走出低谷后的雄風重振之路——訪甘肅祁連山水泥集團股份公司董事長楊皓
作為甘青藏地區(qū)的龍頭水泥企業(yè)，甘肅祁連山水泥集團股份有限公司，最近幾年的成績著實耀眼。2001年，公司在永登本部建成投產全省首條日產2500噸新型千干法水泥生產線，改寫了甘肅省沒有大型新型干法水泥生產線的歷史；2002年，在永登公司本部又建成投產全省第二條日產2500噸新型干法水泥生產線，完成了公司本部產業(yè)結構的升級和調整，形成了以省會蘭州為中心的永登生產基地；2003年，積極實施低成本擴張戰(zhàn)略，收購控股了甘肅武山水泥廠年產100萬噸水泥主業(yè)生產經營性資產，組建了天水祁連山水泥有限公司，隨后，又依托新公司收購控股了甘谷甘肅浴佛水泥公司日產千噸新型干法水泥生產線，完成了對天水地區(qū)的戰(zhàn)略布點，將觸角伸向隴南和陜西部分地區(qū)，形成了以天水市為中心市場的武山生產基地；2004年，積極實施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，在平涼建成投產了日產2500噸新型干法生產線，形成以平、慶地區(qū)為中心市場的平涼生產基地；2006年，又斥巨資收購大通河公司年產180萬噸新型干法生產線，形成了跨甘青兩省、以西寧為中心市場的“大通河”生產基地。
然而這一系列成績之外，很多人都注意到另外一個事實。“祁連山”水泥的突然發(fā)力，加迅速發(fā)展是從2001年開始，而在這之前，或者切確的說是在2000年之前，“祁連山”“祁連山”在中國水泥行業(yè)內一直是不溫不火，年產能只有100多萬噸，且沒有一條新型干法水泥生產線，也一直沒能實現(xiàn)走出永登總部發(fā)展主業(yè)的愿望水泥雖然，只是保持了繼續(xù)繼承自己的優(yōu)良傳統(tǒng)——自1963年來連續(xù)不虧損的優(yōu)良傳統(tǒng)。，此外，“祁連山”在中國水泥市場上一直是不溫不火，年產能規(guī)模卻只有100多萬噸，且沒有一條新型干法水泥生產線，也一直沒能實現(xiàn)走出永登總部發(fā)展主業(yè)的愿望。然而，跨越了千禧年之后，這個徘徊不前的狀況迅速被打破，并且保持持續(xù)快速地發(fā)展。不得不讓人感到好奇： 在世紀之交的2000年，“祁連山”水泥內部究竟發(fā)生了什么事情？
原來，2000年就是在這一年里，“祁連山”易帥，——楊皓成為了“祁連山”的領軍人物，這個為人低調，處事溫和但卻擁有沉穩(wěn)、睿智、勇于創(chuàng)新的品質的“祁連山”新領導人，在走馬上任之后，卻一反他性格中的溫和個性，外引內聯(lián)，年年大動作，迅速擴大產能和提高對西北市場的占有率，開始了稱王大西北的宏圖霸業(yè)。那么究竟是怎樣的理念讓“祁連山”迅速崛起如此之迅速？楊皓和他的“祁連山”人又是如何實現(xiàn)他們的宏圖霸業(yè)的？他們經歷了什么，又將經歷什么？2006年底，中國水泥網訪問了楊皓，聽這位“祁連山”鐵腕主帥向我們逐一解密。
中國水泥網CEO邵俊采訪楊皓董事長
從“四十年不虧損”后，到繼續(xù)“穩(wěn)中求進”“突出主業(yè)，做大做強”
邵?。骸捌钸B山”作為一家有國有大型企業(yè)為主體改制上市的公司。，一直以來應該說發(fā)展都相當穩(wěn)定，特別是2000年之后，呈加速度的發(fā)展趨勢。2000年就建設了甘肅省第一條2500t/d生產線。請您談談為何當初會有這個決定以及近幾年的發(fā)展歷程。
