看完宋志平這200條思考，終于明白為何他能做出2家世界500強

“管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益。經(jīng)營能力是企業(yè)家的核心能力?！?/p>

《經(jīng)營方略》是宋志平老師40年企業(yè)經(jīng)營思想的精華集萃，猶如一本經(jīng)營手記，解答了企業(yè)家心中的諸多困惑。

牛頓說：“如果我看得比別人更遠一點，那是因為我站在巨人的肩膀上?！彼沃酒嚼蠋熓侵袊髽I(yè)界的巨人，帶領兩家草根央企進入世界500強；更加難得可貴的是，宋志平老師筆耕不輟、愿意將自己40年企業(yè)經(jīng)營心得全盤托出，毫無保留地傳播開來，旨在提高中國企業(yè)界經(jīng)營管理水平。

愿每個企業(yè)家都能站在宋志平老師肩膀上，帶領中國企業(yè)走得更穩(wěn)，走得更遠，走得更好！

戰(zhàn)略與目標

1. 對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略是頭等大事，決定了企業(yè)的發(fā)展方向。一個企業(yè)能不能有大的發(fā)展，往往不是取決于怎們做，而是取決于做什么。

2. 戰(zhàn)略與管理是兩碼事，兩者就好比人的頭腦和腿腳：戰(zhàn)略是頭腦，要出點子，眼光要長遠，思路要清晰；管理是腿腳，要聽指揮，行動要靈活，執(zhí)行要到位。也就是說，一個務虛，一個務實。

3. 領導者是戰(zhàn)略家、是帥才，就像一只領頭雁，善于辨別方向，帶領企業(yè)向著目標前進，還要為企業(yè)把握機會和尋求資源。

4. 管理者是戰(zhàn)術家、是將才，處在執(zhí)行層的位置上，要十分清楚企業(yè)的戰(zhàn)略、目標和規(guī)劃，多思考企業(yè)的經(jīng)營、管理、指標和數(shù)字，很好地進行組織和協(xié)調(diào)，用制度、激勵和督查去確保階段性任務的完成。

5. 企業(yè)在戰(zhàn)略制定上，必須首先突破以往的思維局限，從“有什么做什么”轉(zhuǎn)換到“缺什么找什么”，即以目標為導向，先確定目標，然后缺資金找資金，缺技術找技術，缺人才找人才。

6. 記得在2005年年初召開的中國建材集團工作會議上，龍永圖講了一句話：“今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力?！边@句話很精辟，也很到位。

7. 回想這段歷程，中國建材能迅速變成行業(yè)里的巨無霸，成為一個全球性公司，正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是，缺什么找什么，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。

8. 戰(zhàn)略的目標制定不是由內(nèi)向外，而是由外向內(nèi)的。參照系中別人的指標是多少，我們想做到第幾名，再倒推回來，就能得出自己的目標值；再由目標值倒推，就能知道自己應該怎樣發(fā)展。

9. 戰(zhàn)略管理大師邁克爾.波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。任何一個企業(yè)都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關鍵。

10. 兵貴精干，不在多少。企業(yè)總是要騰籠換鳥，有加有減，保持動態(tài)平衡，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。做企業(yè)的過程就是一個不斷取舍的過程。

11. 企業(yè)發(fā)展空間的大小、利潤額的高低，往往取決于其所在產(chǎn)業(yè)領域的體量和前景。

12. 企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌，形成自身的獨特模式，這是戰(zhàn)略的精髓所在。

13. 到底企業(yè)要多元化還是專業(yè)化呢？我主張按照業(yè)務歸核化原則，聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，把主業(yè)做強做優(yōu)做大，在此基礎上，如有必要可適當開展多元化經(jīng)營，但要嚴格控制數(shù)量，總數(shù)以三個為佳。

14. 由于一直管理工廠和產(chǎn)業(yè)集團，我是一個專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因，過去很多年一直堅持的是“有限相關多元”戰(zhàn)略，核心是先做好現(xiàn)有的核心業(yè)務，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。

15. 企業(yè)要做多少業(yè)務，關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。

16. 企業(yè)要有選擇地做業(yè)務，而不是有業(yè)務就做，在選擇業(yè)務之間要進行“四問”：一問自身是否有優(yōu)勢；二問市場是否有空間；三問商業(yè)模式能否復制；四問資本市場能否對接。

17. 有一次在香港路演時，一位記者問我：“掌管大企業(yè)，你覺得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“就是看到機遇后抓住它，然后制定一個清晰的戰(zhàn)略，并且義無反顧地做下去?！?/p>

18. 其實，今天做企業(yè)就看誰先有想法，但僅有想法也不行，不能醒得早起得晚，關鍵是快速行動。行動了，事情就有可能完成；不行動，坐而論道、想入非非，就會一事無成。

