商品混凝土行業(yè)的健康發(fā)展探討
序論
商品混凝土在國內(nèi)已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，經(jīng)歷了觀望、試探、發(fā)展等幾個階段。由于國內(nèi)不同地區(qū)的商品混凝土起步發(fā)展時間不盡相同，所以，各地區(qū)的發(fā)展態(tài)勢、階段也不盡相同?？傮w來看，國內(nèi)一線城市、經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的商品混凝土行業(yè)已經(jīng)進入成熟期，甚至已經(jīng)陷入了過度競爭的階段，而國內(nèi)的二三線城市和經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，商品混凝土行業(yè)仍然處在探索或成熟前的階段。
一 國內(nèi)商品混凝土行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
目前，北京市混凝土攪拌站（樓）發(fā)展到198家，年設(shè)計生產(chǎn)能力已達8200萬m3；上海市商品混凝土協(xié)會備案的生產(chǎn)站點有226個，設(shè)計生產(chǎn)能力為1.1～1.2億立方混凝土，上海市2005全年完成商品混凝土供應(yīng)5016萬m3；江蘇全省混凝土設(shè)計生產(chǎn)能力在2005年達15006.5萬立方米，全年實際供應(yīng)混凝土方量5730.975萬立方米；浙江省全省混凝土設(shè)計生產(chǎn)能力在2005年達4050萬立方米，全年實際供應(yīng)混凝土方量2500萬立方米。通過以上這一組數(shù)據(jù)可以看出，在國內(nèi)一線城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，商品混凝土總生產(chǎn)能力已經(jīng)非常龐大，實際生產(chǎn)能力與設(shè)計生產(chǎn)能力之間存在著巨大落差。
二 商品混凝土行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了過度競爭現(xiàn)象
過度競爭產(chǎn)生的原因，在于巨大的生產(chǎn)能力和市場消化吸收能力之間的巨大落差，在于企業(yè)提供產(chǎn)品的同質(zhì)化和無差別化。由于行業(yè)的特殊性質(zhì)，國內(nèi)絕大多數(shù)商品混凝土企業(yè)的組織形式、管理模式、生產(chǎn)力水平非常接近；而且行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間有效整合嚴重不足。當眾多以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平的企業(yè)展開競爭時，過度競爭就是必然結(jié)果。
在眾多的競爭者中，混凝土企業(yè)為了爭奪工程項目，不惜使用低價策略，在產(chǎn)品價格上展開惡性競爭，競相降低競標價格，如此惡性競爭直接導(dǎo)致了不少企業(yè)不得不面對的“沒活干著急，有活干更著急”的尷尬現(xiàn)象。低價競爭策略直接攤薄了企業(yè)的實際利潤，嚴重束縛了企業(yè)自身的良性積累和自我發(fā)展能力的提高，在這種惡性循環(huán)下，大多數(shù)混凝土企業(yè)最終不得不面對企業(yè)發(fā)展后勁不足、市場競爭能力日趨萎縮的不利局面。
三 混凝土企業(yè)的健康發(fā)展之道
3.1以企業(yè)自身的基礎(chǔ)條件出發(fā)，堅決把企業(yè)做大做強
雖然同處于相同的市場環(huán)境下，不同的企業(yè)因為歷史的原因或者自身長期的積累，處于相對比較有利的競爭地位，這部分企業(yè)有能力也有可能通過擴張、自身發(fā)展、合作等方式，形成一個大的聯(lián)合體，充分利用規(guī)模優(yōu)勢達到降低采購成本、實現(xiàn)良性內(nèi)部循環(huán)、提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的目的，從而走上“整合——優(yōu)化——提高——發(fā)展——做強——再整合”的良性循環(huán)發(fā)展的道路。