楊皓：“祁連山”是1996年上市的水泥上市公司，前身是永登水泥廠，是國家“一五”期間156個重點建設項目之一。當時裝備水平、生產能力都比較大，但是后面的發(fā)展速度慢了，特別是進入八九十年代，新型干法水泥在國內都大量上的時候，我們沒有抓住最有利的時機及時上新型干法線。1996年公司上市，募集了資金，但也沒有投到主業(yè)上，在當時的大背景下，大部分資金都投向非主業(yè)，如陶瓷、到東南沿海，搞房地產、酒店餐飲，但是收效很低，回報很差。
“祁連山”人的傳統(tǒng)特點就是處事比較謹慎，從60年代初開始，一直到現(xiàn)在，連續(xù)40多年沒有虧損，這在大型國有企業(yè)里面是比較少見的。但是到了90年代末，新世紀以后，如果我們還是用原來的6條濕法窯，還繼續(xù)這樣去經營水泥產業(yè)的話，我們“祁連山”水泥就沒什么前景了，因此2000年底，我從原來的總經理改出任為集團的董事長組建新的團隊后，我們在思考在研究下一步的發(fā)展和定位問題時，我們提出的理念就是“穩(wěn)中求進”，確。我們定的目標就是“突出主業(yè)，做大做強”。所以從2001年開始，基本上一年一個臺階在發(fā)展。這幾年我們“祁連山”的生產規(guī)模由2000年的100多萬噸發(fā)展到現(xiàn)在產能的680萬噸。2006年截至11月底，整個產銷量，包括商品熟料，一共是預計548萬噸左右。
這幾年“祁連山”的主業(yè)發(fā)展還是比較快的，但是由于國內的水泥業(yè)，特別是西部欠發(fā)達地區(qū)，產業(yè)結構調整的路還很長，完成結構調整的目標還相當困難。所以我們一方面在上新型干法線，發(fā)展先進生產力，一方面還要和西部落后的小水泥企業(yè)合作競爭，因此這幾年我們雖然增產了，但沒有增效；逐步在做大，但沒有在做強。
2006年之前連續(xù)7、8年時間里，西北水泥市場的競爭極為激烈，各家水泥企業(yè)都在拼價格，都想以此占領市場的份額，因此每年水泥價格都在下降。2005年最低，我們企業(yè)的利潤只有1500多萬。而2006年利潤的回升收主要是在收購大通河之后，價格挺住略有上漲，特別是平涼新建的廠、收購的武山廠（就是現(xiàn)在的天水祁連山公司），在甘肅隴東南地區(qū)市場需求比較旺，營銷策略也比較得當，所以“祁連山”水泥的效益比較上年好，截至到11月底，已經突破3000萬。
并購“是一個正?，F(xiàn)象”
邵俊：“祁連山”在并購方面做的相當出色。2006年收購了最大的競爭對手大通河水泥，以及壽鹿山水泥。接下來“祁連山”還有什么樣的并購動作？您是如何看待這兩年外資進入中國水泥行業(yè)這個現(xiàn)象的？
楊皓：我們當初定的“突出主業(yè)，做大做強”，“兩條腿走路”發(fā)展思路，通過兩種模式來實現(xiàn)。一個是不斷新建新型干法線，一個是對我們共同的市場內有一定競爭力并具擁有有干法生產線的企業(yè)合作。這幾年做得比較成功的有兩個案例：，第一個是2003年我們出資收購了武山水泥的生產經營性資產，2004年進一步把我們的控股比例進一步提高到了51％，達到了絕對控股。第二個就是2006年收購大通河。當然，“大通河”收購以后大通河也有一定的難度，因為這幾年的市場競爭付出的代價是雙方的。2006年我們對收購后的“大通河”也投入了不少財力和精力，此時的“大通河”有些設備需要維修欠修，還因為有一些歷史問題，而沒有按照上市公司的財務規(guī)劃去運營，所以這一年“大通河”是虧損的。我們計劃用2007、2008年兩年時間對它的設備、工藝等各個方面存在的問題進行逐一解決。