19. 很多人問我工作之余做什么。我說：“我大多數(shù)的時間都在思考，在仔仔細細地想問題?！迸龅揭患拢視ê荛L時間去思考，想不清楚就不會做，但一旦想清楚了、目標明確了，行動就會極其迅速和堅決，決不拖拉。

20. 危機中有危難也有機遇，能否化險為夷，主要取決于我們的智慧，以及能否在危機中找到新的道路。

21. 戰(zhàn)略是“變”與“守”的智慧。一方面，戰(zhàn)略要因時而變、因勢而動，唯有順應大勢并具有獨特思想的企業(yè)方能生存和壯大。另一方面，戰(zhàn)略又有一定穩(wěn)定性，戰(zhàn)略明晰之后，我們要毫不動搖，持之以恒，不能遇到坎坷就退縮放棄，要保持定力和耐力。

22. 企業(yè)發(fā)展要靠市場開拓。在市場戰(zhàn)略中，比較重要的是產(chǎn)品、價格和品牌，這三者就好比三把鑰匙，共同開啟了廣闊的市場空間。

23. 關于產(chǎn)品，我傾向于做“兩個結合”。一是在生產(chǎn)協(xié)作中，加強產(chǎn)品上下游的結合，降低綜合生產(chǎn)成本。二是在市場應用中，加強產(chǎn)品間功能的結合，突出企業(yè)的市場效應，降低市場進入成本。

24. 關于價格，我們定位是“質(zhì)量上上，價格中上”。

25. 關于品牌，可以概括為“三名效應”，即名牌、名廠、名人效應。

26. 我認為，所謂的運氣就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律，而“奇跡”一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發(fā)現(xiàn)規(guī)律，遵循規(guī)律，并且老老實實做事的人才能成功。

27. 什么是新常態(tài)？中國經(jīng)濟發(fā)展條件和環(huán)境發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，謂之“新”；這些新變化將長期存在，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的大邏輯，謂之“常態(tài)”。所以，中央要求我們“保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)”，不要一看到經(jīng)濟增幅下降就慌了神。

28. 實體經(jīng)濟是一個國家強盛的基石。

29. 做企業(yè)的人每天都要問自己：我們的優(yōu)勢是什么？我怎么能夠強過別人？企業(yè)基業(yè)長青的道理就是不斷地尋求優(yōu)勢，追求卓越，一個沒有優(yōu)勢的企業(yè)終將消亡。

30. 做企業(yè)有“三大法寶”：管理、機制和企業(yè)家精神。管理要持之以恒，一刻也不能放松。機制能調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造熱情，要靠深化改革取得。企業(yè)家精神是說企業(yè)要有好的帶頭人，企業(yè)家要有英雄情結和犧牲精神，能經(jīng)得住各種考驗。

31. 為什么同樣的企業(yè)有的迅速壯大，有的卻裹足不前？為什么同樣的企業(yè)有的遇到風雨后再現(xiàn)彩虹，有的卻折戟沉沙？理由能找出很多條，但做企業(yè)的格局和能力可能是兩個關鍵因素。格局是企業(yè)的時空觀，能力是企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，兩者需相互匹配、相互促進。

32. 德國工業(yè)強大的秘密在于大量的隱形冠軍企業(yè)。隱形冠軍有三個標準：在全球市場中排名前三，營業(yè)額低于50億歐元，并非眾所周知。隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢耐人尋味，對轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)發(fā)展有著重要啟示和借鑒價值。

33. 學習隱形冠軍，對如何做企業(yè)很有啟發(fā)。隱形冠軍有兩大支柱：專業(yè)化的技術和國際化的市場。

34. “走出去”是一盤整棋，需要謀好篇、布好局，明確打法和規(guī)則，探求新的商業(yè)模式，讓企業(yè)有組織、有重點地走出去，而不是單槍匹馬、漫無目的地去海外沖殺。同時，“走出去”的過程不會一帆風順、會面臨政治、法律、管理、市場等各種風險，我們要一道一道地過關，既要“走出去”，又要走得穩(wěn)、走得好。

35. 獨行快，眾行遠。走出去不能吃獨食，

36. 無數(shù)實踐告訴我們，要成為一家名副其實的跨國公司，就要有扎根海外、精耕細作的理念，有一大批走得出去、留得下來的人才，最為重要的是要建立共生多贏的文化。有了這種思想基礎，我們才能在國外站穩(wěn)腳跟并有所建樹。

37. 諾貝爾獎獲得者、美國經(jīng)濟學家保羅.薩繆爾森在《經(jīng)濟學》里曾引用美國總統(tǒng)約翰.卡爾文.柯立芝的話，“Thebusiness of America is business”,意思是“美國的事業(yè)是企業(yè)”。在我看來，中國的事業(yè)也是企業(yè)。

