建華管樁2005年工作總結(jié)

第一、回顧與總結(jié)

      2005年，建華管樁在各級政府及上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和支持下，經(jīng)過全體建華人的共同努力，再創(chuàng)新高，連續(xù)九年穩(wěn)居全國行業(yè)產(chǎn)銷冠軍，并獲得多種榮譽(yù)：中山建華、江蘇建華、上海建華同時榮列“中國建材百強(qiáng)”；中山建華榮獲中國建材行業(yè)“知名企業(yè)”、中國混凝土行業(yè)“優(yōu)秀企業(yè)”、“廣東省企業(yè)100強(qiáng)”及“廣東省用戶滿意企業(yè)”稱號；建華管樁獲得“廣東省名牌產(chǎn)品”、中國建材行業(yè)“知名品牌”及中國水泥制品工業(yè)協(xié)會的“推薦名牌產(chǎn)品”稱號。各省外公司也充分得到當(dāng)?shù)卣褪袌龅恼J(rèn)可：上海建華獲得上海市松江區(qū)“百強(qiáng)納稅企業(yè)”及“資信等級A級證書”；江蘇建華被評為江蘇省“質(zhì)量信得過企業(yè)”、江蘇省“重點(diǎn)服務(wù)僑港資企業(yè)”、句容市“十強(qiáng)外資企業(yè)”及“AAA級資信企業(yè)”；天津建華作為唯一的管樁企業(yè)獲得了天津市“混凝土專業(yè)委員會副主任單位”榮譽(yù)稱號；湖北建華通過了ISO9001認(rèn)證并獲得武漢市東西湖區(qū)“十佳企業(yè)”榮譽(yù)；福建建華通過了ISO9001認(rèn)證并獲得閩侯縣“十大功勛企業(yè)”稱號。至此，建華管樁所屬公司全部通過了ISO9001認(rèn)證。

      眾所周知，2005年是國家持續(xù)實(shí)施宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的一年，國家整個經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度放緩。對管樁行業(yè)來講，整個市場形勢是供大于求，許多管樁企業(yè)減產(chǎn)、停產(chǎn)甚至轉(zhuǎn)行，但建華仍然是“一支獨(dú)秀”。2005年，建華管樁集團(tuán)公司的年產(chǎn)值達(dá)到37億元人民幣,比上年增長32%,總銷量比上年增長38.8%，超出年初計(jì)劃9.7%。其中，中山建華銷售與上年基本持平,超出年初計(jì)劃2.5%；上海建華銷售比上年增長55.5%，超出年初計(jì)劃18%；江蘇建華銷售量比上年增長75.6%，超出年初計(jì)劃17.5%；天津建華銷售量比上年增長61.9%，完成年初計(jì)劃97.7%；湖北建華銷售量比上年增長248%,超出年初計(jì)劃6%；福建建華銷售量比上年增長48%,超出年初計(jì)劃17.7%。

      之所以能取得如此好的成績，主要原因有如下三點(diǎn)：

      1、植根于中國古代管理思想的企業(yè)文化能夠得到全體建華人的認(rèn)同和執(zhí)行。05年，公司在企業(yè)文化建設(shè)方面卓有成效，企業(yè)文化的內(nèi)涵得到充實(shí)且更易理解和執(zhí)行。首先，在理論方面，大力宣講和倡導(dǎo)陳云同志的名言：“不唯上、不唯書、只唯實(shí)；交換、比較、反復(fù)”，拓展和深化公司的“求實(shí)、務(wù)實(shí)”精神。其次，在實(shí)踐方面，公司提出善待人才的五大準(zhǔn)則：真情、讓利、尊重、包容、提升。再次，具體提出建華企業(yè)文化——“負(fù)責(zé)任”的五個條件：①要有責(zé)任意識；②要上下負(fù)責(zé)、彼此負(fù)責(zé)；③要責(zé)任到位；④要有知識和能力；⑤要堅(jiān)持不懈。

      2、部署有方、推進(jìn)得力。

      鑒于國家實(shí)施宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的大勢，年初以20%的增長為目標(biāo)。從績效來看，我們超額完成了任務(wù)，說明我們本著順應(yīng)國家形勢，理性地把握市場大勢，沒有好高騖遠(yuǎn)，這是部署有方。推進(jìn)得力主要表現(xiàn)在以下三個方面：1、抓住市場增長點(diǎn)。公司在市場策略上以長江流域?yàn)橹攸c(diǎn)，且在年初就充分利用建華管樁的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，統(tǒng)籌推進(jìn)。從績效來看，我們的利潤增長點(diǎn)正是在上海建華、江蘇建華和湖北建華，說明公司看得準(zhǔn)且推進(jìn)到位。2、扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行公司的企業(yè)文化，將“以人為本、無為而治”的管理理念落到實(shí)處，05年，建華學(xué)院共舉辦了22期管理人員培訓(xùn)班，狠抓人才培養(yǎng)。3、狠抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行到位。提倡 “在工作中不找任何借口”，倡導(dǎo)“簡單、高效”的實(shí)用主義執(zhí)行原則，希望達(dá)到“一個團(tuán)隊(duì)，一個目標(biāo)、一個方向、行動一致、步調(diào)一致。”