下一步，收購“壽鹿山”我們也談了一段時間，目前還沒有正式走在一起，但是兩家合作的意愿都比較強烈，這只是個時間問題。還有一些在甘肅青海地區(qū)的一些符合條件的愿意走到一起的水泥企業(yè)，我們都在接觸洽談合作事宜。
對并購來說，我們一定要抱著一種慎重態(tài)度，要充分了解，對雙方都有利，能實現(xiàn)共贏，能達到這樣的一個目標，大家就可以一起合作。中國是第一水泥生產大國，同時也是第一水泥消費大國，這幾年國民經濟發(fā)展速度比較快，水泥的需求比較旺盛，產銷量逐年增長。在這個時期國家搞改革開放，打開國門引進外資，在這種背景下，外資企業(yè)大量地進入，也是一個正常的現(xiàn)象。
“以朝著整合西北市場這個目標前進為目標”
邵?。骸捌钸B山”作為甘青藏地區(qū)最大的水泥企業(yè)，在本地市場很有“話語權”，您認為目前當?shù)厮嘈袠I(yè)狀況以及市場將會如何發(fā)展？
楊皓：甘青藏的排頭兵這個稱號沒有問題，但是說有很大的“話語權”，目前還沒有做到。由于我們在隴東南地區(qū)、甘肅的東南部有平涼公司，、天水公司，市場又比較好，“祁連山”在這個區(qū)域內的市場份額能達到70％左右，所以“話語權”可以比較明確。
但是在隴中和海東這兩個人口相對比較密集，經濟相對發(fā)達的地區(qū)內，由于競爭對手比較多，除大的水泥企業(yè)外，還有一批上了1000噸、700噸的小干法水泥生產企業(yè)，另外還有很多機立窯小水泥企業(yè)，供大于求的矛盾比較明顯。在這個區(qū)域，我們“祁連山”的市場份額只有三分之一左右，“定價權”“話語權”還不是很強。因此，我們收購了大通河只是止住了西北市場水泥價格下跌的趨勢，真正要讓水泥漲上來，一方面，我們要加快發(fā)展，準備繼續(xù)通過新建、通過并購等方式在這個區(qū)域內把“祁連山”的水泥做大；一方面通過市場競爭，強抓住目前西部地區(qū)大工程多的機遇，把水泥價格抬上來。
應該說蘭州、西寧地區(qū)的水泥價格在全國來說都是最低的區(qū)域之一，這個地區(qū)水泥業(yè)的競爭激烈的程度，從全國來說也是比較殘酷的。因此在這個區(qū)域內，我們必須要把它進一步整合好。所以我們搞非公開定向增發(fā)也好，進一步建新線發(fā)展也好，并購也好，都是朝整合西北市場這個目標前進。
非公開定向增發(fā) “確有其事”
邵?。鹤罱邢⒎Q，香港惠理基金會和中材料集團都與貴公司在洽談合作事宜，能否談談這方面的情況？
楊皓：我們最近在準備做非公開定向增發(fā)，確有其事，并且在積極扎實地推進中。
目前“祁連山”到了發(fā)展關鍵時期，前景非常好，我們力爭打造一個甘青藏地區(qū)千萬噸級的大型水泥集團。但是如果要繼續(xù)向前發(fā)展，就必須解決資金問題。在宏觀調控情況下，一味靠銀行的貸款不是一個很好的辦法，而且覆蓋率負債率還有一定的影響控制。因此我們更主要的是注重利用上市公司的平臺去融資。這次非公開定向增發(fā)，從股市上募集資金，對于我們“祁連山”的發(fā)展是至關重要的。
目前我們還在廣泛的地接觸有意向投資的單位，在這些有意向的投資者中有外資企業(yè)也有內資企業(yè)，有產業(yè)資本也有金融資本，有國企還有民營企業(yè)、基金機構，但是到現(xiàn)在還沒有確定下來。一旦確定，作為一個上市公司，我們將按照“祁連山”的一貫作風，通過正規(guī)渠道及時準確地進行信息紕漏披露。