38. 企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長期最重要的事就是迅速做大，這符合市場經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)的最基本規(guī)律。在做大之后，企業(yè)進一步成長的目標就是做強，即提高核心競爭力。

39. 大企業(yè)的五大使命：大企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱；大企業(yè)是技術創(chuàng)新的主要平臺；大企業(yè)是帶動中小企業(yè)發(fā)展的引擎；大企業(yè)是“走出去”的主要力量；大企業(yè)是社會責任的主要承擔者。

40. 在我國社會主義市場經(jīng)濟體系中，大企業(yè)和中小企業(yè)、國企和民企是一個有機體，在國際舞臺上，它們是一個團隊、一個集體，它們的共同名字是“中國企業(yè)”，代表著中國的國際競爭力。

41. 大企業(yè)形成和發(fā)展是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，其形成主要是靠三種方式：內(nèi)生式成長、兼并重組、集成創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)能力。

改革與機制

42. 國企能有今天的發(fā)展，一切源于改革。

43. 國企不是國家用錢堆起來的，不是國家用“偏飯”喂大的。

44. 回顧國企改革歷程，總的邏輯和趨勢是：圍繞市場化主題，理順政府、企業(yè)與市場的關系，讓“看得見的手”與“看不見的手”相得益彰，讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用。

45. 國企在改革中逐步解決了三個問題：一是政企分開；二是企業(yè)真正建立適應市場的內(nèi)部機制，一切遵從市場，實行勞動、分配、人事三項制度改革；三是通過上市，企業(yè)的股本組成結構發(fā)生能動性變化，這不僅解決了資金從哪里來的問題，而且在公眾監(jiān)督下發(fā)展，完成了股權多元化改造，管理決策變得更加透明。

46. 改革不像田園詩那樣浪漫，從來不是繁花似錦，從來不是漂亮的口號。改革意味著付出、傷痛和眼淚，只有被逼無奈才會邁出改革的艱難步伐。

47. 國有企業(yè)要想真正走向市場，關鍵在于轉(zhuǎn)變機制。

48. 企業(yè)的事看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但概括起來只有三件事：改革、管理、創(chuàng)新。改革解決機制問題，管理解決效率問題，創(chuàng)新解決核心競爭力問題。

49. “央企市營”，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制。 

50. 央企是所有者屬性，包括4個內(nèi)涵：一是堅持企業(yè)中黨組織的領導作用；二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭推動產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過程中，主動承擔政治責任和社會責任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設的頂梁柱。

51. “市營”是市場化屬性，包括5個要點：第一，股權多元化；第二，規(guī)范的公司制和法人治理結構；第三，職業(yè)經(jīng)理人制度；第四，內(nèi)部市場化機制；第五，按照市場化規(guī)則開展運營。

52. 國企要在市場競爭中生存發(fā)展，就不能打著國家的旗號，而是要堅持競爭中性原則，完全按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營，這是央企市營的重要內(nèi)容。

53. 混合所有制是一把金鑰匙。第一，解決了國有經(jīng)濟和市場接軌的問題；第二，解決了國企的深化改革問題；第三解決了社會資本進入國企部分特定業(yè)務的途徑問題，使市場更加公平公開，同時促進我國民企的規(guī)范化管理和運作；第四，解決了“國進民退”“國退民進”的長期紛爭問題，國企和民營交叉持股、互相融合，建立“國企民企共進”和“國企民企共贏”的融合體系，形成經(jīng)濟發(fā)展的合力和正能量。

54. 國有經(jīng)濟以股東形式參與混合所有制，在混合所有制企業(yè)里只能以股東身份說話，而不能以“上下級”身份，更不能以“國家”身份說話。

55. 混合所有制解決的一個核心問題，就是所有者真正到位。

56. 推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。

57. 發(fā)展混合所有制企業(yè)，關鍵在于要有與他人分利的思想。

58. 變革就要端出“牛肉”：第一盤“牛肉”是國際通行的定價原則；第二盤“牛肉”是整合效益和留給創(chuàng)業(yè)者部分股份；第三盤“牛肉”是對那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者給予充分信任并繼續(xù)留用，吸引他們以職業(yè)經(jīng)理人身份加入中國建材集團的隊伍。

59. 國企與非公企業(yè)究竟應該如何混合？我將其總結為“三優(yōu)先”與“三目標”?！叭齼?yōu)先”原則包括：一是在考慮業(yè)務單元活力和對業(yè)務單元的控制力時，要把活力放在優(yōu)先位置上；二是在考慮利潤和收入時，要把利潤放在優(yōu)先位置上；三是開展員工持股與引入機構投資者之間機制優(yōu)先?！叭繕恕笔腔斓眠m度、混得規(guī)范、混出效果。

