利益。這對(duì)于大變局下的競(jìng)爭(zhēng)非常重要。

第三部分 為什么經(jīng)營(yíng)重于管理？

我為什么要寫《經(jīng)營(yíng)制勝》這本書？做企業(yè)這么多年來，我們一直在重視管理工作。管理的確很重要，是永恒的主題，但是今天隨著高科技、新經(jīng)濟(jì)這些不確定性的到來，對(duì)企業(yè)而言，日常管理和需要時(shí)時(shí)做選擇的經(jīng)營(yíng)相比，經(jīng)營(yíng)就顯得更為重要。尤其對(duì)于企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人來講，要學(xué)會(huì)把管理下移給部下，自己把經(jīng)營(yíng)工作做好。經(jīng)營(yíng)即選擇，別人代替不了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)選擇，而管理工作是可以讓別人替代的。

過去一百年是管理的世紀(jì)，從工業(yè)革命開始，我們就一直在提高效率，集約化地進(jìn)行管理。中國(guó)從上世紀(jì)八九十年代興起了管理熱潮，我那時(shí)候做廠長(zhǎng)，學(xué)日本、美國(guó)、德國(guó)的管理，做了大量的工作。今天，有了信息化、智能化的加持，管理手段也進(jìn)步了。

今天，對(duì)于企業(yè)而言，主要矛盾并不是管理，而是正確的選擇。企業(yè)實(shí)際上就是德魯克說的兩件事：做正確的事和正確地做事。做正確的事是經(jīng)營(yíng)范疇，正確地做事是管理范疇。

圍繞這個(gè)問題，大家也有不同的看法，在西方語境里是大管理概念，但在中國(guó)語境里，經(jīng)營(yíng)和管理可以分開。在中國(guó)語境里，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好，往往指的是效益不錯(cuò)，現(xiàn)金流充沛等；企業(yè)管理得不錯(cuò)，往往指窗明幾凈，效率很高，井井有條等。

我習(xí)慣于把二者分開來講。過去四十年的企業(yè)經(jīng)歷中，我從車間主任一直做到央企領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)今天的不少央企領(lǐng)導(dǎo)人和我有同樣的經(jīng)歷，我們這大半生就是管理的歷程。但是現(xiàn)在，不確定性這么多，在這種情況下要做出正確的選擇，靠過去的管理那套功夫不夠了。我們這個(gè)層面的人必須要面對(duì)經(jīng)營(yíng)選擇，因?yàn)閯e人替代不了我們，但不少干部還停留在管理的水平上。2019年7月份，我在國(guó)資委半年工作大會(huì)上的演講題目選用“從管理到經(jīng)營(yíng)”，是想給央企的同事分享，此時(shí)此刻我們最重要的任務(wù)是經(jīng)營(yíng)，管理可以下移給部下。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的五項(xiàng)核心能力

一名經(jīng)營(yíng)者最主要的能力是什么呢？德魯克先生1966年出版了《卓有成效的管理者》，總結(jié)出五項(xiàng)能力，我參考他的理論做了歸納。我認(rèn)為，卓有成效的經(jīng)營(yíng)者要具備五項(xiàng)能力：

一是正確選擇；

二是有效創(chuàng)新；

三是創(chuàng)造價(jià)值。我沒用創(chuàng)造效益這樣的詞，因?yàn)樵诟呖萍?、新?jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)不光要有效益，關(guān)鍵還要有價(jià)值。比如特斯拉，其實(shí)到今天也沒怎么盈利，但是市值已經(jīng)有1.14萬億美金，創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。所以，今天的經(jīng)營(yíng)者不光要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，還要著眼于創(chuàng)造價(jià)值。

四是整合資源。不是指自己創(chuàng)造資源，而是要整合社會(huì)資源。中國(guó)建材和國(guó)藥的成長(zhǎng)過程實(shí)際上就是整合資源的過程。中國(guó)建材從2002年的20億收入，到2019年我退休時(shí)的4000億收入，是整合資源的結(jié)果。國(guó)藥從我上任時(shí)的360億收入，到現(xiàn)在6000多億的收入，也是整合資源的結(jié)果。

今天，很多行業(yè)仍在過剩，企業(yè)還在打價(jià)格戰(zhàn)，打亂仗，打得你死我活，帶來的是倒閉潮。其實(shí)這時(shí)候最應(yīng)該做的是整合，多兼并、少破產(chǎn)，把企業(yè)整合起來。

西方在掀起的第六次兼并重組潮，就是用大規(guī)模兼并重組替代過去你死我活的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在大家都在合作，國(guó)企和民企之間、民企和民企之間，都在進(jìn)行重組整合，這非常重要。我剛剛在上海參加了世界并購大會(huì)，分享了“并購和整合”的主題，我認(rèn)為并購能成功的核心是要把整合做好。

五是共享機(jī)制。作為企業(yè)，我們要能夠做到共享。這不是說所有者利益不重要，而是說所有者利益要和員工利益之間建立起共享機(jī)制。企業(yè)的平臺(tái)應(yīng)該是共享的平臺(tái)，共享的企業(yè)才有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，發(fā)展會(huì)更快更穩(wěn)定，這樣一來，最終對(duì)所有者就更有利。共享機(jī)制不是把所有者的錢拿去分給員工，而是讓員工能夠分享一部分勞動(dòng)創(chuàng)造的財(cái)富。