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“循環(huán)經濟、綜合利用”是“優(yōu)勢，也是責任”
邵俊：純低溫余熱發(fā)電以及CDM（清潔發(fā)展機制）是當前水泥行業(yè)的熱點，能否請您介紹一下“祁連山”在這方面生產技術上的應用發(fā)展？
楊皓：關于余熱發(fā)電這幾個項目我們也是在不斷學習中發(fā)展中。但是在西北水泥行業(yè)里，我們“祁連山”在純低溫余熱發(fā)電這個項目上走得還是比較快的。2005年我們就在永登生產基地開始建設設立了這個項目，到2006年12月已經基本建成投入發(fā)電，將會給企業(yè)帶來比較明顯的效益增長點。未來我們計劃在“祁連山”四大生產基地里面，不管是現(xiàn)有的還是有新建的生產線，凡是有條件建設這個項目的，我們都要上。另外，我們接觸CDM項目也比較早，在2006年上半年，我們已經和瑞士的能源署簽了合作協(xié)議，目前國家發(fā)改委孩子已經還在審批，應該沒有什么問題。
企業(yè)都是以盈利為目的的，但是在發(fā)展過程中，千方百計地降低成本的同時，一定要考慮循環(huán)經濟綜合利用，這是水泥業(yè)發(fā)展的一個基本規(guī)律，也是水泥特有的一個優(yōu)勢，這既是一個企業(yè)提高效益的途徑，也是一個社會責任。
建設“以人為本”的“和諧企業(yè)”
邵俊：企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)的理念，“澆鑄真誠、凝固永恒”是“祁連山”的企業(yè)理念，這個理念在平時的經營中是如何體現(xiàn)？
楊皓：提出這個理念我們有兩方面的考慮，。一方面，面對市場，面對客戶，“澆鑄真誠，凝固永恒”它反映了水泥的特性，也包含客戶和我們合作，我們就通過真誠的方式長期合作。而客戶使用了“祁連山”的水泥，它凝固出來的工程項目，應該是可靠的、放心的。我們用誠信取得用戶社會對我們的認可。
另一個方面是從我們的企業(yè)文化來看，我們企業(yè)要“以人為本”，也要講誠信。不管是我們老永登水泥廠還是信新并購的水泥廠，大家走在一起，就要有一個共同的理想，共同的目標，同心同德，真誠的合作。每一個人都以創(chuàng)造企業(yè)的最大價值為己任，把個人融入到企業(yè)中，員工和員工之間相互理解、相互吸引，真正形成這種和諧的關系，這樣企業(yè)才有凝聚力，才有永恒的生命力。
邵?。何渖?、大通河都是國有企業(yè)，每個廠原來都有幾千名職工，而一個條現(xiàn)代化企業(yè)新型干法生產線只有要兩三百個人，你們要完成在轉型中是怎么，怎么來解決這個問題的？。你們的人才戰(zhàn)略是怎么樣的？
楊皓：我們企業(yè)在成長發(fā)展過程中，“以人為本”是我們企業(yè)文化的基礎?，F(xiàn)在國家在提倡建設和諧社會，我們企業(yè)也要辦成和諧企業(yè)，既要加大改革的力度既，也要發(fā)揮現(xiàn)有各方面的人才的積極作用。這幾年，相比某些水泥企業(yè)大量引進先進的產業(yè)資本，我們“祁連山”更注重引進金融資本，原因之一也是因為個別產業(yè)資本引進的時候，可能會用猛藥，大刀闊斧地改革生產力的同時，很多員工會因此而失去自己的崗位和工作。但是我們在減員增效方面也是一年一步地進行，不斷采取有效的措施。比如永登公司，2004年開始實行扁平化管理，原先十幾個車間現(xiàn)在只有四個作業(yè)區(qū)；原來20二十幾個管理部門，現(xiàn)在只有6個人；管理人員原來是兩百多名，現(xiàn)在只有幾十個。永登原來3000多職工，100萬產能，但是現(xiàn)在的產能已經達到280萬，在崗正式職工只有1600多人，勞動生產力和原來相比大大地提高了。還有一個辦法可以在加快發(fā)展的同時，解決員工就業(yè)問題的辦法是，，也可以就是將技術工人骨干分流出去，比如平涼建線，收購等。