60. 中國建材集團在混改過程中，始終牢牢堅持一個公式和“十六字”口訣。一個公式即“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。“十六字口訣”即規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。

61. 混合所有制不是一混就靈，也不能一混了之，核心是通過混合所有制引入市場化機制。

62. “資本+經(jīng)營者+勞動者”是企業(yè)機制的基礎，是做企業(yè)的“三?！?。

63. 改革的方向是發(fā)展混合所有制，改革的動力是讓所有制利益和勞動者利益能夠共享。

64.改革開放初期，企業(yè)機制面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革指向“勞動、分配、人事”三項制度，我稱之為“老三樣”，它著眼于提高效率，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”，解決“能上能下、能多能少、能進能出”。而現(xiàn)在，我們要建立的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣，解決的是企業(yè)的財富分配問題，目的是提高員工的獲得感和幸福感。

65. 從我國來說，引入職業(yè)經(jīng)理人制度是國企改革重要的破題方法。

66. 職業(yè)經(jīng)理人，我們確立了資格準入制度，在接納企業(yè)文化的前提下，明確基本要求并提出三個任職標準：一是職業(yè)操守，二是職業(yè)化能力，三是業(yè)績。

67. 推行職業(yè)經(jīng)理人制度，應實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結合，以現(xiàn)有經(jīng)營管理者身份轉(zhuǎn)換為主。

68. 做企業(yè)不僅要靠責任心、事業(yè)心、政治覺悟，還要靠激勵機制。

69. 企業(yè)家是稀缺要素，是企業(yè)的領導者，是市場經(jīng)濟中最活躍的因子。

70. 國有企業(yè)家是我國經(jīng)濟生活中的寶貴財富，是難得的經(jīng)濟人才。

71. 企業(yè)家精神內(nèi)涵非常豐富，如濃縮一下可以概括為六個字，即創(chuàng)新、堅守、責任。

72. 做企業(yè)是一個苦差事，有沒有堅守的精神，有沒有超強的毅力和耐力，能不能“板凳甘坐十年冷”，這往往是能否成功的關鍵。我體會，做好一個企業(yè)，沒有10~20年的工夫是不行的；想把一個企業(yè)做到世界一流，可能要做30~40年。

73. 企業(yè)家不是精致的利己主義者，對國家、對民族、對社會的責任感是對企業(yè)家精神最大的升華。尤其是國企領導人，更要埋頭苦干，淡泊名利。

74. 對有成績和做出突出貢獻的企業(yè)家，要引導他們謙虛謹慎、戒驕戒躁，加強學習和提高自身素質(zhì)，把時間和精力更多地用于管理的精進和企業(yè)的發(fā)展上，不刻意去做社會上的“大咖”“大腕”。

75. 關于充分發(fā)揮企業(yè)家作用，我認為有三個內(nèi)涵：一是充分信任和大膽使用企業(yè)家；二是穩(wěn)定企業(yè)家的領導地位；三是給予企業(yè)家應有的中長期激勵機制。也就是說，對企業(yè)家要有政治上的關心和愛護、制度上的穩(wěn)定和保證、機制上的激勵和安排。

76. 作為國有經(jīng)濟的實現(xiàn)形式，國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)應該按照功能定位分類運營，確定不同的改革目標，國有企業(yè)要“改回去”，混合所有制企業(yè)要“改出來”。

77.所謂“改回去”，就是讓國企回歸本源。一是讓公益保障型的國企回購非公資本股權，確保國有屬性；二是嚴格按照政府的指令和預算管理，完成好政府所賦予的任務。

78. 所謂“改出來”，就是競爭領域的混合所有制企業(yè)要做到政企分開，國有經(jīng)濟只作為股東，企業(yè)進行完全市場化運營。

79. 國有經(jīng)濟在公益保障功能之外，本身也需要增值，需要支持國家財政。新加坡的鄭永年教授認為，“中國特色”就是共產(chǎn)黨的堅強領導和強大的國有經(jīng)濟。

80. 國企改革是波瀾壯闊的革命，更是脫胎換骨的蛻變。我們用實踐成功回答了國有企業(yè)市場化這道世界性難題。

81. 十八大以來，我們在頂層設計上提出以管國有資本為主的監(jiān)管方式，綱舉目張，使國企改革的路一下子走通了。

82. 從做強做優(yōu)做大國有企業(yè)到做強做優(yōu)做大國有資本，是一次升華。圍繞以管資本為主，構建新的國有資本管理體系，重塑國有資產(chǎn)管理部門的功能定位及管理方式，這是我國在40年改革發(fā)展成果基礎上的一場認識飛躍。