      3、各公司能夠從自己的實(shí)際出發(fā)，開拓進(jìn)取。

      中山建華05年的生產(chǎn)和銷售基本與去年持平，但市場份額卻由25%升至30%。三個分廠向省外公司學(xué)習(xí)，在廠容廠貌的整治方面，均有較大的改善。在成本控制方面，以倉庫牽頭，采用事先設(shè)定的領(lǐng)用計(jì)劃來控制物料消耗，效果顯著。

      上海建華無論在市場開拓還是內(nèi)部管理方面都是建華的一面旗幟。上海建華憑借過硬的質(zhì)量在競爭激烈的上海灘獨(dú)樹一幟，市場占有率達(dá)60%以上，成功的經(jīng)驗(yàn)主要是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行公司的企業(yè)文化和管理理念，提出“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”并執(zhí)行到位，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)抓生產(chǎn)管理。

      江蘇建華抓住時機(jī)，看準(zhǔn)市場，擴(kuò)大了2條生產(chǎn)線，以規(guī)模效益和充分利用地理位置的成本優(yōu)勢帶動市場，在江蘇省各地密集設(shè)立辦事處，開拓區(qū)域市場和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，市場占有率達(dá)50%。8條生產(chǎn)線全部投產(chǎn)后，實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)1500萬米管樁的產(chǎn)能，成為全國最大的管樁生產(chǎn)基地。

      天津建華在區(qū)域市場容量小、付款意識差但競爭激烈的市場環(huán)境中能夠立足，且市場占有率達(dá)40%，本身就是一種成就的體現(xiàn)。天津建華的成功經(jīng)驗(yàn)主要在于領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神，培養(yǎng)人才，帶領(lǐng)出一支年輕的營銷隊(duì)伍，陸續(xù)打開天津、華北、東北市場。

      湖北建華面對當(dāng)?shù)厥袌霾粔蚶硇缘慕?jīng)營環(huán)境，堅(jiān)守建華管樁的企業(yè)文化，逐步得到當(dāng)?shù)卣褪袌龅恼J(rèn)可，市場占有率達(dá)70%以上。04年起堅(jiān)持實(shí)施業(yè)務(wù)員周日培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提升和鍛煉年輕的業(yè)務(wù)員，鍥而不舍地開拓周邊市場，在湖南、河南等市場已有回報，兩個新市場占湖北建華年銷量的20%。

      福建建華和我們建華這個大家庭相比處于“落后”地位，但在當(dāng)?shù)?，仍然是同行業(yè)第一品牌，市場占有率達(dá)40%。第四季度，在撤換了總經(jīng)理和營銷經(jīng)理之后，局面有所改觀。通過調(diào)整班子，改變思路，撥亂反正，嚴(yán)格控制原材料采購和生產(chǎn)過程物料消耗，加大市場開拓力度和加強(qiáng)培訓(xùn)，目前已初見成效。

      第二、存在問題

      總結(jié)05年的工作，主要存在以下四個方面的問題。

      1、整體表現(xiàn)良好，但發(fā)展不平衡。建華管樁自2002年在省外投資建廠以來，大部分公司的投資都有了良好回報，但福建建華仍然沒有效益。面對區(qū)域市場容量小，市場無序競爭，福建建華沒能很好地把握市場的脈搏，初期參與不斷降價的惡性“價格戰(zhàn)”，乃至于“虧本”競爭，未能著力培養(yǎng)忠誠客戶。另一方面，內(nèi)部管理混亂，生產(chǎn)成本居高不下，各項(xiàng)消耗指標(biāo)超出建華其它公司。主要原因在于沒能貫徹執(zhí)行建華的企業(yè)文化和管理理念，管理松懈，沒能嚴(yán)格要求下屬，提升下屬的能力。另外，高層管理人員不能以高標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求自己，找客觀原因或與同行比較而不是和建華最好的公司比，所以效益是全建華最差的，要奮起直追，迎難而上，盡快扭轉(zhuǎn)不利的局面。