低水平競爭、同質(zhì)化競爭、戰(zhàn)術(shù)的競爭、短期的競爭，是沒有出路的。必須以戰(zhàn)略眼光進行戰(zhàn)略決策，進行戰(zhàn)略管理。不僅要生存，而且要發(fā)展才是高層次的發(fā)展。對于大型商品混凝土企業(yè)，戰(zhàn)術(shù)性適應(yīng)只能解決生存問題，戰(zhàn)略上適應(yīng)才能解決發(fā)展問題；大型企業(yè)有獨特的優(yōu)勢如資質(zhì)等級高，市場信譽好；裝備先進，技術(shù)手段多；人才集中，員工素質(zhì)高；現(xiàn)金流量充沛，財務(wù)狀況好，還有進一步發(fā)揮的潛力。關(guān)鍵是要從戰(zhàn)略出發(fā)，從增強企業(yè)核心競爭力出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)特點，融入建筑施工市場環(huán)境，實施戰(zhàn)略管理，使企業(yè)真正進入戰(zhàn)略創(chuàng)新的時代。
大型商混企業(yè)，需要堅持實施四大戰(zhàn)略：
一是品牌化發(fā)展戰(zhàn)略。在國內(nèi)商品混凝土品牌還十分落后的情況下，企業(yè)的優(yōu)質(zhì)品牌不能變。從員工的品牌知識、理念、行為方向教育方面，從打造高速度、高質(zhì)量、高技術(shù)的品牌工程方面，從通過大眾媒體進行品牌宣傳和品牌形象推銷等方面，始終不斷強化企業(yè)的品牌效應(yīng)，始終不斷地提高企業(yè)品牌的含金量，始終不斷地提升企業(yè)的品牌知名度。
二是科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。要占領(lǐng)市場，超出對手，必須依靠科技創(chuàng)新。要爭取主動，盡可能在獨特的、難以交易的、難以模仿、能創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)價值的企業(yè)核心競爭力上下功夫。
三是企業(yè)文化提升戰(zhàn)略。以共同的價值標準、企業(yè)精神、文化信念為核心，以員工的良好行為規(guī)范為約束，形成企業(yè)共同價值和價值取向，企業(yè)文化成了企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的保證，成了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)推動力。
四是資源優(yōu)化整合戰(zhàn)略。整合優(yōu)化是為了加強管理，提升水平，增強企業(yè)核心競爭能力，提高投入產(chǎn)出率，提高管理效率，創(chuàng)造高效益。
3.2堅決實施精細化管理，向管理要效益
商品混凝土企業(yè)由于自身的作業(yè)特點，長久以來，管理松散，由于缺乏合理的流程和有效的信息支持，決策時往往只能依靠極其有限的信息，有時甚至只能依靠“拍腦袋”，因此很難保證決策質(zhì)量，同時，由于對合同難以實施過程管理，對合同的監(jiān)控只能停留在“秋后算賬”的水平上，貽誤很多規(guī)避經(jīng)營風險的機會，造成管理黑洞和成本增加，也因為管理的規(guī)范性受人為因素影響很大，缺乏可追溯性，造成管理上的漏洞。
管理上的失之毫厘，就會造成實際中的差之千里，在目前商品混凝土市場嚴重的同質(zhì)化競爭情況下，任何一點管理上的疏忽或者失誤，都會帶來非常嚴重的后果。商品混凝土企業(yè)的合同管理作為一個持續(xù)性的經(jīng)營管理過程，其必要性不言而喻。對于商品混凝土企業(yè)而言，精細化管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在幾個方面：
l 完善企業(yè)內(nèi)部的管理流程和管理體系，推進管理體制改革，理順企業(yè)內(nèi)部各部門的管理關(guān)系和權(quán)責利關(guān)系。
l 在全局范圍內(nèi)統(tǒng)籌調(diào)控各項資源的使用和支配，對物資、資金實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度和有序流動，保證各種經(jīng)營要素的合理使用。
l 抓好合同的過程管理，真正把企業(yè)管理人員的管理范圍拓展到具體合同管理層面，有效的完成對單一合同的動態(tài)實施成本和即時進度的細節(jié)管理，樹立“單一合同成敗=市場成敗”的意識和觀念，確保管理過程不留死角。
l 強化企業(yè)的現(xiàn)場管理和績效管理，提高管理效率，落實管理責任。
結(jié)束語
國內(nèi)的建筑施工市場的競爭環(huán)境將日益激烈，作為上游供應(yīng)商的商品混凝土企業(yè)必將越來越多的承受施工企業(yè)轉(zhuǎn)移的各種壓力和風險，而商品混凝土行業(yè)是區(qū)域性非常強的一個行業(yè)，在日益激烈的區(qū)域競爭市場環(huán)境下，哪個企業(yè)的內(nèi)功練得好，哪一個企業(yè)的市場適應(yīng)力強，將會獲得更多的市場機會，獲得有利的競爭地位。
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