83. 國資監(jiān)管部門落實以管資本為主，主要采取設立和管理國有投資公司的方式。國家資本透過國有投資公司投入市場中的企業(yè)，國有投資公司用管股權的方式經(jīng)營國有資本，這樣就形成了國資監(jiān)管部門、國有投資公司和所投資企業(yè)構成的結構清晰的國有資產(chǎn)管理體系。

整合與創(chuàng)新

84. “供給側結構性改革”為中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級提供了一劑良方，對于過剩行業(yè)來說，尤為急切，至關重要。

85. 供給側結構性改革的核心任務是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，即“三去一降一補”；最終目標是滿足需求，讓投資有回報、產(chǎn)品有市場、企業(yè)有利潤、政府有稅收、員工有收入、環(huán)境有改善；重要是解決好過剩產(chǎn)能的退出和供給結構的調(diào)整兩大問題，提高供給體系質(zhì)量。

86. 去產(chǎn)能是衡量供給側改革是否成功的“試金石”，是水泥行業(yè)供給側結構性改革的關鍵。

87. 去產(chǎn)能就要關工廠，在市場經(jīng)濟中，工廠少了建，多了關，這是基本邏輯。

88. 實踐證明，整合優(yōu)化是過剩行業(yè)和企業(yè)走出困局的有效方法。

89. 綜觀全球的市場經(jīng)濟國家，解決產(chǎn)能過剩的辦法都是進行聯(lián)合重組，增加行業(yè)集中度，解決市場的惡性競爭，使企業(yè)經(jīng)營更加有序。

90. 在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，是誰在調(diào)節(jié)市場，充當這只“看不見的手”？我認為是大企業(yè)。

91. 實踐證明，大企業(yè)整合市場是解決過剩問題的明智之選，既可達到行業(yè)減量發(fā)展、去產(chǎn)能的目的，又能通過理性有序的優(yōu)勝劣汰，把各種資源、各方利益兼顧好，這是市場化形態(tài)的進步。所以我常說，大企業(yè)是過剩產(chǎn)能的終結者。

92. 聯(lián)合重組，尤其是大企業(yè)的聯(lián)合重組，勢必會帶來規(guī)模的擴大和市場占有率的提升。在有些人看來，大企業(yè)和壟斷有著必然聯(lián)系。甚至還有人認為，企業(yè)通過聯(lián)合重組做大的目的就是要壟斷市場。其實，聯(lián)合重組并不等于壟斷，也不應該被視為壟斷。

93. 中國建材在聯(lián)合重組過程中明確了5項原則：第一，堅持重組區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則；第二，堅持重組企業(yè)選擇原則；第三，堅持競業(yè)禁止原則；第三，堅持專業(yè)化操作原則；第五，堅持以人為本原則。

94. 中國建材在聯(lián)合重組的過程中，堅持不“包打天下”，而是“三分天下”。所謂“三分天下”，即通過明確水泥的區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，形成大企業(yè)主導各自戰(zhàn)略市場區(qū)域的格局。

95. 中國建材的聯(lián)合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞盈利這個目的，從利潤出發(fā)，這是前提。

96. 只收會下蛋的老母雞：能賺錢的企業(yè)，即使價格高一點兒也要收；不賺錢的企業(yè)，即使價格再便宜，甚至零價格，也不能要。

97. 在聯(lián)合重組的過程中，要考慮別人的利益和感受，實現(xiàn)利益均沾。

98. 收購企業(yè)最重要是收人，收人最重要是收心，做大事要靠凝聚人心。

99. 我一直倡導的理念是：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊藏于行業(yè)利益之中。

100. 廣義的企業(yè)管理 = 外部市場管理 + 內(nèi)部運行管理

101. 中國建材創(chuàng)造性地提出一種全新的贏利模式—價本利。即在產(chǎn)能過剩的大背景下，重構合理的價格體系，不圍繞“增量”壓低銷售，而圍繞“穩(wěn)價”以銷售定產(chǎn)、降本增效，維護區(qū)域市場供需平衡。

102. 市場競爭不是零和博弈，競爭者不僅是競爭對手，更是競合伙伴，他們的共同利益大過分歧。

103. 關于競合，我提出了“四化”。一是發(fā)展理性化；二是競爭有序化；三是產(chǎn)銷平衡化；四是市場健康化。

104. 現(xiàn)在，許多行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，不能再單純依靠擴大規(guī)模來降低成本和提升企業(yè)價值。在這種情況下，我們應該用邁克爾.波特的價值鏈理論，研究如何提升行業(yè)和企業(yè)的價值。

105. 我主張，企業(yè)要進行有效的創(chuàng)新。簡言之，就是要提高創(chuàng)新效率，節(jié)約創(chuàng)新成本，減少盲目、不必要的風險。