從人來才材戰(zhàn)略來講來說，要做好一個企業(yè)，必須“以人為本”。企業(yè)要做大，人才戰(zhàn)略必須要跟上?，F(xiàn)在我們有一批業(yè)務過硬，、事業(yè)心也比較強的技術骨干，這是我們寶貴的財富。在也不斷在吸引新的人才進入企業(yè)。的同時，我們更要留住我們現(xiàn)有的這些技術骨干，要讓他們感覺到在“祁連山”工作是有前途的，要給他們提供發(fā)展的平臺，要不斷委以重任，發(fā)揮他們的才能，這樣才能留住人才，所以這幾年我們的員工隊伍包括高層管理團隊還是比較穩(wěn)定的。
未來2007年我們要“重振雄風”
邵?。好鎸π碌?007年，“祁連山”未來發(fā)展計劃和目標是什么？
楊皓：面對2005年的低谷，2006年年初我們提出了“沖出低谷，重振雄風”的目標，外抓市場，內抓管理，從內外兩個方面來下功夫，目前來看，走出低谷已經初見成效，利潤相比上一年有了相對明顯的大幅度提高。我們分析了一下我們未來的情景，這幾年我們面臨的市場機遇還是比較不錯的，隨著國家西部大開發(fā)力度的力度加大，區(qū)域內一些大項目陸續(xù)開工，像2007年，黃河上游有6座大中型水電站、大壩等的建設都需要用到特種水泥，基本上都是用 我們“祁連山”的水泥。另外我們目前了解到，2007年即將開工建設的鐵路干線有5條，支線有4、5條，還有高速公路已經列在建設計劃上的高速公路有7條，都在我們市場區(qū)域內。2005年我們的產銷量是四百四百多萬噸萬噸，2006年是五百四十多萬噸，而2007年我們的產銷量目標是五百九十五萬噸。
在效益方面，據(jù)了解，2007年國家將頒布新水泥標準，要取消32.5普通水泥，對于我們這些擁有新型干法線，產品質量穩(wěn)定的大企業(yè)來說都是一個機遇，我們應該抓住這個機遇，把42.5的水泥的價格提高上去。所以2007年我們初步算了一下，經濟效益會有一個比較明顯的增長，而且不僅是明年，包括未來3到5年內都將有一定的增長空間。在十一五期間，國家對西部開發(fā)的投資額，GDP增長的幅度，都會比較高，國家規(guī)劃也比較高所以，由我們在注重做大，注重市場份額的同時，我們將更注重提高企業(yè)的經濟效益。
另外，初步打算利用這次非公開定向增發(fā)，2007年在隴南馬上建設建立一條新型干法水泥生產線，爭取用10個月的工期建成這條年日產2000噸，日產70萬噸的生產線。我們計劃收購平涼公司和天水公司其他全部股份，成為我們的全資子公司。下一步我們計劃在青海的黃湟中布點州，如果有可能，我們將在2007年下半年就開工建設生產線。另外，我們已經還初步考察了在蘭州以北，的白銀地區(qū)，白銀公司有石灰石礦，有閑置的廠房，現(xiàn)成的土地，愿意和我們合作，用這些資源我們來建立一個水泥廠，建一條新型干法線。通過新建及并購，我們的目標就是“十一五”期間打造千萬噸級的大型企業(yè)。
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