      2、各公司大方向把握不錯，但不夠穩(wěn)定。

      2005年各公司在安全管理方面表現(xiàn)得很不平衡。按事故成本計(jì)算,最差的公司是最好的上海建華（0.01元/米）的18倍；中山建華在安全管理方面與上年相比，退步較大，是集團(tuán)公司中事故起數(shù)最多的；天津建華和江蘇建華各發(fā)生一起重大安全事故。事故主要原因是管理人員不能深入現(xiàn)場，對員工的技能培訓(xùn)和監(jiān)管力度不夠。今后，要以“從嚴(yán)、過細(xì)”的原則加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理；加強(qiáng)以技能培訓(xùn)為重點(diǎn)的班組安全培訓(xùn)，切實(shí)讓員工明白違章操作的危害性和正確操作的必要性。

      銷售方面，上海建華05年6月份銷售業(yè)績突然下滑；湖北建華05年上半年，由于對汛期影響管樁市場行情估計(jì)不足，致使經(jīng)營一度處于被動局面。這些事例提醒我們必須時刻保持警惕，提前預(yù)防并應(yīng)對市場的變化，才能確保銷售的穩(wěn)定，從而少犯錯誤。
   
      3、后備人才不足。這不是數(shù)量的問題，而是“質(zhì)”的問題，主要是不能勝任崗位的需要。表現(xiàn)較為明顯的是某些從社會招聘的管理人員不能從“務(wù)實(shí)”的角度真正理解并切實(shí)執(zhí)行建華的企業(yè)文化和管理理念。05年，公司專門召開了人事工作會議，總結(jié)出建華管樁的事業(yè)就是培養(yǎng)人才的事業(yè)。我們要以“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)；創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新；提升、提升、再提升”為指針，真正做好人才培養(yǎng)工作。今后，對人才的吸收要“重質(zhì)不重量”，要嚴(yán)格要求和適量淘汰，建立健全人才競爭機(jī)制和規(guī)范化的考核考察制度。

      4、部分公司的貨款回收不夠理想。中山建華的回款率為：97.3%，完成年初計(jì)劃的97.3%；上海建華的回款率為：101%，超出年初計(jì)劃的4%；江蘇建華的回款率為：100%，超出年初計(jì)劃的3%；天津建華的回款率為：96%，超出年初計(jì)劃的2%；湖北建華的回款率為：92.4%，超出年初計(jì)劃的0.4%；福建建華的回款率為：98.5%,超出年初計(jì)劃的0.5%。有些公司因?yàn)槭袌龅墓┐笥谇蠖鴣y了方寸，不能嚴(yán)格要求下屬，致使部分業(yè)務(wù)員缺乏理性和風(fēng)險意識，一味追求銷售量，不能按規(guī)定的程序開展銷售工作，站在客戶的角度和公司講價錢，以至于不敢篩選客戶、跟進(jìn)客戶，按合同履行并追蹤貨款的到位。今后，除了將業(yè)務(wù)員的收入和回款率嚴(yán)格掛鉤并實(shí)施獎懲外，還要制定嚴(yán)格的銷售制度，加大合同評審力度并嚴(yán)格把關(guān)。另外，還要繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)員切實(shí)明白回款不僅關(guān)系到公司的生死存亡，也與自己的切身利益緊密相關(guān)，而公司的企業(yè)文化是追求長遠(yuǎn)利益，反對急功近利。

      第三、今后的任務(wù)

      2005年12月初，中共中央在經(jīng)濟(jì)工作會議中明確指出，2006年將繼續(xù)加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控，正確把握調(diào)控的力度和重點(diǎn)，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展和物價基本穩(wěn)定，國家實(shí)行穩(wěn)健的財政政策和貨幣政策，繼續(xù)控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模的過快增長。因此，2006年對各行各業(yè)仍然是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)，尤其是建材業(yè)，全體建華人都要有面臨“生死存亡”的危機(jī)感，要有“歸零”心態(tài)，千萬不要有躺在過去的功勞簿上睡大覺的思想，要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神和工作作風(fēng)。

      2006年，我們將在做好人才培養(yǎng)和市場開拓的基礎(chǔ)上做好如下工作：

      1、行業(yè)共贏、品牌擴(kuò)張。我們要和同行一道，擴(kuò)大管樁在市場上的知名度和美譽(yù)度，推進(jìn)管樁在基礎(chǔ)工程建設(shè)上的廣泛應(yīng)用，進(jìn)而擴(kuò)大管樁的市場占有率，將整個管樁行業(yè)、整個管樁品牌做強(qiáng)做大，才能真正達(dá)到行業(yè)共贏、品牌擴(kuò)張的目的。

      2、2006年，我們將繼續(xù)貫徹穩(wěn)步增長的思路，力求在2005年的基數(shù)上，建華管樁的總銷量增長15%，年銷量超過5000萬米。內(nèi)部管理方面，公司要繼續(xù)以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的良方，企業(yè)的安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、成本控制、效率提高都有賴于一個穩(wěn)定有序、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。另外，我們要加大技改力度，提高生產(chǎn)線的高效和自動化水平，降低工人的勞動強(qiáng)度并提高操作的安全性能。