106. 實現(xiàn)有效的創(chuàng)新需要注意幾點：一是有目的的創(chuàng)新；二是在熟悉的領域創(chuàng)新；三是開展有組織的創(chuàng)新；四是善于把握創(chuàng)新機遇；五是掌握有效的創(chuàng)新方法；六是開展有效的管理。

107. 模仿式創(chuàng)新不是一件丟人的事情，而是重要的學習手段，是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、從低端制造到高端制造的必由之路，前提是嚴格遵守相關法律法規(guī)。

108. 技術創(chuàng)新一定要把門打開，把思路打開，把自力更生與拿來主義結合起來，形成獨特的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，這個突破口就是集成創(chuàng)新。實踐證明，這是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑。

109. 創(chuàng)新是協(xié)同的故事，融合的故事，平衡的故事。

110. 具體來說，協(xié)同創(chuàng)新主要有三種方式：第一種方式是企業(yè)間的合作；第二種方式是產(chǎn)學研的協(xié)同；第三種方式是政府組織的各部門聯(lián)合創(chuàng)新。

111. 對大企業(yè)來說，在做好持續(xù)性創(chuàng)新的同時，應克服慣性思維和阻礙創(chuàng)新的內(nèi)部機制，“另起爐灶”開展顛覆式創(chuàng)新，以增加抗風險能力。

112. 一個企業(yè)集團要有核心企業(yè)、核心業(yè)務、核心產(chǎn)品、核心技術，其中核心技術又是核心中的核心。

113. 培育核心技術要過四關：一是秉持扎實的創(chuàng)新態(tài)度；二是加大創(chuàng)新投入；三是進行機制改革；四是重視開放性創(chuàng)新。

114. 實踐證明，產(chǎn)學研結合是科技創(chuàng)新的重要驅(qū)動力和提高核心競爭力的重要途徑，對于加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、促進可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了不可替代的作用。

115. 創(chuàng)新具有豐富內(nèi)涵，不僅體現(xiàn)在技術上，而是包括技術、制度、管理、商業(yè)模式等在內(nèi)的全方位創(chuàng)新。技術創(chuàng)新解決競爭力問題，管理創(chuàng)新解決效益和成本問題，制度創(chuàng)新解決活力和持續(xù)發(fā)展動力問題，商業(yè)模式創(chuàng)新解決發(fā)展規(guī)模問題。

116. 創(chuàng)新不見得都是高科技，中科技、低科技甚至零科技都可以創(chuàng)新。

117. 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)過程是一個資源聚集、資源優(yōu)化、社會協(xié)作的過程。

118. 如果說過去創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是靠“膽商、情商、智商”的依次排列而實現(xiàn)，今天的排列應是“智商、情商和膽商”，也就是說，今天的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要想成功，科學的態(tài)度可能要放在首位，之后是艱辛的實踐過程，而情商和膽商體現(xiàn)在對創(chuàng)新的熱忱和堅守的毅力上。

119. 對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者來說，我覺得有幾點很重要：一是有清晰思路；二是有學習精神；三是有合作精神；四是量力而行；五是耐得住寂寞；六是提高自身修養(yǎng)。

經(jīng)營與管理

120. 管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益。

121. 經(jīng)營能力是企業(yè)家的核心能力。

122. 任何企業(yè)都應有穩(wěn)定的價格，賺取合理的利潤，從而持續(xù)盈利，這是企業(yè)健康運營和發(fā)展的基礎。好的價格和利潤從哪里來呢？我主張“質(zhì)量上上，價格中上”的八字定價原則和“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的五優(yōu)路線。

123. 企業(yè)的根本任務就是提高經(jīng)濟效益，創(chuàng)造價值，做價值型企業(yè)。

124. 市值是上市公司效益第一指標。

125. 何為三精管理：組織精健化、管理精細化、經(jīng)營精益化

126. 超越規(guī)模最大和基業(yè)長青，去追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。

127.大企業(yè)要能小，小企業(yè)要能大。

128. 大企業(yè)必須始終保持清醒的認識，時時提防“大企業(yè)病”，做到事事責任到人，用數(shù)字說話，學會有節(jié)制發(fā)展。

129. 質(zhì)量工作是千里之行，我們唯一能做的就是努力、努力、再努力。

130. 我們在開展聯(lián)合重組過程中，一邊重組一邊整合，整理出不少結合企業(yè)內(nèi)部管理與市場營銷的行之有效的管理經(jīng)驗，經(jīng)過認真地歸納和總結，形成了五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合在內(nèi)的“八大工法”。這套組合拳是中國建材集團管理方法的“武功秘籍”，具有較強的實用性、可操作性與可復制性。

131. 零庫存非常重要，尤其是在經(jīng)濟下行的情況下，企業(yè)容易在庫存和應收賬款方面出問題，最終影響現(xiàn)金流。所以，企業(yè)寧可少賺一些，也不能庫存過大。

132. 所謂輔導員制，就是充分發(fā)揮集團的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，向新進入企業(yè)派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業(yè)文化通過直接有效的渠道復制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時間內(nèi)補齊短板，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。

133. 對標優(yōu)化是中國建材集團踐行績效文化的重要方式，包括對外對標、對內(nèi)優(yōu)化。這一工法的核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術指標做對比、找差距，學人之長補己之短，不斷提升改進。

134. 好企業(yè)應是“六星企業(yè)”，即業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、黨建優(yōu)秀、安全穩(wěn)定。

135. “增節(jié)降”，顧名思義就是增收、節(jié)支、降耗，運用目標管理、項目管理、品質(zhì)管理、持續(xù)改進等基本管理方法，通過年初立項、逐月監(jiān)測、激勵推廣、環(huán)比推進等工作實施閉環(huán)管理，向科技創(chuàng)新和管理優(yōu)化要效益。

136. 任何投資和經(jīng)營行為都是一場風險管理。最高超的經(jīng)營藝術，就是把風險降到最小，即使有風險也要可控可承受。

137. 在企業(yè)管理中，制度是底線，其上才是管理的藝術。

138. 決策要見人見物。

139. 什么叫管控？我的理解是，所謂“管”就是用好制度，所謂“控”就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含其中。企業(yè)在各個發(fā)展階段都有必要進行管控，管控做的好，不僅不會抑制創(chuàng)新精神，還會提高企業(yè)自身的免疫力。

140. 一個強大的有控制力的集團是子企業(yè)發(fā)展的重要支撐，而一個集而不團的企業(yè)必定危機四伏。

141. 所謂“格子化”管控，指的是把集團里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個企業(yè)只能在自己的格子里活動，給多大的空間，就干多大的事。

142. “格子化”管控是一套行之有效的管控方法。如果一個企業(yè)有一套嚴謹規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)基本上就不會出大亂子。

143. 破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業(yè)合作文化。

144. 管理的秘訣是持之以恒。

145. 質(zhì)量和信譽是我們永遠的追求，也是我們對社會的承諾。

146. 企業(yè)競爭不只是產(chǎn)品質(zhì)量和價格的競爭，更是服務的競爭。

147. 管理提升只有起點，沒有終點。

148. 管理始終是企業(yè)的看家本領，而治理是企業(yè)在管理層次上的飛躍。

149. 進行規(guī)范化治理、走公司化道路是我們現(xiàn)實和必然的選擇，也是企業(yè)穩(wěn)步成長、基業(yè)長青的堅實基礎。

150. 偉大的公司需要偉大的董事會。

151. 規(guī)范的董事會制度是國企全面建設現(xiàn)代企業(yè)制度的重要舉措，是從個人負責制向集體負責制的轉(zhuǎn)變，是從個人獨斷決策向科學民主決策的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)決策與執(zhí)行主體從混合型向分離型的轉(zhuǎn)變。

152. 什么是一流的董事會？我的答案是，一流的董事會是積極進步的合規(guī)、績效型與學習型董事會。

153. 做個積極的董事長并不容易，至少需要同時扮演好三個角色：班長、戰(zhàn)略家、老師。

154. 做好董事長既是一門學問，也是一門藝術。

155. 董事長和總經(jīng)理的角色定位、思維方式、能力要求等完全不同。董事長要看上面、看外面，總經(jīng)理要看下面、看里面，二者一個“抬頭看路”，一個“埋頭拉車”。

團隊與組織

156. 人是企業(yè)最寶貴的財富。

157. 企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人。

158. 管理重要的不是對人的控制而是讓人充分發(fā)揮潛能。

159. 做企業(yè)不可避免地存在矛盾與沖突。對于那些必要的小矛盾、小 沖突，我們?nèi)缒芾硇钥陀^對待，合理地運用方法加以解決，進行正確的引導，它們就會變成推動企業(yè)發(fā)展的動力。

160. 我一直認為，做企業(yè)最重要的目標就是讓員工幸福，如果員工不幸福，企業(yè)做得再大也毫無意義。

161. 員工心中的火是企業(yè)發(fā)展的圣火。

162. 爭創(chuàng)不平常事業(yè)，但要過平常生活。

163. 優(yōu)秀的團隊應多談“我們”而不是“我”，企業(yè)要放在個人之先。

164. 企業(yè)需要“五有干部”：有學習能力、有市場意識、有敬業(yè)精神 、有專業(yè)水準、有思想境界。

165. 在大企業(yè)做領導工作，“精心”二字很重要，企業(yè)領導干部要做到“四個精心”，即“精心做人、精心做事、精心用權、精心交友”。

166. 在企業(yè)里，領導要扮演以下幾個角色：一是遠望著、二是思想者 、三是組織者、四是布道者。

167. 當領導需要那些特質(zhì)：方向感、親和力、責任心和決斷力。

168. 看問題的三個方法：一是要積極正面地看問題；二是要用發(fā)展的眼光看問題；三是要用辯證的方法看問題。

169. 知人善用是企業(yè)成功的關鍵。

170. 企業(yè)需要的是癡迷者。所謂癡迷者，就是能一心一意做企業(yè)，干一行、愛一行、精一行的人，就是每天早上眼睛一睜就想這件事，睡覺半夜醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。

171. 人在年輕時最值得做的事就是在實踐中學習，一步一個腳印，從零做起，一份汗水一份收獲；青春是人生的賦予，更是人生的給予；奮斗是一種人生態(tài)度。

172. 歸根結底，企業(yè)最終要交給年輕一代管理，所以對年輕人要敢用、早用。

173. 管理者的責任不在于挑選優(yōu)秀員工，而是把普通的員工培養(yǎng)成為訓練有素的優(yōu)秀員工，在每一個員工的內(nèi)心植入實現(xiàn)自我價值之“芯”。

174. 深度工作往往取決于深度學習和深度思考，這三者互為聯(lián)系，沒有深度學習就沒有深度思考，沒有深度思考就不會有深度工作。

175. 把時間用在學習上，把心思用在工作上。

176. 企業(yè)里大凡認認真真讀書的管理者，都做得不錯。

177. 讀書是一場與智者的對話。

文化與愿景

178. 企業(yè)文化是企業(yè)真正的基石，企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的最后一場決賽。

179. 文化是一種信仰，對于企業(yè)來說，最有力量的武器就是凝聚人心的思想文化。

180. 企業(yè)文化是一種特征文化，是企業(yè)深處與生俱來的東西，是學不會、偷不走的。

181. 在講好國企故事方面，我堅持三個原則：一是講真心話、真心地講話，內(nèi)容積極正面，不吹噓自己，不傷害別人，不亂議論；二是有系統(tǒng)思考，能結合實際，就自己熟悉的工作和業(yè)務進行討論；三是盡量用講故事的方法，讓大家容易理解。

182. 小企業(yè)的成長靠管理者的行為影響和言傳身教，大企業(yè)則是靠文化和制度。

183. 企業(yè)最終的勝利，是思想的勝利，是人的勝利。

184. 海納百川，有容乃大。在社會日趨多元化、企業(yè)日益社會化的今天，包容成為企業(yè)必須的經(jīng)營哲學。

185. 做企業(yè)有三重境界：利己，互利，利他。

186. 我常試著讓自己站在更高的高度看我所做事情的意義，就能理解什么是我們這一代人應盡的責任和義務了。

187. 做企業(yè)領導人得學會照顧員工，自己能夠吃虧。

188. 在企業(yè)品格中，堅持那些和企業(yè)眼前利益無關，甚至會影響眼前利益的品格至關重要。其中有四項品格又是最主要的，那就是保護環(huán)境、熱心公益、關心員工和世界公民。

189. “小勝靠智，大勝靠德”。一個企業(yè)要想快速發(fā)展，得到社會的廣泛支持，應該把德行和責任擺在首位，把對經(jīng)濟價值的追求和對社會價值的追求有機結合起來，達到持續(xù)發(fā)展的目的。

190. 履行社會責任是每個企業(yè)的應盡之責。

191. 什么樣的企業(yè)才稱得上領袖企業(yè)呢？除了規(guī)模大、競爭力強之外，領袖企業(yè)還應該具備這樣一些特質(zhì)：首先，要有創(chuàng)新思想；其次，要有全局觀；領袖企業(yè)特質(zhì)的最后一點，也是最重要的一點，就是要有責任感。

192. 東西方管理思想應兼容并蓄。

193. 回想自己多年做企業(yè)的經(jīng)歷，可以說就是“半部《論語》做企業(yè)”。

194. 做企業(yè)要弘揚君子之道。

195. 一個企業(yè)家輩出和企業(yè)家精神涌流的時代，一定是經(jīng)濟繁榮的時代，一個尊崇企業(yè)家和弘揚企業(yè)家精神的國家，一定是強大的國家。

196. 做一流的企業(yè)需要一流的思想，有一流的思想才能引領一流的企業(yè)。

197. 做企業(yè)是一個長期的過程，需要的是獨立不遷、耐得住寂寞的人。

198. 企業(yè)家是那種對成功充滿渴望的人，企業(yè)家是那種困難中百折不撓的人，企業(yè)家是那種胸中有家國情懷的人，企業(yè)家是那種永遠面向正前方的人。

199. 忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間。

200. 我希望自己能做一顆鋪路石，讓每一個行走在路上的人，放心地、滿懷希望地走向遠方。這就是我人生的追求和歸宿所在。